أعلى 4 مراحل من التحالف الناجح
تلقي هذه المقالة الضوء على المراحل الأربع المهمة من التحالف الناجح بين منظمتين. المراحل هي: 1. الخطوبة 2. المشاركة 3. اكتشاف الاختلافات 4. تطوير آليات لجسر الاختلافات.
التحالف الناجح: المرحلة الأولى.
الخطوبة هي المرحلة الأولى من أي تحالف. تلتقي المنظمتان ، تنجذبان وتكتشفان توافقهما. وهي أيضًا مرحلة توضيحية يستكشف فيها الشركاء خياراتهم الخاصة بتحالفهم في شكل ترتيب تسويقي ، أو صفقة نقل التكنولوجيا ، أو ترتيب ترخيص ، إلخ.
إن التحالفات والشراكات رومانسية في البداية بقدر ما يعتمد تكوينها بشكل كبير على الآمال والأحلام. في الواقع ، تستمد العلاقات التعاونية الطاقة إلى حد كبير من الطموح المتفائل لمبدعيها. كما أن خطر فقدان فرصة نادرة يحفز الشركات على تشكيل مشروع مشترك.
قد تكون العلاقات الرومانسية الأولية جيدة إذا كانت عملية اختيار الشركاء تعتمد على معايير التحليل الذاتي والكيمياء والتوافق. التحليل الذاتي يعطي الثقة ويعزز روابط العلاقات. يعرف الشركاء أنفسهم وصناعاتهم ، ويقيّمون تغيير أعمال ميلو ، ويقوم المسؤولون التنفيذيون في كلا الشركتين بتقييم الشركاء المحتملين.
في بعض الأحيان ، تقوم الصفقات على علاقة بين رئيسي المديرين التنفيذيين. وتتجاوز المشاعر التي تربط بين الطرفين أو تلغي العلاقة علاقة تجارية تشمل المصالح الشخصية والاجتماعية. أيضا ، وجود علاقة شخصية جيدة بين المديرين التنفيذيين يخلق قدرا كبيرا من الصور لتكون مفيدة في الإبحار السلس للمشروع في المستقبل.
القابلية للمقارنة هي جوهر المغازلة الناجحة. يجب أن تكون المقارنة من حيث الاعتبارات التاريخية والفلسفية والاستراتيجية واسعة النطاق. يساعد بناء العلاقات الأولية بين الشركاء في تحديد الخبرات والقيم والمبادئ المشتركة والمستقبلية التي تشكل أهمية كبيرة للحفاظ على العلاقة وتعزيزها في المستقبل.
التحالف الناجح: المرحلة الثانية.
خلال المرحلة الثانية من مشاركة التحالف ، تضع الشركتان الخطط وتضع اللمسات الأخيرة على الصفقة. في هذه المرحلة ، يجب على كبار المسؤولين التنفيذيين إضفاء الطابع المؤسسي والاكتشاف لأصحاب المصلحة ما يبدأ كعلاقة شخصية ، والتوافق الفلسفي والاستراتيجي ، والرؤية المشتركة للمنظمتين ورئيسها التنفيذي. هذا ضروري للحصول على موافقة على التعادل الجديد من قبل أشخاص آخرين في الشركات وأصحاب المصلحة الآخرين.
في هذه المرحلة ، ينبغي عقد اتفاقات بين الشركاء. يجب أن تتكون هذه الاتفاقيات من ثلاثة جوانب رئيسية ، أي ، مشروع محدد يجب اتخاذه والالتزام بنشر الموارد والاستمرار في الحكم الذاتي لجميع الشركاء.
يصبح التحالف حقيقة واقعة فقط عندما توافق المنظمات على إقامة مشروع أو مشروع. يوفر هذا المشروع الفرصة للشركاء للعمل معًا والتعلم من بعضهم البعض ويوفر أساسًا لقياس الأداء.
يجب أن يكون هناك اتفاق بين الشركاء بخصوص الموارد - المالية والبشرية - التي يلتزم بها كل شريك في المشروع. مثل هذا الالتزام يعكس الرغبة في ربط مصائر المنظمات. كما ينبغي تسوية قضايا مثل الملكية والإدارة لتجنب أي احتمال للخروج من الحلف في المستقبل.
كما يجب أن يتم التوصل إلى اتفاق محدد حول استمرار استقلال المنظمة المنضمة إلى الحلف. من أجل الحفاظ على العلاقات وتعزيزها ، يجب على الشركاء الحفاظ على الاستمرارية في خطوط منتجاتهم.
التحالف الناجح: مرحلة # 3. اكتشاف الاختلافات:
بما أن التحالف جاري وعمل موظفان في كلتا المنظمتين على المشاركة في أدائه اليومي ، فقد تكتشف الإدارة العليا أن الأشخاص التنظيميين لديهم تصورات مختلفة عن التحالف الذي يقوض الالتزام الذي تم التوصل إليه في القمة.
يمكن أن يكون ذلك لأن الموظفين على مستويات مختلفة كانوا أقل رؤية وكوزموبوليتية من كبار المديرين وأقل خبرة في العمل مع أشخاص من ثقافات مختلفة ، علاوة على ذلك ، قد لا يجرب الناس في كلا المنظمتين نفس الجاذبية والعلاقة كما فعل الرؤساء التنفيذيون.
تبرز الاختلافات في العلاقات التنظيمية مثل من سيشارك في القرارات ، ومدى سرعة اتخاذ القرارات ، وكمية التقارير والوثائق المتوقعة ، وما هي السلطة التي تأتي مع الوظيفة ، وما هي الوظائف التي تعمل معاً ، مع بدء التحالف في العمل.
كما تم اكتشاف العديد من الاختلافات اللوجيستية والتشغيلية الأخرى للاختباء وراء المقارنات المفترضة مثل جداول تطوير المنتجات المختلفة ، أو عرض عملية المبيعات أو المعايير الفنية ، إلخ.
تحدث التعارضات الأكثر شيوعًا في العلاقات بين المال ، ودفعات رأس المال ، والتسعير التحويلي ، ورسوم الترخيص ، ومستويات التعويض ، ومكافآت الإدارة.
تميل المشاكل المذكورة أعلاه إلى التعقيد مع تزايد مجالات التعاون ، والتي إذا لم يتم التعامل معها بشكل صحيح ، قد تؤدي إلى التفكك والمغادرة.
التحالف الناجح: المرحلة الرابعة. تطوير آليات لجسر الاختلافات:
قبل أن تخرج الاختلافات بين شركاء التحالف وموظفي المؤسسات عن السيطرة ، يجب على الإدارة العليا حلها. ينبغي وضع آليات شاملة تتعلق بالهياكل والعمليات والمهارات اللازمة لسد الفجوات التنظيمية والشخصية.
إنشاء روابط متعددة على مستويات مختلفة يساعد في التواصل الصحيح والتكامل والتحكم. يجب أن تسعى العلاقات لتحقيق التكامل الاستراتيجي والتشغيلي والثقافي.
يمكن تحقيق التكامل الاستراتيجي إذا كان كبار المسؤولين التنفيذيين يتفاعلون باستمرار فيما بينهم لتطوير غرض واسع ومهمة وأهداف المشروع وإحداث تغييرات فيها ، إذا لزم الأمر. إن التبادل الأوسع نطاقاً للآراء بين كبار القادة سيساعد شركات التحالف على التحرك في اتجاهات تكميلية.
التكامل التكتيكي مهم بنفس القدر بحيث يجتمع المدراء من المستوى المتوسط معا لوضع خطط لمشاريع محددة أو أنشطة مشتركة لتحديد التغييرات التنظيمية أو النظامية التي ستربط الشركات بشكل أفضل ، أو لنقل المعرفة. ويمكن تحقيق هذا التكامل من خلال تشكيل مجموعات عمل قد تجتمع دوريا لتحديد طرق محددة للتعاون في كل مجال.
يوفر التكامل التشغيلي السبل والوسائل لموظفي شركات التحالف للقيام بالعمل اليومي ليحصلوا في الوقت المناسب على المعلومات أو الموارد أو الأشخاص الذين يحتاجون إليها لإنجاز مهامهم.
التكامل بين الأشخاص ضروري لبناء أساس قوي لخلق قيمة مستقبلية. ويمكن تحقيق ذلك من خلال تبادل المعلومات بين موظفي المؤسسة وعقد المؤتمرات وورش العمل للمديرين التنفيذيين والمديرين القطريين من كلا المنظمتين لاقتراح إجراءات لتطوير الأعمال والتميز الإبداعي وإدارة العملاء الدوليين.
التكامل الثقافي ضروري لضمان الانسجام. لا يكفي التأكد أولاً من أن المنظمتين لديهما ثقافات متوافقة. بالنسبة للتوافق الثقافي في حالة شركة أجنبية وهندية ، فإن التخطيط لمشروع مشترك لا يمكن أن يمتد إلى ما هو أبعد من بعض القواسم المشتركة الواسعة من حيث درجة الحرية المقدمة للناس ، إلى أي مدى يمكن تحقيق التكامل الثقافي إذا كان المديرون من الشركتين التابعتين يلتزمون بالتعليم والتعلم.
مع هذا الالتزام ، فإنها تظهر الاهتمام والاحترام مما يساعد على بناء النية الحسنة التي هي مفيدة جدا في تمهيد على الاختلافات الثقافية والتنظيمية.
قبل كل شيء ، والعلاقات المنتجة ، وكذلك تغيير الطلب التكامل داخل الشركاء. يجب على الشركاء تطوير ثقافة التعلم واقتراض الأفكار من بعضهم البعض. قد يكون هذا مفيدًا في إنشاء أدوار جديدة للمديرين الإقليميين والقطريين وكذلك للمديرين.
من أجل توسيع أبعاد المشاريع التعاونية بنجاح ، لا بد من تمكين المديرين والمسؤولين التنفيذيين الآخرين المشاركين في اتخاذ القرار لمراجعة ومراجعة الإجراءات الحالية لشركاتهم لاتخاذ قرارات محددة للمغامرة.
ومع ذلك ، فإن الموظفين المشاركين في أنشطة التحالف غالباً ما يحتاجون إلى المزيد من المعرفة والمهارة. إنها تتطلب معلومات استراتيجية ومالية ومهارة تفاوضية للعمل بفعالية مع بعضها البعض.
