الصادرات التكنولوجية والأعمال التجارية الدولية
بعد قراءة هذه المقالة سوف تتعرف على: - 1. مقدمة في الصادرات التكنولوجية 2. الدراية الفنية والمعلومات التقنية 3. فهم التكنولوجيا 4. التكنولوجيا كمنتج منتج قابل للتسويق 5. القيمة للتكنولوجيا 6. مكونات التكنولوجيا 7. الجانب القانوني للتكنولوجيا 8. أنواع صادرات التكنولوجيا 9 . مرحلة العمل في تكنولوجيا التجارة 10. صياغة عقد التكنولوجيا.
محتويات:
- مقدمة في الصادرات التكنولوجية
- الدراية والمعلومات التقنية
- فهم التكنولوجيا
- التكنولوجيا كمنتج يمكن تسويقه
- قيمة للتكنولوجيا
- مكونات التكنولوجيا
- الجانب القانوني للتكنولوجيا
- أنواع الصادرات التقنية
- مرحلة العمل في تجارة التكنولوجيا
- صياغة عقد التكنولوجيا
1. مقدمة في الصادرات التكنولوجية:
تشكل الصادرات التكنولوجية أحد أهم جوانب الأعمال التجارية الدولية. وهو يعمل كمضاعف للقوة لتوسيع التجارة في مجموعة متنوعة من القطاعات مثل المواد الخام والمصنع والمرافق والبناء والسلع والخدمات. العناصر المختلفة التي تشكل "التكنولوجيا" هي الاختراعات وبراءات الاختراع والتراخيص والدراية.
تتمتع الاختراعات (والعمليات) بحماية قانونية في شكل براءات اختراع. يتم تحويل الاختراعات وبراءات الاختراع من خلال الابتكار إلى سلع ملائمة تنطوي على عمليات معينة ، ومنهجية ، ومواد ، ومعدات ، واختبار ، وما إلى ذلك ، محكومة تحت أداءات محددة.
وتسمى الأنشطة المختلفة المتضمنة بهذه الطريقة على أنها المعرفة الفنية / المنتجات المحددة. هذه الحزمة المتراكمة من المعرفة التي تساعد على إهداء المواد إلى منتجات قابلة للاستخدام عادةً ما يتم تغطيتها تحت "السرية" ، وهناك عدد قليل جدًا من القوانين التي توفر الحماية ، وأفضل حماية لها هي الاتفاقية / العقد المبرم بين حاملها والمستفيد.
2. الدراية والمعلومات التقنية:
الدراية هي أصل اقتصادي ولها قيمة سوقية تستند إلى فائدتها المستمدة ، وقابليتها للتكيف ، ومقبوليتها للاستغلال. يتم التعبير عن ذلك من خلال المعلومات التقنية المختلفة. معرفة كيف تغطي الاتفاقية الاختراعات المسجلة والتصاميم المسجلة. لم يتم تسجيلها أو نشرها.
إذا تم الإفصاح عن الدراية الفنية ، فلا يمكن حمايتها لأن البراءة ستكون بموجب صك قانوني. غير أنه في حالة الكشف عنها بصورة غير مشروعة ، يجوز لمالكها اللجوء ، دون المساس بأي سبل انتصاف تعاقدية ، إلى الحماية التي قد ينص عليها القانون العادي المنطبق: أضرار وربما أمر قضائي ضد المنافسة غير المشروعة والعقوبات الجنائية وغيرها من الأسباب. التي لا براءة اختراع الدراية كثيرة.
بادئ ذي بدء ، لا يكون الاختراع دائمًا قابلاً للبراءة. قد تكون الدراية الفنية لاحقة لبراءة الاختراع ؛ قد تؤدي الخبرة المكتسبة من خلال الاستغلال الصناعي للبراءة إلى معرفة تكميلية يمكن أو لا يمكن الحصول على براءة اختراع بها.
أخيراً ، قد تكون الدراية بديلاً عن البراءة عندما تكون السرية مفضلة للأمن. تتكون المعرفة الفنية عادة من عدد من العناصر التي يكون عنصر واحد منها على الأقل أو ، في حالة فشل ، مجموعة من العناصر ، ذات طبيعة سرية. تضيف هذه السرية إلى القيمة الاقتصادية للخبرة وتعطي صفة قانونية خاصة لنقلها.
ليس السر بالضرورة دائمًا ، وليس بالضرورة امتيازًا لمالك واحد. ومع ذلك ، وبقدر ما يكون هناك سر ، وطالما لم يتم الكشف عنها ، يتمتع كل من أصحابها بميزة على منافسيه - وهي ميزة يكون المالك أكثر اهتمامًا باستغلالها لأنها مؤقتة.
تشتمل المعلومات الفنية على عناصر مثل المستندات الفنية: الصيغ ، الحسابات ، الخطط ، الرسومات ، الاختراعات ، العينات ، التصاميم ، الآلات ، الأجهزة ، قطع الغيار ، الأدوات ، الملحقات الخاصة ، التعليمات المتعلقة بتصميم أو تصنيع أو استخدام المنتج أو العملية ، ممارسات المتجر أو المشورة العملية بشأن التنفيذ ، والوصفات الفنية ، والتوضيحات المكملة للبراءة ، والبيانات المتعلقة بتنظيم العمل: المتطلبات المتعلقة بالمباني ، وتخطيط المصنع ، وطرق توجيه الإنتاج والتفتيش ، ومؤهلات الموظفين والبيانات المفيدة اقتصاديًا ، مثل تقدير التكاليف البيانات ، وما إلى ذلك).
3. فهم التكنولوجيا:
تستخدم مكونات "التكنولوجيا" في المنتجات القائمة على المعرفة بشكل أساسي للتحول إلى أسواق جديدة أو توسيع حصة السوق في الأسواق الحالية. ويشكل هذا أيضًا جزءًا من "استراتيجية" التوسع في التسويق الدولي ، التي تمت مناقشتها سابقًا.
تشكل التكنولوجيا والاستراتيجية معاً مفهوم الاستراتيجية التكنولوجية التي تتطلب ثلاثة مكونات أساسية للانتشار في الأسواق الخارجية / المحلية. الحاجة إلى التوسع وتحديد السوق / العميل المستلم وقدرة المؤسسة على دمج هذين العاملين في وحدة عمل مربحة. وتعزى معظم حالات الفشل إلى العامل الأخير.
ويستند عامل الحاجة إلى الموارد الداخلية للمنظمة وترتبط بوضع السوق في الداخل وفي الأسواق العالمية التنافسية حيث يوجد للمنظمة وجودها.
ويستند تحديد السوق المتلقي على الطلب ، والمستوى التكنولوجي ، والهيكل التعريفي والتجارة ، وظروف العمل ، ومتطلبات رأس المال ، والخدمات اللوجستية للتسويق ، وأخيراً العوائد - طويلة الأجل وقصيرة الأجل.
يعد المكون الثالث حيويًا للغاية ويتحمل المسؤولية بشكل أساسي عن التوسع العالمي في شركات مثل IBM و 3M و HP و Pepsi و Toyota و Ford و Macdonald وغيرها. وتتوقع هذه الشركات المتعددة الجنسيات الكثير من قواعدها في الخارج وتتأكد من أنها تحصل على ما هم يريدون.
فهم لا يستخدمونها لتوسيع نطاق أعمالهم التجارية العالمية فحسب ، بل يضعون منتجاتهم وخدماتهم أقرب إلى عملائهم. هذا القرب من قواعد العملاء يساعد الشركات متعددة الجنسيات على الاستفادة من المواهب المحلية ورؤوس الأموال والبنى التحتية لمزيد من التوسع في أعمالها العالمية. خذ حالة هيوليت باكارد.
لا تقوم وحدة الإنتاج في المكسيك بتجميع الحواسيب فحسب ، بل تنتج أيضًا لوحات ذاكرة كمبيوتر تعتمد على تكنولوجيا الشركة الأم. ولكن هناك حالات عندما ساهمت الوحدات في الخارج في ابتكار منتجات خاصة بها للشركة الأم ، خذ حالة شركة موتورولا.
صممت وحدتهم في سنغافورة واحدة من أجهزة النداء الأكثر شعبية لموتورولا. في الهند أيضا هناك العديد من الأمثلة خاصة في قطاع تكنولوجيا المعلومات. كانت عمليات شركة 3M في بنغالور مخصصة بشكل رئيسي لتصنيع البرمجيات ، لكن هذه الوحدة تقوم الآن بكتابة برامج كذلك للأسواق العالمية لشركة 3M.
في التوسع الخارجي يمكن أن يكون هناك احتمالان للطريق التكنولوجي. أولها هو نقل التكنولوجيا إلى المتلقي دون وجود أي ملزم لعمليات تسويق أخرى ، والثاني هو عندما يمتلك مورد التكنولوجيا الحصة في تلك المشاريع ، جزئياً أو كلياً ، ويستخدمها لزيادة توسعه في السوق.
في الأمثلة الثلاثة المذكورة أعلاه لكل من HP ، وموتورولا ، و 3 M ، استخدموا البديل الثاني لطريق التكنولوجيا للتوسع مع الفكرة الأساسية لاستخدامهم كمصدر للميزة التنافسية لمزيد من التوسع في الأسواق المعنية والأسواق الأخرى التي يمكن الوصول إليها من تلك المنصات التي دفعت لهم أرباح غنية.
هذا على النقيض من ما قامت به شركة Pilot Pen و Showa Koatsu Kogyo من الشركات في اليابان في الهند. كلاً من التكنولوجيا الموردة للإنتاج (Pilot Pen India، Allahabad، و Bharat Pumps & Compressors Ltd، Allahabad).
لم يكن لديهم اهتمام باستخدام تكنولوجياتهم لتوسيع السوق في الهند واستخدام القواعد الهندية للوصول إلى الأسواق العالمية. كانوا راضين بعد تلقي المدفوعات لهذه التكنولوجيا. لكن هاتين الشركتين الهنديتين فشلتا بشكل فادح في امتصاص التكنولوجيا وكانت النتيجة تتدرج تدريجيا.
4. التكنولوجيا كمنتجات قابلة للتسويق من المنفعة:
الأمثلة على الشركتين الهنديتين المذكورتين تجلباننا إلى الجانب الثاني من مبيعات التكنولوجيا ، وهذا هو وجهة النظر من الجانب المتلقي. ليس لدى متلقي التقنية فهم ما يستورده فحسب ، بل أيضًا لإدراكه بطريقة تمكنه من إعادتها للآخرين كتقنيته الخاصة بعد ابتكارها.
هذا يمكن أن يفعله فقط إذا كانت ثقافته التنظيمية متوافقة مع تلك الخاصة بحامل التكنولوجيا. التكنولوجيا هي أيضا ثقافة وتحتاج إلى بيئة مناسبة للانتشار من ثقافة إلى أخرى. كما الثقافات هي التطورات المستندة إلى الوقت ، وكذلك ثقافة التكنولوجيا.
إن تطوير التكنولوجيا هو عملية تستند إلى الوقت تبدأ من الاختراع الأساسي إلى الابتكار في منتج المنفعة. يعد POU مرة أخرى نقطة بداية للعديد من الأنشطة التي تحول POU معاً إلى منتج قابل للتسويق.
الأنشطة الأساسية المرتبطة بهذين هما:
منتج الأداة:
1. التطبيقات الممكنة للاختراع.
2. اختيار التطبيقات الواعدة.
3. تطوير النماذج الأولية.
4. اختيار المواد.
5. اختيار منهجية الإنتاج.
6. إنتاج مقياس تجريبي
7. اختبار المختبر والتعديل.
8. اختبار شامل وتعديل.
9. تجارب المستخدم.
10. توحيد المواد والمنهجية.
منتج قابل للتسويق:
(أ) أبحاث السوق
(ب) تقييم إمكانات السوق
(ج) تعديلات المنتج لتتناسب مع توقعات المستهلك المتوقعة.
(د) اختيار عملية الإنتاج.
(هـ) توحيد عملية الإنتاج.
(و) توحيد المنهجية.
(ز) اختيار وسائل الإنتاج (المنشآت والمعدات)
(ح) المطبوعات الزرقاء للمنتج والعمليات والإنتاج.
(ط) متطلبات المنفعة.
(ي) مراقبة الجودة.
(ك) التغليف والتوسيم.
(ل) متطلبات القوى العاملة.
(م) متطلبات الخدمة.
(ن) أدلة المستخدم.
(س) كتيبات الصيانة.
POU و MP معا تشكل هذه التكنولوجيا.
5. القيمة للتكنولوجيا:
هذه التكنولوجيا ليست سوى جزء من الشبكة ، والتي تتكون من إدارة المواد ، والتوزيع المادي ، والتمويل ، وقاعدة العملاء ، حيث أنها تعطي قيمة لهذه التكنولوجيا. وعلاوة على ذلك ، تشتمل التكنولوجيا على قيمتين ، الأولى هي "قيمة البيع" والأخرى هي "قيمة الطلب" التي تمثل جانب العرض وجانب الطلب في نهاية السوق.
الفرق هو بدائي جدا في الطبيعة وأي شخص التسويق يعرف الفرق. قيم السوق مختلفة عندما تريد البيع وعندما يأتي إليك شخص ما للشراء. تعمل معظم الشركات متعددة الجنسيات حول العالم على SV ومعظم الدول النامية تعمل على DV.
كان البيع المباشر لهذه التكنولوجيا شائعًا في السبعينيات والثمانينيات ولكنه خسر بالتدريج قيمة في السوق عندما بدأت المؤسسات الكبيرة في العالم المتقدم بوضع قواعد في البلدان النامية لخدمة أسواقها الأسيرة والمنزلية.
هناك فرق ملموس في المستوى التكنولوجي للبلدان النامية والمتقدمة ، وهذا التباين هو القوة الدافعة لحركة الأعمال العالمية القائمة على التكنولوجيا. ولكن مع دخول منظمة التجارة العالمية ، فإن تفاضل السوق يضيق ويفسح المجال لتكاليف الفرصة البديلة بدلاً من التمييز بين البلدان المتقدمة أو البلدان النامية و / أو الأسواق.
لا تزال في المرحلة الأولية من الألفية الجديدة ستكون البلدان النامية التي تقدم أقصى الأسواق لاستيراد التكنولوجيا. فهم يقدرون التكنولوجيا كمصدر مضاعف للتوسع والتنمية الاقتصادية.
لا تقتصر احتياجاتهم للتكنولوجيا على جزء الاكتساب فقط ولكن أيضًا في الجزء المنطوق. يتضمن الجزء المنطوق وسائل الإنتاج والتوزيع وما يرتبط بها من البحث والتطوير.
في البلدان النامية ، يعتبر البنك التجاري العامل الحاسم في "قيمة الطلب" على التكنولوجيا. قاعدة العملاء هذه تكون أحيانًا مباشرة وأحيانًا غير مباشرة. إن CB المباشر هو سوق المنتجات / الخدمات الأكبر للمبيعات المفتوحة. تعتبر CB غير المباشرة هي الفوائد المستمدة للبنك المركزي الأكبر.
وتندرج تقانات الدفاع في إطار البنية التحتية غير المباشرة لأن هذه التقنيات توفر الحماية والأمن للأمم. العامل الآخر الذي يقرر قيمة الطلب على التكنولوجيا ، هو موقف التكنولوجيا في دورة حياتها.
دورة حياة التكنولوجيا هي رقم إرشادي يعني إلى أي مدى تحركت التكنولوجيا. على سبيل المثال ، تكون تقنية الإنتاج القائمة على العمليات اليدوية التقليدية أقل تفوقًا من تلك التي تعتمد على العمليات التي يتم التحكم فيها عدديًا ، والتي تكون أقل مرة أخرى من تلك التي تعتمد على العمليات التي يسيطر عليها الكمبيوتر ، وأخيرًا حتى هذه التقنية تكون أقل من تلك التي تعتمد على الروبوتات.
هناك نقطة أخرى تؤدي إلى مزيد من التقسيم وهي المنهجية ، فكل مرحلة من مراحل التكنولوجيا توجد منهجية واحدة قابلة للتطبيق ، وأي ابتكار في المنهجية سيضيف قيمة إلى التكنولوجيا.
6. مكونات التكنولوجيا:
تشتمل التكنولوجيا على مكونين ، الأول هو جمع المعرفة بما في ذلك عمليات براءات الاختراع ذات الصلة والسيطرة التي تركز على منتجات محددة من المنفعة ، والجزء الثاني هو تطبيق الجزء الأول لإنتاج المنتجات القابلة للتسويق.
وكلاهما قابل للتسويق بشكل مستقل ولكنهما معاً يشكلان حزمة أفضل تساعد الإيصالات ليس فقط على فهم "ما تفعله ولكن أيضاً كيفية عمله والوسائل المطلوبة للقيام بذلك". وبالتالي فإن أفضل حزمة هي التكنولوجيا بالإضافة إلى المعلومات المرتبطة بها على إنتاج المنتجات الاستهلاكية على أساس متكرر.
يجب أن تكون حزمة التكنولوجيا "مثالية". تعتبر مثالية عندما يمكن تكرارها دون التسبب في أي اختلاف في المنتجات أو القيم النهائية. التكنولوجيا المثالية هي حزمة من الوثائق والرسومات والمواصفات المحددة بشكل جيد والمتعلقة بمكونات أو أجزاء مختلفة. لا يوجد لديه "ifs" و "buts" ولكن مجرد الكمال في التوثيق والأداء.
المكونات الأساسية للتكنولوجيا هي:
1. المنتج (ق) ، والمواصفات (ق) والرسومات.
2. المكونات والتفاصيل والرسومات.
3. مواصفات المواد.
4. مخططات تدفق العملية والوثائق الداعمة.
5. وضع مصنع الإنتاج (المدنية والكهربائية والميكانيكية والأساسية والهيكلية الخ).
6. قائمة المعدات (اعتمادا على حجم الإنتاج).
7. تسلسل العمليات بما في ذلك المنهجية.
8. وثائق براءات الاختراع.
9. معايير السلامة.
10. أدلة مراقبة الجودة.
11. الاختبار والمراقبة (المنتج ، المكونات ، العملية).
12. إعداد R & D.
13 - وثائق وتعليمات متنوعة.
التكنولوجيا في حد ذاتها لديها قيمة أقل ما لم تكن مرتبطة بخطط إنتاج محددة. لكن قد تكون هناك استثناءات. إذا كانت الشركة المصنعة تعمل بالفعل لمنتجات محددة ولكنها ترغب في ترقية العملية أو المنهجية لتحقيق القدرة التنافسية أو التنويع لقاعدة المنتج ، في هذه الحالة قد يطلب المصنّع رسوم الإنتاج والتحكم والمواصفات ذات الصلة.
ما تبقى من العمل يمكنه القيام به داخل الشركة. في مثل هذه الحالات ، يكون المكون التكنولوجي شديد التركيز حسب المتطلبات.
7. الجانب القانوني للتكنولوجيا:
يلتزم بائع التكنولوجيا (المرخص) والمشترين (المرخص لهم) باتفاقية لحماية التكنولوجيا يحددها البائع من التسريب إلى أطراف ثالثة. وبموجب هذه الاتفاقية ، يحمي البائع المشتري من أي حالات انتهاك للبراءات.
ولكن في معظم الحالات ، يُحظر على المرخص له ترخيص التقنية دون ترخيص كتابي من المرخِّص. فترة الحماية هذه لها حد زمني يبلغ 3 سنوات أو 5 سنوات خلال الفترة التي قد يُطلب فيها من المرخص له دفع الإتاوة إلى المرخِّص إما كمبلغ ثابت أو على أساس مستوى الإنتاج أو مزيج من الاثنين معاً.
بعد انتهاء المدة المذكورة ، يعتبر المرخص له حرًا في إعادة بيع التقنية ما لم يُسمح له بذلك بموجب الاتفاقية الأصلية. المستوردون اليابانيون لهذه التكنولوجيا أذكياء جدًا في هذه الحالة.
هدفهم الأول هو شراء براءة اختراع مقابل دفع المبلغ المدفوع والابتكار عليه. في هذا الشكل ، تكون (الشركة اليابانية) خالية من أي متطلبات قانونية مستقبلية أو حقوق صاحب البراءة الأصلي. من ناحية أخرى ، يشترون أيضًا التكنولوجيا المبتكرة ، وبقدر الإمكان ، يمتنعون عن العمل كمرخص لهم.
لديهم القوة التكنولوجية الداخلية ليس فقط لاستيعاب التكنولوجيا ولكن أيضا للابتكار عليها وإعادة بيعها كنسخة أقوى من التكنولوجيا الأصلية. في الحالة الأخيرة ، يتم نقل جميع الحقوق القانونية إليهم.
8. أنواع صادرات التكنولوجيا:
يمكن تصدير التكنولوجيا في شكلين:
الصادرات / البيع للمستوردين الراغبين.
ب. استراتيجية توسع الشركة.
الصادرات / البيع للمستوردين الراغبين.
هناك أربع طرق للقيام بذلك:
1. نقل التكنولوجيا (الصادرات الصريحة / البيع).
2. الإنتاج المرخص.
3. المساعدة الفنية.
4. تصدير / بيع مجموعات.
1. نقل التكنولوجيا:
في هذه الحالة ، يتم بيع التكنولوجيا أو شراؤها كحزمة مقابل دفع ثابت. يقتصر التزام البائع ومسؤوليته على نقل الوثائق والرسومات والمواصفات والمخططات الانسيابية الخاصة بالعملية ومراقبة الجودة واختبار وجداول الرصد ذات الصلة.
يلتزم البائع قانونًا بإثبات أن التقنية التي باعوها ستعطي أداءً محددًا في ظل ظروف محددة. يمكن للمشتري المطالبة بتعويضات فقط عندما تخفق التقنية في إعطاء النتائج المرجوة.
عموما يتم هذا النوع من المشتريات من قبل الشركات التي هي بالفعل في عمليات المنتجات / الخدمات ذات الصلة وتحتاج إلى أحدث التقنيات وأكثر تقدما من أجل تحقيق اقتصاد أكبر في العمليات أو تحسين الأداء.
في هذه الحالة ، يتمتع المشترون بمزيد من القوة والتحكم في التكنولوجيا التي تم شراؤها من البائع. يتم تطوير هذه الشركات بدرجة عالية في الهندسة التقنية ومستويات البحث والتطوير والإدارة وهي قوية من الناحية المالية. لديهم القدرة على الابتكار على التكنولوجيا لتناسب متطلباتهم المحددة.
عموما ، لا تجذب هذه المبيعات ربط مدفوعات الإتاوة ولكن إذا كان البائع يرغب بذلك ولم يكن للمشتري أي بديل ، فيجب على المشتري دفع رسوم تفاوضية لفترة محددة ، يكون من حق المشتري عندها عدم تجديد اتفاق مع البائع.
في هذه الحالة ، لا يستطيع المرخص أن يتحكم في صادرات المرخص له ، ما لم يتم الاتفاق على خلاف ذلك بينهما فيما يتعلق بفصل السوق بينهما.
2. الإنتاج المرخص:
في هذا النوع من المبيعات ، يسمح المرخِص للمرخص له باستخدام تقنيته ضد الدفع والإتاوات المرتبطة لفترة محددة من الزمن. يلتزم المرخص له قانونًا بحماية التقنية من أي طرف ثالث ولا يُسمح له أيضًا بإعادة بيعها دون الحصول على إذن كتابي من المرخِّص.
عند انتهاء مدة الترخيص ، يتمتع المرخص له بحرية تجديد أو إنهاء الاتفاقية. في حالة إنهاء الاتفاقية ، يمكن للمرخص أن يتذكر جميع الوثائق المتعلقة بالتكنولوجيا وكذلك سحب أي دعم للمرخص له.
يمكن للمرخص له الاستمرار في الإنتاج ، على مسؤوليته الخاصة ، ولكن لا يمكنه استخدام اسم المرخِّص أو عمليته بأي شكل من الأشكال بشكل ضمني أو صريح. مثل هذه الحالات عادة ما تسبب الكثير من الحرقة والمواجهات. هناك حالات يترابط فيها المرخص مع طرف آخر في السوق نفسه لإلقاء المنافسة على المرخص له الأول.
في هذه الحالة ، يلتزم المرخص له بتكريم حماية سوق التصدير للمانح الذي قد يعين المرخص له بعض الأسواق. في حالة تصدير المرخص له إلى أسواق أخرى غير ما سمح له بذلك ، يتعين عليه دفع رسوم متفق عليها مسبقا إلى المرخص.
3. المساعدة الفنية:
وهذا شكل محدود للغاية من أشكال البيع التكنولوجي ، وفي هذه الحالة ، لا يساعد المرخِّص المرخص له إلا في المسائل التقنية كمستشار ، ويتحمل المرخص له المسؤولية الكاملة عن عواقب المساعدة. هو عموما متابعة الإنتاج المرخص أو التعاون الفني بين المرخص والمرخص له.
عند انتهاء الاتفاقية ، يجوز للمرخص له الاحتفاظ بخدمات المرخص مقابل رسوم لمدة محددة. الغرض الأساسي من هذا النوع من الترتيب هو رغبة المرخص له في الوصول إلى مستويات الإنتاج القصوى ولحل أي مشاكل في مرحلة النمو.
في هذه الحالة ، يجوز للمرخص أن يقوم بترتيب خبرائه في مقر المرخص له (على أساس الدفع) أو قد يساعده من خلال وسائط الاتصال (رسائل ، رسائل فاكس ، بريد إلكتروني ، عقد مؤتمرات عن بعد وما إلى ذلك). وهذا امتداد للتعاون ، وفي كثير من الحالات يتعاون المرخص والمرخص له لتشكيل وحدة جديدة (مشروع مشترك).
4. مجموعات مبيعات التصدير:
يتم إجراء هذا النوع من المبيعات التكنولوجية تحت حالتين في ظروف السوق المحتملة. أولاً ، عندما لا يكون السوق المستهدف يملك البنية التحتية اللازمة ، يكون موردو المكونات ، وفترة الحمل المطلوبة قصيرة بسبب المنافسة المتوقعة.
يمكن لشركة محلية أن تتعاقد مع الشركة المصنعة في الخارج لاستيراد مجموعات على شكل حالة نهدم بالكامل أو حالة هبوط جزئي ، ليتم تجميعها من قبله. يقوم المستورد بوظيفة التسويق مع أو بدون دعم من الجهة المرخصة.
يمكن أن يقوم المصنِّع - المُصنِّع بتحصيل رسوم ترخيص اسمية ، ولكنه يكسب أرباحًا من تصدير الطقم. في الحالة الثانية ، ينوي المرخص له البدء في الإنتاج ولكن يستغرق خط الإنتاج وقتًا للتشغيل ، وخلال هذه الفترة الزمنية قد يختار استيراد المجموعات (أو السلع النهائية شبه المصنعة) من الجهة المرخِّصة / الشركة الصانعة ويقوم بعمل التوازن الانتهاء من العمل في مصنعه القادم.
هذا يساعده على بدء عمليات التسويق بشكل جيد قبل العمليات الفعلية. يساعد هذا الإدخال المبكر في السوق المرخص له للحصول على تغذية راجعة في السوق لتحسين منتجاته مسبقًا إلى مرحلة الإنتاج الضخم. في كلتا الحالتين ، يقف المرخِّص في اكتساب المزيد من الأعمال التجارية في شكل صادرات مجموعات. يمكن استخدام "kit-carrot" من قبل المرخص له لجذب المرخّص غير الراغب.
ب- استراتيجية التوسع المؤسسي:
هذا الشكل أكثر شعبية في السياق الحالي لعولمة التجارة. يشكل ملحق سياسة الشركة لتوسيع الأعمال التجارية. في الحالة الأولى ، كان من الممكن أن تكون عملية صنع القرار على مستوى الإدارة الوسطى مع متطلبات ختم المطاط فقط من الإدارة العليا.
ولكن في الشكل الثاني ، تتدخل الإدارة العليا لأن المخاطر كبيرة للغاية ، وبالتالي ستكون مخاطر العمل. في السطر التالي ، سنناقش مختلف صنع القرار والمزائج التشغيلية لصادرات التكنولوجيا.
مراحل صنع القرار:
(ط) لماذا تصنيع الخارج؟
1. بناء مصدر توريد بديل
2. للحد من التكاليف المباشرة وغير المباشرة بما في ذلك تكاليف رأس المال والخدمات اللوجستية والتغلب على الحواجز الجمركية
3. تقديم خدمة أفضل للعملاء وجذب المواهب المحلية
4. خطر انتشار العملات الأجنبية والمنافسين
5. تعلم أو جمع ملاحظات أو معلومات حيوية من الموردين المحليين والعملاء الأجانب والمنافسين ومراكز البحوث الأجنبية.
(2) ما هي التوقعات؟
تتم مكافأة الشركات التي تتعامل مع معاملها في الخارج كمصدر للمزايا التنافسية على شكل حصتها السوقية الأعلى وعائدات أكبر.
الشركات التي ترغب في المغامرة في الأسواق الخارجية يجب أن تفكر في اتباعها قبل اتخاذ أي قرار حازم:
(أ) التعرفة:
وبموجب منظمة التجارة العالمية ، تؤدي التعريفات المتراجعة إلى تخفيض أهمية إنشاء محطات أجنبية كوسيلة للتغلب على الحواجز التجارية. انخفضت التعريفات في جميع أنحاء العالم من 40 ٪ في المتوسط في عام 1940 ، و 7 ٪ في عام 1990 ، و 5 ٪ بحلول نهاية الألفية.
بحلول عام 2005 و 2010 من المقرر أن يتم تخفيض الرسوم الجمركية إلى ما يقرب من مستوى الصفر. إن الاتفاقيات التجارية الضخمة للاتحاد الأوروبي ، واتفاقية التجارة الحرة لأمريكا الشمالية ، واتحاد دول جنوب شرق آسيا ، وآسيا والمحيط الهادئ وغيرها ، تسرع من هذا الانخفاض ، وتجبر مجتمعات التجارة العالمية على الوصول إلى منصة مشتركة.
هذا الاتجاه سيجعل الحياة صعبة بالنسبة للنباتات في الخارج التي تم إعدادها لتجاوز الحواجز التجارية. ولنأخذ حالة شركة نيسان موتورز اليابانية ، حيث تقوم بإعداد وحدة الإنتاج في أستراليا للاستفادة من هذه التعريفات ، ولكن يتعين عليها إغلاق المصنع في عام 1992 في ضوء انخفاض الرسوم الجمركية.
ليس فقط نيسان بل العديد من الشركات الأخرى عانت أيضا نفس المصير في أوروبا وأمريكا الجنوبية وآسيا خلال الفترة 1991-1993 وكان أبرزها حالة بروكتر أند غامبل التي أغلقت ما يصل إلى 30 محطة في هذه المنطقة.
(ب) الأجور المنخفضة:
وقد اجتذبت عوامل الجذب للأجور المنخفضة في أقل البلدان نمواً العديد من الشركات لإنشاء مصانع في الخارج للحفاظ على القدرة التنافسية العالمية. ولكن منذ أواخر الثمانينيات وبداية التسعينات ، تزايدت شعبية كونها "عالمية المستوى".
كانت القطاعات المرتبطة المؤهلة لهذا المستوى هي التطور المتزايد في تقنيات التصنيع وتطوير المنتجات لتلائم الاحتياجات الإقليمية على أساس المنظور العالمي. هناك اتجاه متزايد للتركيز على الإنتاجية بدلاً من انخفاض الأجور. يمكن فهم هذا الاتجاه إذا قمنا بتحليل بيانات الاستثمار الأجنبي المباشر.
كان اتجاه الاستثمار يميل نحو البلدان النامية حتى أواخر السبعينات وأوائل الثمانينيات ، ولكن منذ منتصف الثمانينات واستمر حتى الآن كانت الاتجاهات موجهة نحو الدول المتقدمة.
الأسباب الكامنة وراء ذلك هي الإنتاجية العالية ، وتوافر قوة العمل ذات المهارات العالية ، والبنية التحتية عالية التطور. لا تقدم أي من البلدان المتقدمة النمو أجوراً منخفضة أو تكاليف رأسمالية منخفضة ولكنها تجتذب المزيد من الاستثمار الأجنبي المباشر لمجرد العوامل المذكورة أعلاه.
هذا هو السبب في أن أجور التصنيع في الهند أقل بكثير مقارنة بأجور الولايات المتحدة الأمريكية ، لكن متوسط مستوى الإنتاجية في الهند أقل بكثير مقارنة بالولايات المتحدة الأمريكية ، كما أن البنية التحتية لا تقارن بما يمكن للمستثمر الحصول عليه في الولايات المتحدة الأمريكية.
إن انخفاض مستوى الإنتاجية يمكن أن يقابل أي ميزة عمالة منخفضة التكلفة قد تقدمها دولة ما. لذلك ، عند اختيار موقع خارجي ، عليك أن تولي اهتمامًا جادًا لهذه العوامل التي يمكن أن تكون ضارة بأعمالك الخارجية على المدى الطويل.
لدى البلدان المتقدمة العديد من العقبات الأخرى التي تتمثل في ارتفاع كثافة التنافس والمنافسة مع العلامات التجارية المحلية.
وبالتالي ، قد تبدو البلدان النامية بأي حال من الأحوال على ما يرام بالنسبة لموقع الوحدة الجديدة ، لكن كن حريصًا في اختيار الموقع / المدينة ، وإعطاء الأولوية الأولى لتوفر القوى العاملة ذات المهارات العالية وثانيًا مدى توفر البنية التحتية التي تلائم متطلباتك الخاصة.
هذا هو السبب الرئيسي عندما قررت شركة 3M تحديد موقع وحدتها البحرية في بنغالور الهند لأن هذه المدينة عرضت والوفاء بكل الشروط.
(ج) بناء العلاقات:
يرتبط البند الثالث لك بالتركيز على بناء العلاقة بين الوحدة المحلية في الموقع الخارجي والمكتب الرئيسي للشركة في مجالات تطوير المنتجات وإنتاجها.
واحد من الأسباب الرئيسية التي ساهمت في سقوط الشركات التجارية العالمية اليابانية وخاصة في منطقة جنوب آسيا كان إهمال المواهب المحلية ، وعزلوا بين أقطاب المواهب اليابانية والمحلية.
كان صنع القرار والمسائل المالية تحت سيطرة اليابانيين ، وكان السكان المحليون يستخدمون كعملاء فقط. هكذا كانوا يعملون دائما بنصف القوة. وينطبق الشيء نفسه على قطاع الصناعات التحويلية كذلك.
النجاح الأولي لماروتي سوزوكي في الهند لم يكن بسبب دمج العوامل المحلية مع العوامل اليابانية ، ولكن بسبب عدم وجود المنافسة. تم اتخاذ القرارات الرئيسية وتطوير المنتجات في اليابان مع وحدة الهند تخدم فقط جزء الإنتاج منه. الأشياء عملت بشكل جيد لبعض الوقت. بمجرد دخول الشركات المصنعة للسيارات الأخرى في السوق بدأ سهم السوق ماروتي في الانخفاض.
كان ذلك هو الوقت الذي قامت فيه سوزوكي اليابان بتحويل بعض الأقسام التنموية إلى الزي الهندي ولكنها لا تزال غير كافية ومن المرجح أن يتحرك الاتجاه ضدها حتى الوقت الذي تقوم فيه بتوطين تطوير المنتج (السيارة والمكونات) وما يرتبط به من البحث والتطوير في الهند. وحدة. على عكس تجربة سوزوكي في الهند ، فإن ما فعلته سوني في المملكة المتحدة كان عكس ذلك.
صاغ رئيس مجلس إدارة سوني السيد أكيو موريتا كلمة "التوطين العالمي" بمعنى التفكير العالمي أثناء اتخاذ القرارات المحلية. لقد بدأوا مصنعًا جديدًا في المملكة المتحدة لصالح CTV في عام 1973. وكانت المهمة الممنوحة للوحدة الجديدة هي الإنتاج في السوق الأوروبية.
في البداية ، كان المصنع يعتمد على الشركة الأم للمكونات والتصاميم ولكن تدريجيا بدأت التحسينات في عملياتها في جلب ثقافة الجودة خالية من العيوب ، ورفع مستوى مرافق الإنتاج ، وإنشاء قسم التصميم وتطوير موردي المكونات المحلية المخصصة لمستويات جودة سوني .
وكان تطور البائعين المحليين إلى هذا الحد أن المكونات لم تخضع أبدًا للتفتيش إلا أنها وضعت موضع التنفيذ مباشرة. انخفض تدريجيا استيراد المكونات اليابانية وبحلول عام 1985 تم إنتاج أكثر من 90 ٪ وتم شراؤها محليا.
كانت الإدارة المحلية مسؤولة مسؤولية كاملة عن العمليات من الشراء إلى التسويق ، بمعنى أنها عززت الوحدة على قوتها الخاصة. طوروا تصميمهم الخاص وطوروا الفرق.
لقد عملوا على مرحلتين مدة كل منهما 6 أشهر ، أحدهما مخصص للتصميم والثاني لإنتاج التصميمات الجديدة. وبحلول عام 1988 وحتى عام 1989 ، وصلوا إلى مستويات إنتاج وتوزيع عالية وفقًا لمتطلبات شركة Sony اليابانية. في تلك المرحلة ، عمل اليابانيون والبريطانيون سوية في جميع الأقسام وشاركوا مسؤوليات إحضار الوحدة إلى مستوى عالمي ، وهذا ما فعلوه.
الآن قارن ما فعلته سوني في المملكة المتحدة وما فعله سوزوكي في الهند. سوف تحصل على الجواب. ما لم تعمل يدا بيد مع السكان المحليين في الأسواق الخارجية التي تشركهم في عملية صنع القرار ، سيكون معدل نجاحك منخفضًا إلى حد ما.
(د) الأدوار والمسؤوليات:
هناك ثلاثة أنواع من الوحدات في الخارج لكل منها دور مختلف:
(ط) إنتاج منخفضة التكلفة على أساس.
(2) المهارات والمعرفة المحلية القائمة.
(3) القرب من مراكز الاستهلاك.
يرتبط كل من الأدوار المذكورة أعلاه بدرجة معينة من المسؤوليات ويعتمد على الدور المتوقع الذي يتعين القيام به ، حيث يتم تعيين مجالات المسؤوليات للوحدة فيما وراء البحار.
المجالات المختلفة للمسؤوليات يمكن أن تكون:
(ط) المسؤولية عن الإنتاج.
(2) المسؤولية عن المسائل التقنية بما في ذلك العملية والمنهجية وتطوير المنتجات.
(3) المسؤولية عن تنمية البائعين المحليين.
(رابعا) المسؤولية عن الخدمات اللوجستية المحلية في المشتريات والتوزيع.
(الخامس) المسؤولية لإنتاج وتلبية الأسواق العالمية.
(6) المسؤولية عن رصد التطورات التكنولوجية والتغذية المرتدة للمكتب الرئيسي لمزيد من الإجراءات.
بناءً على التصنيف المذكور أعلاه والدور ، يمكن دمج أربع مجموعات من وحدات الإنتاج في الخارج:
1. وحدة الإنتاج في الخارج:
إنتاج سلع منخفضة التكلفة لإعادة شحن أو تصدير السفينة. وهي استثمارات منخفضة ووحدات ذات فوائد منخفضة لا تتحمل أي مسؤوليات في مجال التطوير وتقتصر المدخلات الإدارية المحلية على الإنتاج فقط.
2. وحدة التعهيد في الخارج:
وهي أيضا وحدة إنتاج منخفضة التكلفة ولكن مع دور إضافي في تخطيط قرارات التوريد ، ولوجستيات التوزيع ، وإعادة تصميم المنتجات لتناسب متطلبات السوق المحلية أو غيرها. النقطة الإضافية لهذه الوحدات هي الموقع في مناطق قوة العمل ذات المهارات المنخفضة ، ولكن مع تطوير البنية التحتية الكافية مثل البلدان النامية.
3. وحدات الإرشاد الخارجية:
تم إعداد هذه الوحدات لتجاوز الحواجز الجمركية و / أو شبكات الضرائب لخدمة قطاعات محددة من السوق. تدريجيا تطويرها إلى وحدات الإنتاج في الخارج كاملة مع وظائف التصميم والتطوير باستخدام المكونات المحلية على نطاق واسع ولها صنع القرار المستقل في مجالات الإنتاج والإمداد اللوجستية التوزيع.
4. وحدة الاستراتيجية الخارجية:
هذه من نوعين. النوع الأول هو وحدة محلية بسيطة تقع بشكل خاص في المناطق التي يجري فيها أعمال البحث والتطوير الأساسية. يخدم الغرض من تمرير المعلومات إلى الشركة الأم على التقنيات والمنتجات الجديدة والعملية. الأنواع الثانية هي بشكل أساسي نفس النوع الأول ، ولكن لها دور أكبر بكثير في استخدام المعلومات لتصميمها وتطويرها.
يستخدمون المواهب المحلية في نظام صنع القرار الذي يشمل جميع المجالات الوظيفية. كما أنها تتفاعل بشكل وثيق مع العملاء والموردين للحصول على تعليقات مباشرة على التطورات و / أو التصاميم الجديدة. تستخدم هذه الملاحظات لتحسين المنتج / الخدمة. وهم يتشاركون المعلومات التي تجمع مع الوحدات الأخرى ذات الموقع الاستراتيجي للشركة.
الوحدات من النوع الرابع هي وحدات عالية التخصص مزودة بأفضل المواهب الإدارية والفنية. هؤلاء المتخصصون هم عيون وآذان وأيدي الوحدة الأم. إن قربهم من المناطق التي تتم فيها أعمال البحث والتطوير الأساسية يمنحهم ميزة إضافية في الحصول على المعلومات مباشرة.
في هذا المجال ، يعتبر هذا الريادة في هذا المجال أمراً حيوياً للغاية في الاستفادة من الإمكانات المتوقعة للسوق من خلال الدخول أولاً إلى الابتكارات و / أو المنتجات الجديدة. تستخدم الشركات اليابانية عمومًا خدمات شركات التجارة العالمية لهذا الغرض.
فهم حريصون للغاية على معرفة أي شيء جديد حتى أنهم يضعون خبراءهم في موقع أقرب إلى مكاتب البراءات في البلدان المتقدمة الرئيسية ، بحيث يتم إرسال براءة الاختراع في اليوم الذي يتم فيه نقل المعلومات إلى جناح R & D التابع للشركة المصنعة اليابانية للعمل عليها وتقييم / استغلال إمكاناتها الكاملة في السوق حتى قبل إصدار براءة الاختراع (أمثلة: الألياف البصرية ، الأقراص البصرية).
بمجرد اتخاذ قرار الشركة لنوع الوحدة الخارجية التي سيتم تطويرها ، تأتي المرحلة التالية مرحلة التنفيذ. في هذه المرحلة ، يتم إعطاء قسم التسويق في الخارج (أو إنشاء قسم جديد) إشارة خضراء لبدء العمل. بعد ذلك ، تتشابه الوظائف مع إنشاء منفذ جديد للشركة التي يتم تحديد وظائفها وتوجيهها من خلال فلسفة الشركة.
9. مرحلة العمل في التجارة التكنولوجية:
بمجرد اتخاذ قرار باستيراد تكنولوجيا (التصدير) ، فإن الخطوة التالية هي كيفية القيام بذلك. بصفتك مستورداً إذا كنت محمّلاً بالمال لدفع تكاليف التكنولوجيا أكثر مما هو مرتبط بمصادر التكنولوجيا لتحديد الحزمة التي سيسلمها إليك ، ولكن إذا كنت على علم جيد من أنك ستحرص على ما تريد سوف تحقق ما لديك.
يعتمد فشل ونجاح أي استيراد / تصدير تكنولوجي بشكل كبير على هاتين النقطتين. تتم تغطية النقطة الأولى "الرغبة" في عناصر التقنية كما هو موضح في النقطة رقم. 6 "مكونات التكنولوجيا" والنقطة الثانية سيتم الرد عليها عند تنفيذ السؤال الأول بشكل صحيح واستخدام التقنية للحصول على المنتج النهائي المطلوب.
إذا كان المنتج النهائي المطلوب متشابهًا من جميع النواحي كما هو وارد في اتفاقية التكنولوجيا وكما هو موجود في أي مكان آخر أو كما هو موضح من قبل صاحب التكنولوجيا ، عندئذ تكون لديك الإجابة عن الجزء الثاني.
بصفتك مصدرًا للتكنولوجيا ، يجب عليك تحسين حزمة التكنولوجيا التي يجب أن تحتوي على تفاصيل شاملة حول المكونات المختلفة ويجب أن تحتوي على معلومات كافية عن العملية وتسلسلات الإنتاج المطلوبة ليتم اتباعها للحصول على المنتجات النهائية.
وبشكل عام ، يكون أصحاب التكنولوجيا هم المستخدمين أيضًا ، وإذا كانت التكنولوجيا قيد الاستخدام لفترة زمنية طويلة جدًا من حل جميع المشكلات التي يعاني منها حاملها ، فستكون درجة الاعتماد على إعادة إنتاج المنتجات النهائية عالية جدًا إن لم تكن مثالية. .
عندما تبيع تقنيتك ، فإنك تضع مؤسستك في خطر كبير ، لأن مستورد التكنولوجيا سوف يستخدم اسمك / علامتك التجارية كأداة مبيعات خاصة به لتقديم المنتجات النهائية في السوق. علاوة على ذلك ، فإن السوق الذي تهيمن عليه التكنولوجيا أو مالك التكنولوجيا سيكون حساسًا لهذا النقل.
أي فشل من جانب المستورد سينعكس سلبًا أولاً على مؤسستك وثانياً على جودة التقنية وأخيراً على قدرتك على نقل التكنولوجيا.
Any technology is based on certain patented process and components/products. The transfer of the process is not so much a difficult or sensitive task but the transfer of the components and sensitive information on the critical base material might be.
As an importer you have to understand such areas and make sure they are part of the technology package that you would be getting, and as an exporter you have to make sure what are such special packages and the corporate risk involved in their transfer to the technology importer.
In some cases the technology exporter may insist upon including a special clause in the agreement to include the recurring export of critical components and/or the basic raw material without which the end results cannot be achieved.
If the importer is not vigilant enough to understand the implications than he would be walking into a trap, and to get out of the trap either you go back to the exporter or apply your own resources that may be time consuming and costly affair.
The technology holder had spent time and money just doing that part himself when he perfected the technology. If you as the importer try to repeat the trodden path you go back in time whereas the holder would move forward. As such if you, as the importer, are facing a situation conditional for the import of the technology then you must make sure the implications for its acceptance and future course of action.
On the other hand if you as the exporter of technology are putting up conditional clause in the transfer, you must know the risks involved and how to address those risks so that neither party suffers in the long run. This brings us to the next most important point of drafting the technology transfer agreement.
10. Drafting the Technology Contract:
(a) Drafting of the Contract:
This is perhaps the most important stage as far as technological exports are concerned, take care to draft contract in precise and unambiguous terms and define the intentions, the purpose and scope of the Know-how exactly that is the subject-matter of the contract
(b) Be Selective in Choosing your Partner:
الثقة المتبادلة وحسن النية بين الأطراف هي العناصر الأساسية في أي عقد عقد "الدراية". وحتى مع افتراض حسن النية الكاملة بين الطرفين ، فإن عقد الدراية يحمل دائماً سلسلة من المخاطر الخاصة ، وهذا الخطر في شكل التكنولوجيا لأن نقل التكنولوجيا لا رجعة فيه.
وبمجرد حصول المرخص له على الدراية ، لن يتمكن من نسيانه أو إعادته بالكامل إلى المرخِّص. يعزى الخطر الثاني إلى عامل الوقت ، وهو الوقت الذي تكون فيه الدراية الفنية تحتفظ بقيمتها غير مؤكدة ويجب أن يأخذ التعاقد في الحسبان إمكانية أن تصبح المعرفة الفنية ، نتيجة للتطور التكنولوجي السريع ، معرفة عامة وتخسر قيمته في وقت قصير.
(ج) كن واضحًا بشأن الغرض من العقد:
يشير عقد التكنولوجيا عمومًا إلى "المعرفة" التي تتكون من كامل أو جزء من المعلومات الفنية اللازمة لتصميم أو تصنيع أو استخدام أو صيانة المنتج أو المنتجات أو جزء منه و / أو جزء منه.
(د) من الأفضل دائماً أن تكون هناك مرحلة مفاوضات تمهيدية قبل الدخول في المرحلة النهائية لنقل التكنولوجيا. من الواضح أن المفاوضات الأولية لإبرام عقد الدراية تلمس طبيعة ونطاق ومدة الخدمات التي سيقدمها الطرفان وعلى التراخيص التي يجب الحصول عليها مسبقاً.
وفي هذا الصدد ، فهي ليست استثناء من القاعدة المتعلقة بالمفاوضات السابقة لإبرام عقود توريد السلع الدولي. وبالتالي يمكن أن يستند العقد النهائي على المرحلة الأولية للمفاوضات بين المرخص له والمرخص.
(هـ) مشكلة السرية:
ناقش هذه المشكلة وطوّر طرقًا لحماية معلومات الدراية. مرهقة دائما مرهقة من معلوماته التي تسربت إلى أشخاص غير مصرح لهم.
(و) أن تكون منهجياً في وصف التفاصيل التي تحكم نقل حزمة المعرفة الفنية وجدول تسليمها.
(ز) تحديد أنواع التحويل المرتقب للعقد.
تستند هذه العقود بشكل عام إلى وقت ومدة النقل:
الفئة الأولى:
وهي تشمل العقود التي تشمل نقل المعرفة المتعلقة بمنتج أو عملية معينة كما هي في وقت العقد ، من خلال إجراءات بسيطة مثل نقل الوثائق ، وإنشاء قائمة بالأجهزة ذات خصائصها ، و زيارة المصنفات أو المصانع بتفويض لتدوين الملاحظات أو التقاط صور ، إلخ.
الفئة الثانية :
إنه البديل الأول. تقتصر الدراية المحولة على منتج معين أو عملية معينة كما هي في وقت العقد ، ولكن النقل يتم بواسطة عدد من الإجراءات المعقدة والمتلاحقة التي يتم تحديد مدتها ومراحلها في العقد ؛ على سبيل المثال ، يتعهد المرخص بتركيب وتعديل الأجهزة أو عمليات التصنيع.
الفئة الثالثة :
وهو يغطي نقل - المعرفة المتبادلة في بعض الأحيان - من الدراية المتعلقة بمجال فني وإلى جميع المنتجات والعمليات التي سوف تكون جزءا من ذلك على التوالي خلال فترة زمنية محددة في العقد ، بما في ذلك في بعض الأحيان التحسينات التي يمكن أن تقدمها الأطراف المتعاقدة.
(ح) الحدود الإقليمية:
كن محددًا في تحديد المناطق المفتوحة للصادرات بموجب العقد. وعموماً ، يحافظ المرخصون على الأسواق التقليدية والمحتملة لأنفسهم ، ولكن ضمن حقوقك التفاوض من أجل تغطية أفضل لأسواق التصدير من أجل بقائك.
(1) كل عقد تكنولوجي له إطار زمني:
في نهاية المهلة الزمنية ، لا يحق للمرخص له التحكم في أنشطة المرخص له لأي تعديل في معرفة كيفية و / أو التكنولوجيا. ومع ذلك ، إذا كنت تستخدم المرخص له اسم العلامة التجارية للمرخص ، فحينئذٍ تفقد حقك في استخدامه ، ويجب أن يكون لديك اسم علامتك التجارية الخاصة.
(ي) تحديد ما إذا كانت حقوق نقل التكنولوجيا حصرية أم لا. إذا لم تكن الحقوق حصرية ، فقد يمنحك المرخِّص مزيدًا من التراخيص لأطراف أخرى لإنشاء منافسة لك.
إذا لم تكن الحقوق حصرية بسبب أسباب التكنولوجيا ، فتأكد من حصولك على ما قمت بالتعاقد معه بالضبط وحاول أن تكون الأول في السوق لاستغلال الإمكانات. كما أنه من المفيد ومن مصلحتك الابتكار على المنتج / الخدمة لإنشاء صورة علامتك التجارية الخاصة في السوق للتمييز بين منتجاتك / خدماتك في شريحة السوق المحددة.
(ك) يجب أن يكون ضمان النتائج منصوصاً في مجموعة العقد. يلتزم المرخص بإثبات أن التقنية التي نقلها إلى المرخص له ستعطي بشكل موحد معايير الجودة والأداء بشكل متكرر كما هو مضمون بموجب العقد.
يجب على المرخص له الحصول على مخصصات للالتزامات المالية (نسبة مئوية من انسداد الرسوم أو أي شكل آخر من أشكال الضمان المالي).
(ل) طرق الدفع:
يمكن أن يكون هذا المبلغ مقطوعًا أو جزئيًا ، ويجعل الجداول الزمنية مقبولة بشكل متبادل ويتأكد من متابعتها.
(م) تعتبر الملكية جزءًا هامًا من اتفاقية الدراية. ويستند إلى الإنتاج السنوي الإجمالي الذي يترك المصنع السابق. يتم التعبير عنه كنسبة مئوية. هذا الرقم يختلف من منتج لآخر ومن بلد إلى بلد.
كما يتم دفعها بعملة العقد وفي العديد من الدول النامية تخضع لموافقة الحكومة الوطنية. على المرخص له تسليح نفسه بمعلومات أساسية صحيحة قبل ارتكاب أي شيء في العقد.
(ن) عدم تسليم الدراية هو خرق للاتفاق ويجب النص في العقد على التدابير العلاجية ، التي قد تشمل الغرامة والتعويض عن فقد الإنتاج بسبب التأخر في بدء الإنتاج.
(س) يجب أن يحدد العقد القوانين المعمول بها ، وعموما يجب أن تكون قوانين المستفيد قابلة للتطبيق ولكن إذا كان المرخص في وضع أقوى فإنه قد يصر على ما يفضله أكثر. ويمكن تسوية هذه الحالة خلال جولة مبدئية من المفاوضات عندما يجري التفاوض على اختيار المرخص لأنه في ذلك الوقت سيكون المرخص له في وضع أفضل.
(ع) مخصص لإنهاء العقد:
يمكن إنهاء العقد بسبب خرق أحد الطرفين أو لأي سبب آخر منصوص عليه في العقد. يجب مناقشة هذا البند بجدية لأنه اعتمادًا على فترة الإنهاء ، يمكن أن يعني ذلك خسارة مالية كبيرة لأي من الطرفين. يجب تضمين الترتيب الصحيح للتعويض للطرف المتضرر في العقد.
