4 خطوات متسلسلة لملاك منظمة من أجل المناصب الإدارية أو غير الإدارية

يتألف ملاك موظفي المؤسسة من المناصب الإدارية أو غير الإدارية من أربع خطوات متتالية: (1) التوظيف ، (2) الاختيار ، (3) التدريب والتطوير و (4) تقييم الأداء.

Image Courtesy: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

يتم وصف هذه الخطوات بمزيد من التفاصيل على النحو التالي:

(1) التوظيف:

التوظيف هو عملية مصممة لجذب مجموعة مؤهلة من المتقدمين للوظائف إلى المنظمة. من المهم التأكد من وجود توافق بين الوظيفة ومقدم الطلب.

قبل أن تبدأ جهود التوظيف ، يجب تحديد متطلبات الوظائف المراد شغلها بوضوح. يمكن إنشاء هذه المتطلبات من خلال تحليل الوظائف ، ومواصفات الوظائف ومواصفات الوظيفة.

تحليل الوظيفة هو دراسة منظمة لمتطلبات الوظيفة وتتضمن تحقيقًا منهجيًا يتعلق بالعمليات والمسؤوليات بما في ذلك المعرفة والمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظيفة ناجح.

تتضمن المعلومات التي تم جمعها نشاطًا عمليًا لما يتم عمله وطبيعة البيئة المادية ونوع المعدات والأدوات المستخدمة ومعايير الأداء والسمات الشخصية للعامل مثل المهارات والتدريب والخبرة وما إلى ذلك. تحليل الوظيفة يشكل الأساس لوصف الوظيفة ومواصفات الوظيفة.

توصيف الوظائف هي عبارة عن بيانات مكتوبة تحدد الواجبات والمسؤوليات المتعلقة بأداء الوظائف. وهي نتيجة ملموسة لتحليل الوظيفة فيما يتعلق "بمن يفعل ماذا ومتى وأين وكيف ولماذا." يحتوي وصف الوظيفة عموما على معلومات تتضمن تحديد الوظيفة ، ملخصًا موجزًا ​​لنوع العمل ، الواجبات المنجزة ، نوع الآلات التي يتم التعامل معها وظروف العمل وهلم جرا. ﺗﻮﺻﻴ ﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﻮﺿﻮح ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳُﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ، وهﺬا ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻻرﺗﺒﺎك وﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ.

تحدد مواصفات الوظيفة خصائص الأفراد الذين يجب تعيينهم لهذا المنصب. هذه المواصفات تتعلق بـ:

الخصائص البدنية:

ويشمل ذلك الصحة العامة والطول والوزن والرؤية ومستوى التحمل والسمع وتمييز اللون وردود الفعل والتنسيق الحركي وما إلى ذلك.

الخصائص النفسية:

وتشمل هذه المهارات البراعة العقلية ، الاستقرار العاطفي ، النضج ، الصبر ، العدوانية ، الطبيعة الخارجة ، الاتزان ، المبادرة ، القيادة ، الصفات القيادية ، الروح التعاونية ، القدرة على التخاطب وما إلى ذلك.

المسئولية:

وهذا ينطوي على إشراف الآخرين ومسؤولية سلامة الآخرين وما إلى ذلك.

مميزات وخصائص اخرى:

قد يكون هذا ، للسجل ، العمر ، الجنس ، التعليم ، الخبرة ، التدريب المطلوب ، الطلاقة في اللغات وغيرها من المطالب الحسية مثل إحساس البصر أو الرائحة أو السمع.

بمجرد الانتهاء من تحليل الوظائف بالكامل وتحديد احتياجات القوى العاملة ، يمكن للإدارة البدء في عملية التوظيف. قد يكون التعيين داخليًا للمنظمة أو يمكن اختيار المرشحين المحتملين من مصادر خارجية. إلى أي مدى ستستخدم المصادر الداخلية أو المصادر الخارجية للتعيين تعتمد على البيئة المحددة للمنظمة وفلسفة عملياتها.

بعض الشركات تفضل الترويج من الداخل للمناصب الرئيسية لأن هؤلاء الأشخاص يعرفون الشركة بشكل جيد. ويفضل آخرون التوظيف من الخارج لأن الموظفين الخارجيين لا يعرفون الشركة حتى يتمكنوا من جلب بعض الأفكار الجديدة والطازجة إلى الشركة.

المصادر الداخلية:

مصادر التوظيف الداخلية هي المصادر الأكثر وضوحا داخل المنظمة نفسها. معظم المنظمات لديها إجراءات للإعلان عن الوظائف الشاغرة من خلال لوحات الإعلانات أو النشرات الإخبارية أو الكلام الشفوي. قد تكون بعض الترقيات مبنية في الهيكل الهرمي وتجري تلقائيًا على أساس الأقدمية أو عندما يصبح الوضع في المستوى الأعلى متاحًا.

عندما يحدث شغور أعلى مستوى ، يتم ترقية شخص من داخل المنظمة أو ترقيته أو نقله إلى قسم أو موقع آخر. في بعض الأحيان ، قد يتم تخفيض شخص لملء المنصب.

يمكن أن تكون عملية التوظيف الداخلية مشجعة للغاية وتحفز الموظفين لأنهم متأكدون من أنهم سيكونون مفضلين على الغرباء عندما تحدث الفرص. هذا يعزز الشعور بالولاء بين الموظفين لأنه يوفر لهم فرصة للتقدم.

ويساعد هذا أيضًا الإدارة على ضمان جودة أداء الموظفين ، حيث تحتفظ المؤسسة عمومًا بسجل لأداء الموظف وتقدمه. وعلاوة على ذلك ، فإن التوظيف الداخلي اقتصادي من حيث الوقت والمال ، لأن جميع الطاقات المنفقة في عملية توظيف المرشحين الجدد من الخارج يتم توفيرها. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على الموظفين الجدد من الخارج أن يمروا بفترة من التلقين تكون خلالها مساهمة الموظف في المؤسسة محدودة.

التوظيف الداخلي لديه بعض السلبيات. أولاً ، قد تكون الترقيات متحيزة بطبيعتها ويمكن أن تكون قائمة على محاباة الأقارب أو الأقدمية بدلاً من الجدارة الناتجة أحيانًا عن أشخاص غير مؤهلين في مناصب أكثر مسؤولية. وثانيا ، فإنه يثبط الدم الجديد الذي قد يكون أكثر ابتكارا وإبداعا ، في دخول المنظمة ، وبالتالي منع التغيير والنمو.

مصادر خارجية:

المصادر الخارجية متنوعة وكثيرة. لا تستطيع معظم المنظمات ملء احتياجاتها من القوى العاملة من الداخل وبالتالي يجب أن تبحث عن مصادر خارجية. يشمل التجمع الخارجي للمرشحين المحتملين:

الوافدون الجدد على قوة العمل:

قد يكون هؤلاء طلاب الجامعات الذين أنهوا دراساتهم للتو ويدخلون سوق العمل.

العاطلين عن العمل:

هؤلاء هم الأشخاص الذين قد يكونون خارج العمل مؤقتًا أو قد يكونون حاليًا في وظائف غير مناسبة لهم والذين قد يبحثون عن فرص أفضل.

الأشخاص ذوي الخبرة المتقاعدين:

وقد تكون هذه المحاسبين ، والميكانيكيين ، وحراس الأمن وغيرهم ، ممن لديهم الخبرة اللازمة ويمكن الاستعانة بهم كمستشارين أو مشرفين.

تتضمن بعض مصادر التوظيف الخارجي ما يلي:

1. الملفات النشطة من المرشحين المحتملين إبقاء في المنظمة:

هذه هي السير الذاتية للمرشحين الذين تقدموا بطلبات في وقت سابق ولكن لم يتم اختيارهم. وبالمثل ، قد تشكل التطبيقات غير المرغوب فيها مصدرًا كبيرًا لاستخدام الموظفين. يمكن أن تكون هذه السجلات مصدراً جيداً إذا تم تحديثها.

2. والمشي والتوظيف بوابة:

هؤلاء هم المرشحين المحتملين ، وعموما لوظائف أدنى مستوى الذين يسيرون ببساطة في مكتب شؤون الموظفين ويطلبون وظيفة. هذا النوع من التوظيف مفيد بشكل خاص لتوظيف العمال غير المهرة وشبه المهرة.

3. وكالات التوظيف:

قد تكون وكالات التوظيف هذه عامة أو خاصة. يتم دعم وكالات التوظيف العامة من قبل الحكومات المحلية وقد توفر مجموعة متنوعة من الخدمات. لدى الوكالات الخاصة مجموعة من المتقدمين والمتخصصين في مجالات مختلفة وتزويدهم للمنظمات مقابل رسوم تفرض على مقدم الطلب أو على المنظمة.

بعض الوكالات تتخصص في المساعدة المؤقتة ، والبعض الآخر في التوظيف التنفيذي. هم عموما يقابلون المرشحين ويفحصونهم ويطابقون مهاراتهم مع متطلبات الوظيفة في الملف ، قبل إرسالهم إلى المنظمة.

4. الإعلان:

الإعلان هو تقنية قوية تصل إلى جمهور واسع وعموم سوق مستهدف محتمل. إنها الطريقة الأكثر استخدامًا وتتكون من بيان موجز لطبيعة الوظيفة ومتطلباتها والتعويضات المدفوعة. يتم الإعلان عن وظائف التوظيف المتخصصة للغاية في المجلات الفنية والمهنية التي تصل إلى السوق المستهدفة.

5. الكليات والجامعات والمؤسسات التعليمية الأخرى:

وتشمل هذه المدارس التقنية والتجارية وكذلك مكاتب تعيين الخريجين في الكليات والجامعات. هذه المصادر مفيدة بشكل خاص للتعيين في مناصب الإدارة الوسطى ، والموظفين الفنيين ، والعلماء ، والمهندسين ، والمواقف المهنية مثل المحاسبين ، والمحللين الماليين ، ومحللي النظم ، وما إلى ذلك.

تجنيد كلية واحدة من التقنيات الأقل تكلفة جذب المهنيين لأنه يمكن إجراء مقابلات مع الكثير من المرشحين المحتملين في فترة قصيرة من الزمن.

6. الجمعيات المهنية:

الجمعيات المهنية تبقي أعضائها على علم بفرص العمل من خلال النشرات الإخبارية الفنية والمجلات المتخصصة. بعض منهم لديهم خدمات التوظيف الخاصة بهم.

7. النقابات العمالية:

النقابات العمالية والنقابية هي مصادر مفيدة ، خاصة للعاملين اليدويين. قد يكون هؤلاء العمال سباكين أو كهربائيين. في صناعة البناء ، يحصل العديد من المقاولين على القوى العاملة من النقابات العمالية المحلية.

8. وحدات المعالجة العسكرية:

هذا مصدر ممتاز للمحاربين القدماء من ذوي الخبرة العالية الذين تم تدريبهم كالميكانيكيين ، اللحامين ، وطيارين الخطوط الجوية وهلم جرا. قد يكون هؤلاء المحاربين القدامى ضباطًا متقاعدين أو موظفين يريدون ترك الجيش لوظائف مدنية.

9. إحالات الموظفين:

هؤلاء هم أصدقاء وأقارب الموظفين الحاليين للشركة. وهو مصدر مفيد للتجنيد ، حيث أن الموظفين من أجل سمعتهم ، لن يوصوا إلا للأشخاص الذين يعتقدون أنهم مؤهلون بشكل كاف. أحد عوائق تقنية الإحالة هو أنها تشجع المحسوبية التي قد تكون على حساب الجودة.

10. لوحات الإعلانات في المراكز المجتمعية:

هذه هي في المقام الأول للوظائف منخفضة المستوى غير المهنية ، وأحيانا ذات طابع مؤقت. هذه قد تكون لمرتبات الأطفال ، الطابعين ، ونادلات وهلم جرا.

11. الكشافة:

بعض ممثلي الشركة باستمرار في البحث عن المواهب. بعض شركات التوظيف لديها صيادون يتخصصون في قرصنة التنفيذيين من منظمة إلى أخرى.

12. القنصليات الأجنبية:

العديد من الشركات متعددة الجنسيات ، التي بدأت العمل في بلد آخر ، تعلن في قنصلية ذلك البلد في بلد المنشأ لتوظيف الأفراد المحليين الذين يمكن تدريبهم وإرسالهم إلى بلادهم ، كموظفين في المنظمة متعددة الجنسيات.

على سبيل المثال ، قد تقوم شركة في الهند تبحث عن مسؤول تنفيذي هندسي مدرّب بالإعلان عن طريق السفارة الهندية ، هنا في أمريكا ، إما من خلال لوحة إعلانات في السفارة أو من خلال نشرة السفارة.

13. البيت المفتوح:

في هذا النوع من التوظيف ، تقوم الشركة بحجز منزل مفتوح وتدعو أعضاء المجتمع لرؤية مرافق الشركة بطريقة غير رسمية واجتماعية. هذا يساعد على خلق صورة إيجابية للشركة لأي احتياجات الموظفين في المستقبل.

(2) الاختيار:

الاختيار هو عملية اختيار المرشح المناسب من مجموعة من المتقدمين. يتم تأسيس هذه العملية لتحقيق تطابق جيد بين متطلبات الوظيفة ومهارات المرشح ودوافعه. تؤدي النتائج الجيدة إلى زيادة الإنتاجية وأداء الجودة. مباراة سيئة مكلفة للغاية للشركة بسبب تكلفة تدريب المرشحين ، وتكلفة الأخطاء التي يرتكبها المرشح وتكلفة الاستبدال.

لقد سرد McMurray بعض الخطوات الشاملة التي يمكن اتخاذها في عملية الاختيار.

الخطوة الأولى للإدارة هي أن تكون على دراية تامة بمتطلبات الوظيفة بالإضافة إلى مؤهلات وتوقعات المرشح. وهذا يشمل أي صفات قيادية أو سلطة اتخاذ القرار المتأصلة في الوظيفة.

بعد النظر في استئناف المرشحين ، يتم رفض المرشحين الذين لا تتوافق مؤهلاتهم مع متطلبات الوظيفة بشكل تام. هذا يترك مجموعة أصغر من المرشحين المناسبين.

الخطوة الثانية هي إجراء مقابلة تمهيدية لإجراء تقييم أولي لقدرات الطالب وتطلعاته. هذه المقابلة ستحدد بشكل عام أهداف المرشح ومصالحه وموقفه العام تجاه المنظمة وما يمكن أن يساهم به المرشح في الشركة.

الخطوة الثالثة هي إكمال نموذج طلب رسمي يسرد بشكل موجز خلفية الشخص وتعليمه وخبرته ومهاراته الخاصة. يجب أن تكون المعلومات المطلوبة في نموذج الطلب ذات صلة بالاختيارات ، الوقائعية ، القانونية وغير الحساسة أو الحساسة للغاية.

الخطوة الرابعة هي التحقق من مراجع المرشح وطلب الآراء من أرباب العمل أو المدربين السابقين إذا كان المرشح جديدًا خارج الكلية. يجب القيام بذلك قبل المقابلة الشاملة للحصول على فكرة أفضل عن المرشح ، خاصة في مجال الخصائص التي لا تظهر في نماذج الطلبات. وتشمل هذه الخصائص الصفات القيادية ، والقدرة على التصرف بحزم ، والقدرة على التواصل بشكل جيد والمواقف تجاه المرؤوسين وكذلك الرؤساء.

الخطوة الخامسة هي إعطاء اختبارات معينة للمرشح ، إذا لزم الأمر ، لإصدار أحكام حول بعض الجوانب المحددة للمرشح. ويمكن تصنيف هذه الاختبارات بطرق عديدة ، ويعتمد نوع الاختبار المعطى للمرشح على نوع الوظيفة المطلوب شغلها. على سبيل المثال ، تُعطى بعض "اختبارات الذكاء" لقياس القدرة العقلية والذكاء العام للمرشح.

عادةً ما يشتمل الاختبار على الفهم اللفظي ، والذاكرة ، والاستدلال الاستقرائي ، وما إلى ذلك. تتم صياغة معظم هذه الاختبارات من قبل علماء النفس. تم تصميم اختبارات أخرى مثل اختبارات القدرات لقياس قدرة الفرد على تعلم وظيفة معينة ، إذا تم إعطاء المرشح التدريب المناسب. اختبارات الذكاء هي نوع واحد من اختبارات الكفاءة. يتم إعطاء "اختبارات الأداء" لتقييم قدرة المرشح على القيام بالمهمة بشكل صحيح. على سبيل المثال ، قد يُطلب من كاتب إلكتروني كتابة حرف.

تستخدم "اختبارات الشخصية" لقياس الجوانب الأساسية لشخصية المرشح مثل الثقة بالنفس ، والنزاهة ، والاستقرار العاطفي والسلوك تحت الضغط. "اختبارات لطخة الحبر" هي نوع من اختبار الشخصية.

الخطوة السادسة هي المقابلة المتعمقة التي تُجرى لتقييم قبول مقدم الطلب من حيث قدرته على التوفيق بين ثقافة الشركة و "دوافعه" في الانضمام إلى الشركة.

يمكن تنظيم هذه المقابلة حيث يتم طرح الأسئلة المصممة بشكل جيد والتي تتعلق بالمهمة ويتم تحليل الإجابات. ويمكن أيضا أن تكون هذه المقابلة غير منظمة في طبيعتها وهو فكر حر يتدفق في اتجاهين للتواصل. من أجل الحصول على أفضل ما في المقابلة ، من الضروري أن يكون كل من المرشح والمحاور على أتم الاستعداد.

يجب أن يكون المرشح متأهلاً وواثقاً بنفسه. الاستمالة الجيدة ، واختيار الملابس ، والمصافحة الراسخة ، وطريقة الجلوس والحماس العام تعطي انطباعًا أوليًا جيدًا. من المهم أيضًا أن يعرف المرشح عن الشركة قدر المستطاع وأن يكون مستعدًا للإجابة عن الأسئلة بدقة ودقة.

الخطوة السابعة هي تحديد الصحة البدنية لمقدم الطلب. ويمكن التحقق من ذلك من سجلاته الطبية وكذلك الفحص البدني الشامل الذي أجراه طبيب الشركة. سيضمن ذلك أن يكون المرشح لائقًا جسديًا وقادرًا على ممارسة واجباته ومسؤولياته.

الخطوة الأخيرة هي عملية توظيف نفسها. بالنسبة لبعض المناصب التنفيذية المسؤولة ، قد ترغب الإدارة في التعرف على المرشح اجتماعيًا قبل اتخاذ القرار النهائي.

(3) التدريب والتطوير:

التدريب والتطوير هو عملية تطوير المعرفة والمهارات والسلوكيات في الناس التي ستمكنهم من أداء وظائفهم الحالية والمستقبلية بشكل أفضل.

في الماضي ، كان التدريب والتطوير موجها في المقام الأول نحو المهارات الوظيفية والتقنية والمحددة ذات الصلة بالوظيفة. في بيئة الأعمال والإدارة الحالية ، تركز برامج التدريب والتطوير على مجموعة واسعة من مهارات التفاعل الجماعي ، والقضايا متعددة الوظائف ، ومسائل الجودة ومهارات التشخيص وحل المشكلات.

يتم توجيه برامج التدريب في المقام الأول نحو الحفاظ على الأداء الوظيفي الحالي وتحسينه بينما تهدف برامج التطوير في المقام الأول إلى تطوير المهارات للوظائف المستقبلية. وفقًا لستونر وفريمان ، يحصل كل من المديرين وغير المديرين على المساعدة من برامج التدريب والتطوير ، ولكن من غير المرجح أن يتم تدريب غير المديرين على المهارات الفنية المطلوبة لوظائفهم الحالية ، كما أن المديرين يميلون بشكل أكبر إلى تطوير العلاقات المفاهيمية والإنسانية. المهارات المطلوبة في الوظائف المستقبلية.

الحاجة للتدريب:

من المهم أن يتم إدخال الموظفين في برامج تدريبية لتحسين معرفتهم بالمهارات ومهاراتهم وأدائهم في المستقبل. تزداد الحاجة إلى التدريب المناسب بالاعتبارات التالية:

1. زيادة الإنتاجية:

يحسن التدريب الكافي مهارات الأداء الوظيفي الذي يحسن من جودة وكمية المنتج نظرًا للزيادة في مستوى الأداء.

2. تحسين معنويات الموظفين:

بسبب التحسن في المهارات المطلوبة ، فإن برامج التدريب تعزز الثقة والرضا بين الموظفين. وهذا بدوره يولد الحماس والاعتزاز ، وهما مؤشران على ارتفاع الروح المعنوية.

3. توافر احتياجات الموظفين المستقبلية للمنظمة:

برامج تدريبية جيدة تطوير الموظفين وإعدادهم للمناصب الإدارية والتنفيذية في المستقبل. وبناءً على ذلك ، عندما تنشأ الحاجة إلى تغيير الموظفين ، يمكن استخدام المصادر الداخلية بشكل أكثر فعالية. وهذا سيضمن قدرة المنظمة على الحفاظ على فعاليتها على الرغم من احتمال فقدان الموظفين الرئيسيين.

4. تحسين الصحة والسلامة:

التدريب المناسب يمكن أن يساعد في منع الحوادث الصناعية وخلق بيئة عمل أكثر أمانًا. عادة ما تكون الحوادث ناجمة إما عن عيوب في الآلات والمعدات أو بسبب أوجه القصور في الأشخاص غير المدربين بشكل صحيح للتعامل مع هذه المعدات وصيانتها. العمال المهرة والمعرفة هم أقل عرضة للحوادث بسبب التدريب على مهارات العمل والسلامة المواقف.

5. انخفاض الإشراف:

يشرف موظف مدرّب على نفسه. إنه يتحمل المسؤولية ويتوقع المزيد من الحرية والاستقلال وتقليل الإشراف. هذا يخلق روح المشاركة والعمل الجماعي. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن يؤدي إلى زيادة في نطاق الإشراف ، وبالتالي تقليل التكاليف المرتبطة بالإشراف.

6. النمو الشخصي:

وتعطي برامج التدريب للمشاركين وعيا أوسع ، وشعورا بالرضا الذاتي والوفاء ، وفلسفة مستنيرة ونظام قيم هي قمة النمو الشخصي.

7. الاستقرار التنظيمي:

برامج التدريب والتطوير تعزز مبادرة وإبداع الموظفين مما يزيد الشعور بالانتماء ، وبالتالي منع تقادم القوى العاملة. لا توجد أصول تنظيمية أكبر من تلك التي يتمتع بها الموظفون المدربون والمحفزون.

تقنيات التدريب:

هناك مجموعة متنوعة من مناهج التدريب التي يمكن للمديرين استخدامها. يمكن أن يكون التدريب إما على رأس العمل أو خارج العمل.

على التدريب أثناء العمل:

هذه الطريقة هي الطريقة الأكثر استخدامًا ، وهي تعني ببساطة وضع الموظف في العمل تحت إشراف دقيق من مدرب مدرب. في الدعم ، قد يكون هناك مجموعة متنوعة من وسائل التدريب والتقنيات مثل أدلة المحاضرات ، والرسوم البيانية الإجراء ، ومشاكل عينة ، مظاهرات وهلم جرا. يستمر هذا التدريب حتى يكون المشرف مقتنعًا بأن الموظف يمكنه أداء الوظيفة بشكل كافٍ دون إشراف.

من أجل تدريب الموظفين في مجموعة متنوعة من الوظائف ، يقوم بعض المدربين بنقل الموظفين من العمل إلى العمل. وتعرف هذه العملية باسم تناوب الوظيفة ويتعلم الموظف مجموعة متنوعة من المهارات. ويساعد المنظمة في الحصول على مجموعة من العمال المدربين متعددي الوظائف في حالة الغياب أو الإجازات أو استقالة بعض العمال.

قبالة التدريب المهني:

يحدث هذا التدريب خارج مكان العمل الفعلي ولكن يحاول محاكاة ظروف العمل الفعلية. يُعرف أيضًا باسم "تدريب الدهليز" ، ولا تؤدي هذه الطريقة إلى تعطيل العمليات العادية ، كما أنها تتجنب الضغوط "أثناء العمل" التي قد تتداخل مع عملية التعلم.

يمكن إجراء التدريب خارج العمل في غرفة صف الشركات مع المحاضرات والمناقشات والندوات ودراسات الحالة والتظاهرات والأفلام أو يمكن القيام بها عن طريق "تعليمات بمساعدة الكمبيوتر (CAI)" ، والتي يمكن أن تقلل من الوقت اللازمة للتدريب وتقديم المزيد من المساعدة للتدريب الفردي.

تطوير الإدارة:

يعتبر التدريب على الإدارة والتطوير تجربة تعليمية ، ويتم في المقام الأول من أجل تحسين المهارات الإدارية والمعرفة والقدرة حتى يتمكن المديرون من قيادة وإدارة المنظمات بنجاح من أجل تعزيز الأهداف التنظيمية.

تم تصميم التقنيات التي تم تطويرها من أجل التطوير الإداري للحفاظ على تحديث الإدارة بالتطورات الديناميكية في مجالات التكنولوجيا والعلوم السلوكية. وستساعد هذه التقنيات التنموية في إسناد مسؤوليات إضافية للمديرين ، مما يوفر الرضا لاحتياجات مستوى أعلى من الإنجاز والتحدي والتطبيق الذاتي.

ﯾﻣﮐن إﺟراء ﺑراﻣﺞ ﺗطوﯾر اﻹدارة ﻋﻟﯽ أﺳﺎس اﻟﻌﻣل أو ﺧﺎرج اﻟﻌﻣل ﻓﻲ وﺿﻊ ﻋﻣل ﻣﺷﺎﺑﮫ.

على رأس العمل، وسائل:

عادةً ما يتم تفضيل أساليب العمل أثناء العمل في برامج التطوير الإداري لأنها توفر ساعات الإنتاج ويمكن أن يكون البرنامج أكثر ملاءمةً للفرد. يتم تحقيق هذا التدريب بأي من الطرق التالية:

أنا. التدريب:

في هذه التقنية ، يعمل المدير (المدرب) والمرؤوس (المتدرب) معًا في علاقة بين الطالب والمعلم حيث يقوم المدرب بتدريب وتوجيه المتدرب والغرض منه هو شرح "الأسباب" و "كيفية" وظائف وظيفية معينة ويقدم ملاحظات للمتدرب فيما يتعلق بأدائه وأية أسباب للتحسين.

ثانيا. التناوب الوظيفي:

يشير هذا إلى حركة المديرين التنفيذيين من وظيفة إلى أخرى داخل المنظمة على أساس مخطط. وهذا من شأنه مساعدة المتدرب على التعرف على الجوانب المختلفة للعمليات التنظيمية مما يؤدي إلى توسيع نطاق التوقعات والتعرض لمجموعة متنوعة من المهارات الإدارية. مثل هذه الحركة الحرة للأفراد عبر الخطوط الوظيفية تقلل من الحواجز التي تعترض الاتصالات الداخلية وتضمن التدفق الحر للمعلومات والأفكار بين جميع الأقسام.

ثالثا. اجتماعات ولجان مجلس الإدارة:

تتضمن هذه الطريقة المشاركة في اجتماعات مجالس الإدارة الصغرى ولجان صنع القرار حيث يتم تبادل المعلومات ومناقشتها التي تتضمن مشكلات تنظيمية حقيقية. يساعد المتدرب في توسيع وجهة نظره ويبدأ بالعملية الإدارية للفهم والفهم والتحليل وصنع القرار.

د. أنشطة العمل المخطط لها:

وهذا ينطوي على إعطاء المتدربين مهام عمل مهمة لتطوير خبراتهم وقدراتهم. قد يطلب من المتدربين قيادة فرقة عمل حتى يتمكنوا من اكتساب مهارات القيادة والإدارة.

طرق خارج العمل:

يتم استخدام برامج التدريب خارج العمل خارج بيئة العمل. يمكن القيام به داخل المنظمة في منشأة تدريب منفصلة أو في مكان خارج الموقع مثل برامج التدريب التي ترعاها الجامعات أو المنظمات المهنية مثل جمعية الإدارة الأمريكية. بعض أساليب التدريب خارج العمل هي:

أنا. محاضرة غرفة الصف:

تعني المحاضرة ببساطة أن يقوم المدرس بإلقاء المحاضرات وتوضيح المشكلات لمجموعة من المتدربين في إطار الفصل الدراسي. ميزتها الرئيسية هي أنه يمكن تقديم كميات كبيرة من المواد في فترة زمنية قصيرة.

ثانيا. دراسات الحالة:

في هذه التقنية ، يتم عرض حالة عمل فعلية للمتدرب كتابة وبطريقة شاملة. يطلب من المتدرب تحديد المشاكل في الحالة ، وتحليل الموقف واقتراح الحلول. ثم تتم مقارنة هذه الحلول مع الحلول الفعلية التي تم تطويرها سابقًا في حل مثل هذه المشكلات.

يُعرف الفرق والتحسن في طريقة دراسة الحالة باسم "عملية الحوادث" ، حيث يقدم المدرب حدثًا دون تقديم تفاصيل. يجب على المشاركين طرح أسئلة ذات صلة لتأمين المعلومات الضرورية الإضافية حول الحالة.

وهذا من شأنه أن يشحذ أعضاء هيئة التدريس المتدربين في طرح الأسئلة المنطقية ، وجمع المعلومات وتحليلها ، وتوليف المعلومات في بنية يمكن استخلاص استنتاج منطقي منها.

ثالثا. لعب الأدوار:

تحفز تقنيات لعب الأدوار الناس على الاضطلاع بدور فرد معين في ظل ظروف تنظيمية محددة. من المتوقع أيضًا أن يتفاعل كل لاعب دور مع المشاركين الآخرين الذين يلعبون دورًا في المجموعة. على سبيل المثال ، يمكن إعطاء المتدرب دور شخص يتعامل مع شكاوى الموظفين حول ظروف العمل.

يجب عليه جمع كل البيانات ، طرح الأسئلة ذات الصلة إلى المشاركين الآخرين الذين يلعبون دورًا ذات صلة بهذه الحالة وتقديم الحلول. إنها تقنية ممتازة لتقوية المهارات الشخصية وتوسيع الفهم الفردي للقضايا المعقدة المترابطة.

لعب الدور يساعد المشاركين على تقدير وجهات النظر الأخرى والمتناقضة. على سبيل المثال ، عندما يلعب أحد العمال دور ممثل النقابة ، يميل إلى فهم مشاكل العمل بشكل أفضل.

د. نهج الألعاب:

في طريقة التدريب هذه ، يتم تقديم وضع تجاري حقيقي كنموذج ، حيث تتنافس الفرق أو الأفراد ضد بعضهم البعض أو ضد بيئة من أجل تحقيق هدف معين.

تتكون اللعبة من بعض القواعد المحددة التي تحكم عمليات منظمة أو صناعة معينة ويقوم المتدربون بلعب اللعبة من خلال تعيين قيم للمتغيرات التي تؤثر على القرار ثم تقييم القرار. قد تكون هذه المتغيرات هي السعر الذي يجب دفعه ، ومقدار ما تنفقه على الإعلان ، ومن توظفه ، وما إلى ذلك.

v طريقة سلة الوارد:

في هذه الطريقة ، يُطلب من المتدرب أن يتولى منصباً إدارياً معيناً ويتعامل مع البريد الوارد (داخل سلة) ، ويحتوي على عدد من المسائل الملحة التي تتطلب قرارات وقرارات.

قد تتعلق هذه الأمور بشكاوى العملاء وطلبات الترقيات أو التحويلات وما إلى ذلك. من المتوقع أن يعطي المتدرب الإداري إجابات منطقية وقابلة للتطبيق. ثم يتم تقييم النتائج.

السادس. التعلم المبرمج:

التعلم المبرمج (PL) هو ذاتي الإيقاع ويستخدم آلة تعليم أو جهاز كمبيوتر. يتم تقسيم الموضوع المراد تعلمه إلى سلسلة من الخطوات ويكتسب المشاركون المعرفة بطريقة تدريجية. في كل خطوة تعلم ، يعد المشارك استجابة لسؤال معين ويتلقى ملاحظات حول صحة الاستجابة.

ملحق للتعليم المبرمج هو التعليمات بمساعدة الكمبيوتر (CAI). في هذا النوع من التعليمات ، يتفاعل الفرد مع الكمبيوتر من أجل تقييم تقدم التعلم. يتم برمجة جميع الإجابات مسبقًا في الكمبيوتر بحيث يمكن للمشاركين التحقق من إجاباتهم للتأكد من دقتها.

4) تقييم الأداء:

يعمل تقييم أداء الموظفين كأساس للحكم على مساهمات الموظفين وضعفهم بحيث يمكن بذل جهود متواصلة لبناء قوة عمل أقوى وأكثر فاعلية. يشكل تقييم الأداء طريقة منتظمة لتقييم أداء العامل وإمكاناته في التنمية.

هذا الرصد المستمر للأداء والتقييم الدوري يساعد في الحفاظ على السياسات والترويج لها وإعادة تدريبها.

يمكن تقييم الأداء مقابل بعض المعايير المحددة. تم تصميم خطط التقييم الرسمي لتلبية ثلاثة أهداف. أولاً ، يقدم تقييم الأداء أدلة تبرر أو تحقق من صحة الاختيارات أو الترقيات أو التحويلات أو الزيادات في الرواتب.

ثانيا ، يتعلم العامل إلى حيث يقف إلى جانب التوقعات وما إذا كانت هناك حاجة إلى أي تغييرات في سلوكه أو مواقفه أو مهارته أو معرفته الوظيفية. أخيراً ، يساعد تقييم الأداء على تحديد التدريب الإضافي الذي قد يحتاجه الموظف.

أساليب تقييم الأداء:

هناك عدد من طرق تقييم الأداء المتاحة ويجب توخي الحذر لاختيار الطريقة الأكثر ملاءمة لمرشح معين لهذا التقييم. بعض هذه الأساليب أكثر ملاءمة للعاملين ذوي الياقات الزرقاء ، والبعض الآخر للعمال ذوي الياقات البيضاء وما زال الآخرون للتنفيذيين.

بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يكون المقيّمون مؤهلين في إدارة تقنيات التقييم هذه لأن بعض التقنيات تقيس الإنتاجية بينما يقوم الآخرون بقياس الصفات والصفات السلوكية.

يجب أن تفي أي طريقة لتقييم الأداء بمعايير الموثوقية والصلاحية. لكي تكون موثوقًا ، يجب أن تكون الطريقة متسقة في الحصول على النتائج نفسها بمرور الوقت وكذلك تكون مستقلة عن المُقيِّم. لصلاحية يجب أن تكون غير متحيزة وذات صلة بعوامل أداء العمل فقط.

تتم مناقشة بعض أساليب تقييم الأداء على النحو التالي:

ا. تقنية السرد:

في هذه الطريقة ، تقوم الفئة المكتوبة ببساطة بكتابة صفحة أو أكثر حول نقاط القوة والضعف لدى الموظفين وتقدم بعض التوصيات الشخصية. يوفر وصفًا فعليًا للأداء.

ب. طريقة الترتيب:

هذه الطريقة ببساطة يصنف الشخص من "الأكثر قيمة" إلى "الأقل قيمة". هذه هي أبسط طريقة لفصل الأكثر كفاءة من العامل الأقل كفاءة.

ج. جداول التصنيف الرسومية:

طريقة شائعة الاستخدام ، تقوم بتقييم الشخص على نوعية وكمية عمله مقسمة إلى عدد من العوامل. يمكن تصنيف هذه العوامل كخصائص الموظفين ومساهمات الموظفين. وتشمل خصائص الموظف صفات مثل المبادرة والقيادة والاعتمادية ، والتعاون ، والحماس ، والولاء ، والحسم ، والاستقرار العاطفي ، والنضج ، والقدرة التحليلية وهلم جرا.

وتشمل مساهمات الموظفين كمية ونوعية العمل ، والمسؤولية المضطلع بها ، والنتائج المحققة ، والتفاني في المنظمة ، والمواقف تجاه الرؤساء وكذلك المرؤوسين ، وما إلى ذلك.

يتم تقييم هذه السمات على مقياس "مستمر" من غير مُرضٍ إلى معلقة ، حيث تضع هذه العلامة علامة في مكان ما على هذا المقياس استنادًا إلى حكمه على هذه الصفة بعينها.

د. المقاييس السلوكية المرتكزة على السلوك (BARS):

في هذه الطريقة ، تكون عملية التصنيف ذات توجهات وظيفية عالية جدًا وليست موجهة نحو السمات. هذا يجعل الطريقة أكثر قابلية للقياس. في هذه التقنية ، يتم تحديد المتطلبات ، من أجل الأداء الفعال وكذلك متطلبات الأداء غير الفعال على أساس الحكم من قبل متخصص وهذه المتطلبات "ترتكز" عند كل نهاية من شريط عمودي.

يتكون الشريط من سلسلة من المقاييس العمودية ، كل مقياس يحدد كل بعد مهم من الأداء الوظيفي. يتم قياس كل شريط بشكل عام من 1 إلى 9 ، حيث يكون 1 هو أقل تصنيف و 9 هو أعلى تصنيف لأداء أكثر فعالية. التصنيف على أساس مستمر ويحدد أمثلة محددة للسلوك الوظيفي.

ثم يقوم المقيم بتسجيل أداء كل سلوك على التقييم من. تم تصميم هذه الطريقة للحد من مخاطر وتأثير الأخطاء التي تسببها الأحكام الذاتية والأحكام المسبقة الشخصية.

ه. طريقة الحرجة الحرجة:

تعتمد طريقة الحوادث الحرجة على مبدأ "هناك بعض الأفعال أو الحوادث نتيجة لسلوك الموظف أو أدائه مما يصنع الفرق بين النجاح والفشل.

يتم تسجيل هذه الحوادث الخطيرة ، سواء كانت جيدة أو سيئة ، بحيث يكون لدى المشرف أساس وقائعي للمناقشة أثناء التقييمات. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف قد فاتته مواعيد نهائية مهمة ، فقد يشكل ذلك أساسًا لـ "عدم الموثوقية".

ثم يتم تصنيف هذه الحوادث المجمعة بالترتيب والأهمية. أحد العوائق في هذه الطريقة هو أن الحوادث غير المواتية تجذب انتباهًا أسرع وأقرب من الحوادث المواتية. وعادةً ما يكون للحوادث الحرجة تقييم ذاتي ، ويصعب تحديدها كمياً ، ومن ثم فهي لا تقارن بالتحليل أو التحليل الإحصائي.

القضايا الحالية في إدارة الموارد البشرية:

تواجه إدارة الموارد البشرية عددا من القضايا التي تطورت نتيجة لديناميات البيئة الحالية. تتم مناقشة بعض هذه المشكلات كما يلي:

أنا. شركة متعددة الجنسيات:

لقد أصبح العالم قرية عالمية وأصبحت العديد من المنظمات الكبيرة متعددة الجنسيات. تواجه المنظمات متعددة الجنسيات تنوعا أكبر في القوى العاملة ، وبالتالي يجب أن تعالج قضية التكيف والتكيف مع مجموعة متنوعة من الحالات الثقافية.

يجب اختيار وتدريب المدراء الذين يتم إرسالهم من بلد موطن إلى بلد مضيف. بعض الخصائص التي يجب أخذها بعين الاعتبار في مثل هذا الاختيار للمدير هي المرونة والتعاطف الثقافي والالتزامات العائلية وما إلى ذلك.

Language and cross-cultural training for the manager as well as his family is essential. Accordingly, such managers must be adequately prepared to assume responsibility of managing operations in another country.

ثانيا. تنوع قوة العمل:

The nature of the work force is changing and it is creating a challenge for many organizations. More women and people of different ethnic origins are joining the work force and this change has forced organizations to revitalize their human resource management (HRM) programmes to adapt to this new work environment. Many organizations are developing training programmes to make their managers aware of and respect the cultural differences among workers.

In the United States, woman have accounted for 60 percent of the total growth in the work force in the last two decades. Most of these women are mothers with young children and hence organizations have to make provisions for them by offering child day care centers, flexible work schedules and even telecommuting where these mothers can work at home and be connected to the office via computers.

In India also, the work mobility has increased. Delhi and Bombay are both cosmopolitan cities where people from all provinces work together. Workers from the East and South work in the wheat fields of Punjab. Punjabi farmers, technicians and businessmen are located in every corner of India.

Most organizations have a diverse work force of Hindus, Muslims, Sikhs and Christians. Both managers as well as workers originally come from various provinces where provincialism and localized cultures had a strong impact on the upbringing of these workers. Accordingly, the managers are generally trained to be sensitive to these differences and be respectful to cultural affiliations of all individuals.

Even though, Indian organizations are still male dominated entities, more and more woman are getting education and according to law, they are to be provided with equal opportunities. Hence more women are expected to join the work force and contribute considerably to the organizational and national growth.

ثالثا. التحرش الجنسي:

Sexual harassment refers to actions that are sexually directed such as- sexually suggestive remarks, unwanted touching and sexual advances, request for sexual favours and other verbal and physical conduct of sexual nature.

Sexual harassment occurs when sexual compliance is required from members of opposite sex for job related benefits such as keeping the job or promotion. It can also occur when work environment is such that women feel violated and uncomfortable such as men workers making sexually oriented jokes and comments. Sexual harassment can occur between a boss and a subordinate, among co-workers and even among people from outside who deal with the organization such as a buying client who may be a man and a sales person who may be a woman. The vast majority of situations involve harassment of women by men.

From management's point of view, ” sexual harassment is a concern because it intimidates employees, interferes with job performance and exposes the organization to legal liability.

To avoid such situations, management must establish a clear and strong policy against sexual harassment and enforce it strongly. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

د. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.