الأنشطة المتضمنة في عملية تخطيط الموارد البشرية
وتناقش الآن مختلف الأنشطة المشاركة في عملية تخطيط الموارد البشرية واحدا تلو الآخر.
1. تحليل الخطط والأهداف التنظيمية:
تبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية بتحليل الخطط العامة وأهداف المنظمة. السبب في كون خطط الموارد البشرية تنبع من خطط الأعمال. تحليل خطط الأعمال إلى خطط فرعية وقطاعات وظيفية مثل التكنولوجيا ، والإنتاج ، والتمويل ، والتسويق ، وتنويع التوسع يوفر تقييمًا لمتطلبات الموارد البشرية لكل نشاط في كل قسم وقسم.
وبالمثل ، فإن تحليل الأهداف التنظيمية يوفر أيضًا الموارد البشرية التي تتطلبها المنظمة. على سبيل المثال ، إذا كان هدف المنظمة هو النمو والتوسع السريع ، فستحتاج إلى المزيد من الموارد البشرية لجميع مجالاتها الوظيفية. وبالتالي ، من الواضح أن تخطيط الموارد البشرية يجب أن يتم وفقًا للخطط والأهداف التنظيمية العامة.
2. تحليل أهداف تخطيط الموارد البشرية:
الغرض الرئيسي من تخطيط الموارد البشرية هو مواءمة قدرات الموظفين مع متطلبات الشركات ، مع التركيز على المستقبل بدلاً من الترتيبات الحالية. ووفقاً لسيكولا ، "تتمثل المهمة النهائية أو الغرض من تخطيط الموارد البشرية في ربط الموارد البشرية المستقبلية بالاحتياجات المستقبلية للمؤسسات من أجل زيادة عائد الاستثمار في الموارد البشرية في المستقبل". لهذا ، يتعين على المديرين تحديد أهداف تخطيط الموارد البشرية فيما يتعلق باستخدام الموارد البشرية في المنظمة.
عند وضع أهداف محددة لتخطيط الموارد البشرية ، يجب معالجة بعض الأسئلة مثل:
1 - ما إذا كانت الوظائف الشاغرة ، متى وحدثت ، ستشغل عن طريق الترقية أو النقل أو من مصادر خارجية؟
2. ماذا سيكون إجراء الاختيار؟
3. كيف سيتم إعداد المخصصات لتدريب وتطوير الموظفين؟
4. كيف تعيد هيكلة الوظائف ، أي كيف تلغي الوظائف القديمة أو المملّة وتحل محل الوظائف الصعبة؟
5. كيف يتم تقليص حجم المؤسسة في ضوء البيئة التجارية والصناعية المتغيرة؟
3. التنبؤ بالطلب على الموارد البشرية:
يختلف الطلب على الموارد البشرية في المؤسسة من وقت لآخر ، ويتوقف ذلك على العوامل الخارجية والداخلية. وتشمل العوامل الخارجية المنافسة ، والمناخ الاقتصادي والسياسي ، والتغيرات التكنولوجية ، وسياسة الحكومة ، إلخ.
من بين العوامل الداخلية تشمل النمو والتوسع ، والتصميم والتغييرات الهيكلية ، وفلسفة الإدارة ، وتغيير أسلوب القيادة ، وتقاعد استقالة الموظفين ، وإنهاء الخدمة ، والموت ، وما إلى ذلك. لذلك ، عند التنبؤ بالطلب المستقبلي على الموارد البشرية في المنظمة ، يجب أن تكون هذه العوامل يؤخذ بعين الاعتبار.
يعد توقع الطلب على الموارد البشرية أمرًا جيدًا لعدة أسباب لأنه يمكن أن يساعد في:
(1) تحديد عدد الوظائف المطلوبة في وقت معين لإنتاج عدد معين من السلع أو تقديم كمية معينة من الخدمات ،
(2) التأكد من مزيج الموظفين اللازم في فترات زمنية مختلفة في المستقبل و
(3) ضمان توافر الأشخاص ذوي المؤهلات والمهارات المختلفة على النحو المناسب وعند الاقتضاء في المنظمة.
كيف يمكن التنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية في المستقبل؟ هناك تقنيات مختلفة تتراوح بين بسيطة ومتطورة المستخدمة في التنبؤ بالموارد البشرية.
وتشمل هذه:
1. حكم الإدارة
2. طريقة دراسة العمل
3. تحليل نسبة الاتجاه
4. تقنية دلفي
5. نماذج التدفق
6. النماذج الرياضية.
يتم وصف هذه واحدة تلو الأخرى:
ا. حكم الإدارة:
هذه التقنية بسيطة جدا وموفرة للوقت. في إطار هذه التقنية ، يتم استخدام نهج "من أسفل إلى أعلى" أو "من أعلى لأسفل" للتنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية المستقبلية للمنظمة. في حالة اتباع نهج من القاعدة إلى القمة ، يقوم مديرو الجير بإعداد متطلبات الإدارات للموارد البشرية وتقديمها إلى كبار المديرين لمراجعتها والنظر فيها.
في نهج "من أعلى لأسفل" ، يقوم كبار المديرين بإعداد توقعات الإدارات التي تتم مراجعتها مع رؤساء الإدارات أو المديرين. ومع ذلك ، لا أيا من هذه الأساليب دقيقة. التوقعات على أساس هذه الأساليب تعاني من الذاتية. هذه التقنية مناسبة فقط للشركات الصغيرة أو في تلك المنظمات التي لا تتوفر فيها قاعدة بيانات كافية.
ب. طريقة دراسة العمل
يمكن استخدام هذه الطريقة عندما يكون من الممكن قياس العمل ووضع المعايير وحيث لا تتغير طرق العمل بشكل متكرر. في هذه الطريقة المستخدمة من قبل Fredrick Winslow Taylor في الوقت الذي يستخدم فيه "الإدارة العلمية" ، يتم استخدام الوقت وحركة الدراسة للتحقق من الوقت القياسي للقيام بالعمل القياسي. بناء على هذا ، تم وضع عدد العمال المطلوب للقيام بالعمل القياسي. يوضح المثال التالي هذه الطريقة.
لنفترض أن نطاق السيطرة هو عشرة ، إذن ، سيكون هناك حاجة لمشرفين (50/10) مشرفين أيضا للإشراف على عمل 50 عاملا كما هو متوقع أعلاه.
ج. تحليل اتجاهات النسبة
هذا هو واحد من أسرع تقنيات التنبؤ. وبموجب هذه الطريقة ، يتم التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية على أساس بيانات السلاسل الزمنية. وبعبارة أخرى ، تشمل هذه التقنية دراسة النسب السابقة (على سبيل المثال ، إجمالي حجم الإنتاج / عدد / عدد الأشخاص المبيعات ، يتم إجراء العمال المباشر للعمال غير المباشرين) ، وبناءً على هذه التنبؤات يتم إجراء النسب المستقبلية.
عند حساب عمليات التقاعد المستقبلية ، يمكن إجراء البدلات للتغييرات المتوقعة في التنظيم والطرق والوظائف. يتم حساب الطلب على الموارد البشرية على أساس نسب ثابتة بين متغيرين. اذهب من خلال التوضيح التالي. سيساعدك ذلك على فهم كيفية استخدام "تحليل مؤشر الاتجاه" للتنبؤ بمتطلبات الموارد البشرية الخاصة بالمنظمة.
في حالة حدوث تغيير في الصحة العقلية والبدنية للموظفين في الفترة 2000-2001 ، يجب مراجعة التقديرات الواردة أعلاه وفقا لذلك من أجل تقدير الاحتياجات المناسبة للموارد البشرية في الفترة 2000-2001.
د. تقنية دلفي:
يدعى أسلوب دلفي بعد الكرازة اليونانية القديمة في مدينة دلفي هذا هو واحد من الأساليب الحكمية للتنبؤ احتياجات الموارد البشرية. إنها تقنية أكثر تعقيدًا واستهلاكًا للوقت ولا تسمح لأعضاء المجموعة بمقابلة وجهًا لوجه. لذلك ، فإنه لا يتطلب الوجود المادي لأعضاء المجموعة.
الخطوات التالية تميز تقنية دلفي :
1. يطلب من الأعضاء تقديم تقديراتهم لمتطلبات الموارد البشرية من خلال سلسلة من الاستبيانات المصممة بعناية.
2. كل عضو مجهول وبشكل مستقل يكمل الاستبيان الأول.
3. يتم تجميع نتائج الاستبيان الأول في موقع مركزي ، يتم نسخها ونسخها.
4. يتلقى كل عضو نسخة من النتيجة.
5. بعد عرض النتائج ، يُطلب من الأعضاء مرة أخرى مراجعة تقديراتهم. تؤدي النتائج الأولية عادةً إلى تقديرات ne w أو تسبب تغيرات في الموضع الأصلي.
6 - تتكرر الخطوتان 4 و 5 كلما اقتضى الأمر إلى أن يتم التوصل إلى توافق في الآراء.
تعزل تقنية دلفي أعضاء المجموعة من التأثير غير المبرر للآخرين. وبما أنه لا يتطلب الوجود المادي لأعضاء المجموعة ، يمكن حتى لشركة عالمية استخدام هذه التقنية مع أعضاء / مدراء متمركزين في بلدان مختلفة.
وبما أن التقنية تستغرق وقتًا طويلاً للغاية ، فغالبًا ما تكون غير مناسبة عندما يكون القرار سريعًا ضروريًا. وعلاوة على ذلك ، قد لا تقوم التقنية بتطوير مجموعة غنية من البدائل التي تقوم بها المجموعات التفاعلية أو الاسمية. الأفكار التي قد تنشأ من حرارة التفاعل وجهاً لوجه قد لا تظهر أبدًا.
ه. نماذج التدفق:
من بين نماذج التدفق ، يسمى أبسط نموذج ماركوف.
يتضمن هذا النموذج ما يلي:
(ط) تحديد الفترة الزمنية التي سيتم تغطيتها في إطار التوقعات.
(2) إنشاء فئات الموظفين تسمى أيضا الدول. يجب ألا يكون هناك تداخل بين الفئات المختلفة.
(iii) تعداد التدفقات السنوية بين مختلف فئات الدول الثورية لفترات زمنية متعددة.
(4) تقدير احتمال التدفقات أو التحركات من فئة إلى أخرى على أساس الاتجاهات السابقة في هذا الصدد.
ومع ذلك ، فإن نموذج ماركوفان يعاني من عيوب مثل الاعتماد الشديد على البيانات السابقة ، والتي قد لا تكون دقيقة في الحالات غير الطبيعية مثل فترات التغيير المضطرب ، ويتم التضحية بالدقة الفردية في التنبؤ على حساب دقة المجموعة
F. النماذج الرياضية:
تعبر النماذج الرياضية عن العلاقة بين المتغيرات المستقلة (على سبيل المثال ، الإنتاج ، المبيعات ، إلخ) والمتغير التابع (على سبيل المثال ، عدد العمال المطلوب). فيما يلي نموذج رياضي واحد يستخدم على نطاق واسع للتنبؤ باحتياجات الموظفين:
حيث ، E n = (Lagg n + G) 1 /٪ / Y
E n هو العدد التقديري للعمال المطلوب في عدد n من السنوات. يشير Lagg إلى القيمة الإجمالية (بمقياس الروبية) للعمليات التجارية الحالية. يشير G إلى النمو الإجمالي في النشاط التجاري على مدى n لسنوات من حيث القيمة الحالية ، أي بالروبية.
يعني Y متوسط تحسن في الإنتاجية المقدرة خلال n عدد السنوات.
Y هو مستوى النشاط التجاري لكل عامل. بعد الصيغة المذكورة أعلاه ، يتم إجراء تقديرات لمتطلبات القوى العاملة في المستقبل. يمكن أيضًا إجراء مخصص مستحق للتغييرات المتوقعة في إستراتيجية العمل في المستقبل.
4. التنبؤ بتوريد الموارد البشرية:
بعد توقع الطلب على الموارد البشرية ، فإن المهمة التالية التي ينطوي عليها تخطيط الموارد البشرية هي التنبؤ بتوفر الموارد البشرية. إن توقعات الموارد البشرية تعطي كمية ونوعية الأشخاص المتاحين من مصادر القوى العاملة الداخلية والخارجية ، بعد إجراء المخصصات اللازمة للتغيب عن العمل ، والتحويلات. الترقيات والتغييرات في ساعات العمل وشروط العمل الأخرى ".
يبدأ التنبؤ بالموارد البشرية بجرد الموارد البشرية الحالي ، ويسمى أيضًا تدقيق الموارد البشرية. تتم مناقشة مراجعة الموارد البشرية بشكل منفصل ، بالتفصيل ، في وقت لاحق في الترتيب 29. باختصار ، يحتوي مخزون الموارد البشرية على معلومات حول الموارد البشرية الحالية في المنظمة.
يكشف عن ما هو متاح في مخزون القوة البشرية وما يمكن توقعه في المستقبل. وبالتالي ، يمكن أن تشير إلى ما إذا كان عرض الموارد البشرية أقل من طلبها أو أكثر من طلبها. أيا كان الوضع ، فإن الشيء نفسه سيكون جيدًا وفقًا لذلك.
5. مطابقة الطلب والعرض:
وبمجرد توقع الطلب على الموارد البشرية وتزويدها بها ، يلزم التوفيق بين الطلبين. سوف تكشف هذه المصالحة إما نقص أو فائض الموارد البشرية في المستقبل.
وفقا لذلك ، سيتم إعداد خطط العمل لمواجهة الوضع ، أي لتحقيق التوازن بين الاثنين. في حالة النقص في الموارد البشرية ، سيتم الوفاء بذلك من خلال التوظيف ، النقل ، الترقية ، التدريب والتطوير ، الاحتفاظ ، الخ.
بل على العكس ، في حالة وجود فائض في الموارد البشرية ، يمكن أن تكون جيدة من خلال مخططات مثل إعادة التوزيع والتخفيض ؛ خطة التقاعد الطوعي (VRS) من خلال المصافحة الذهبية وما إلى ذلك سيتم التوصية بها وتنفيذها. نعم ، يجب القيام بالتقليص بالتشاور مع اتحاد الموظفين. سيساعد هذا على تجنب مقاومة الموظفين للتغيير في الوظيفة.
6. المراقبة والتحكم:
الخطوة السادسة والأخيرة في تخطيط الموارد البشرية هي المراقبة والتحكم. وبمجرد تنفيذ خطط العمل ، يجب مراجعة هذه القواعد وتنظيمها ومراقبتها وفقًا للمعايير الموضوعة.
يساعد رصد خطط العمل والبرامج في الكشف عن أوجه القصور ، إذا ساعدت أي تدابير تصحيحية على إزالة القصور ، وبالتالي السيطرة على تنفيذ خطط العمل في الاتجاه الصحيح. في حالة حدوث تغييرات في بيئة الأعمال ، يجب تعديل خطط العمل التي تم وضعها في وقت سابق في ضوء الاحتياجات المتغيرة للتنظيم في البيئة المتغيرة.
