عملية سياسة الأعمال: 4 عمليات سياسة أعمال هامة

أربع عملية مهمة لسياسة الأعمال هي: 1. المسح البيئي 2. صياغة السياسة 3. تنفيذ السياسة 4. التقييم والتحكم.

1. المسح البيئي:

المسح البيئي هو مراقبة وتقييم ونشر المعلومات من البيئات الخارجية والداخلية للأشخاص الرئيسيين داخل الشركة. الغرض منه هو تحديد العوامل الاستراتيجية تلك العناصر الخارجية والداخلية التي ستحدد مستقبل الشركة.

إن أبسط طريقة لإجراء المسح البيئي هي من خلال تحليل SWOT. SWOT هو اختصار يستخدم لوصف نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات التي تعتبر عوامل استراتيجية لشركة معينة.

تتكون البيئة الخارجية من المتغيرات (الفرص والتهديدات) التي تكون خارج المنظمة ولا تكون عادة ضمن السيطرة قصيرة المدى للإدارة العليا. هذه المتغيرات تشكل السياق الذي توجد به الشركة.

تتكون البيئة الداخلية للشركة من المتغيرات (نقاط القوة والضعف) التي تكون مع المنظمة نفسها ولا تكون عادة في المدى القصير.

السيطرة على الإدارة العليا. هذه المتغيرات تشكل السياق الذي يتم فيه العمل. وهي تشمل هيكل الشركة وثقافتها ومواردها. تشكل نقاط القوة الرئيسية مجموعة من الكفاءات الأساسية التي يمكن للشركة استخدامها للحصول على ميزة تنافسية.

2. صياغة السياسة:

صياغة السياسات هي وضع خطط طويلة المدى للإدارة الفعالة للفرص والتهديدات البيئية ، في ضوء نقاط القوة والضعف للشركات. ويشمل تحديد مهمة الشركة ، وتحديد الأهداف القابلة للتحقيق ، ووضع الاستراتيجيات ، ووضع مبادئ توجيهية للسياسة.

مهمة:

مهمة المنظمة هي غرض أو سبب وجود المنظمة. ويحكي ما تقدمه الشركة للمجتمع ، سواء خدمة مثل تنظيف المنزل أو منتج مثل السيارات. يحدد بيان المهمة المدروس جيداً الغرض الأساسي الفريد الذي يميز شركة ما عن الشركات الأخرى من نوعها ويحدد نطاق عمليات الشركة من حيث المنتجات (بما في ذلك الخدمات) المعروضة والأسواق التي يتم تقديمها.

وقد تشمل أيضًا فلسفة الشركة حول كيفية قيامها بأعمال وتعامل موظفيها. إنه يضع الكلمات ليس فقط على ما هي عليه الآن ، ولكن أيضا ما يريد أن يصبح رؤية إستراتيجية لإدارة مستقبل الشركة. (بعض الناس يفضلون النظر في الرؤية والرسالة كمفهومين مختلفين.

يصف بيان المهمة ما هي المنظمة الآن ؛ يصف بيان الرؤية ما تود المنظمات أن تصبح. نحن نفضل دمج هذه الأفكار في بيان مهمة واحد).

يعمل بيان المهمة على تعزيز الإحساس بالتوقعات المشتركة بين الموظفين وتوصيل صورة عامة إلى مجموعات أصحاب المصلحة المهمة في بيئة مهام الشركة. يخبرنا من نحن وماذا نفعل وكذلك ما نود أن يكون.

أحد الأمثلة على بيان المهمة هو مجموعة TTK:

لتحسين نوعية الحياة المنزلية من خلال تصميم وبناء وتسويق وخدمة أفضل الأجهزة في العالم.

يمكن تعريف البعثة بشكل ضيق أو واسع النطاق. مثال على بيان مهمة واسع هو أن تستخدمها العديد من الشركات. خدمة أفضل مصالح مالكي الأسهم والزبائن والموظفين.

إن بيان مهمة محدد على نطاق واسع مثل هذا يمنع الشركة من تقييد نفسها إلى مجال أو خط إنتاج واحد ، ولكنه يفشل في تحديد إما ما تقوم به بوضوح أو المنتجات أو الأسواق التي تخطط للتأكيد عليها. نظرًا لأن هذا البيان العام عام جدًا ، فإن بيان المهمة الضيقة ، مثل التراجع عن طريق أجهزة TTK أكثر فائدة.

تشير المهمة الضيقة بوضوح تام إلى الأعمال الأساسية للمنظمة ، ولكنها قد تحد من نطاق أنشطة الشركة من حيث المنتج أو الخدمة المقدمة ، والتكنولوجيا المستخدمة ، والسوق الذي يتم خدمته. وبدلاً من الإشارة إلى أنها مجرد "خط سكة حديدية" ، ربما كانت الشركة تطلق على نفسها اسم "شركة النقل".

الأهداف:

الأهداف هي النتائج النهائية للنشاط المخطط. وتذكر ما يجب إنجازه بمتى ويجب تحديده إذا أمكن. يجب أن يؤدي تحقيق أهداف الشركة إلى تحقيق مهمة الشركة. في الواقع ، هذا ما يعطيه المجتمع للمؤسسة عندما تقوم الشركة بعمل جيد في إنجاز مهمتها.

يستخدم روبرت ، رئيس شركة Deere & Company ، أكبر صانع للمعدات الزراعية في العالم ، عبارة "مزدوجة ومضاعفة مرة أخرى" للتعبير عن الأهداف الطموحة للشركة. "إنه يعطينا إحساسًا بأننا نتحرك" ، أوضح روبرت.

على سبيل المثال ، تتمثل الأهداف الحالية لشركة Deere في مضاعفة القيمة السوقية (عدد الأسهم مضروبًا في سعر السهم) للشركة (8 كرور روبية في عام 2000) إلى 16 كرور ثم مضاعفة مرة أخرى إلى 32 كرور روبية على مدى 10 سنوات.

التشابه مع هدف المبيعات هو أن تكون المبيعات (13 كرور روبية في عام 2000) مزدوجة ومضاعفة مرة أخرى خلال السنوات العشر القادمة.

غالباً ما يستخدم مصطلح "الهدف" بشكل تبادلي مع مصطلح "الهدف". في هذه الفقرة ، نفضل التمييز بين المصطلحين. وعلى النقيض من أحد الأهداف ، فإننا نعتبر بيان الهدف لما يريد إنجازه بدون تحديد كمي لما يجب تحقيقه ولا معايير زمنية للإنجاز.

على سبيل المثال ، فإن مجرد عبارة "زيادة الربحية" هو هدف ، وليس هدفاً ، لأنه لا يذكر مقدار الربح الذي ترغب الشركة في تحقيقه في العام المقبل. قد يقول أحد الأهداف شيئًا مثل "زيادة الأرباح بنسبة 10٪ عن العام الماضي".

بعض المجالات التي قد تحدد فيها الشركة أهدافها وأهدافها هي:

1. الربحية (صافي الأرباح)

2. الكفاءة (تكاليف منخفضة ، إلخ.)

3. النمو (الزيادة في إجمالي الأصول والمبيعات ، وما إلى ذلك)

4. ثروة المساهمين (أرباح الأسهم بالإضافة إلى ارتفاع سعر السهم)

5. استخدام الموارد (العائد على الاستثمار أو الأسهم)

6. السمعة (تعتبر شركة "عليا")

7. المساهمات للموظفين (أمن التوظيف ، الأجور ، التنوع)

8 - المساهمات في المجتمع (الضرائب المدفوعة ، والمشاركة في الجمعيات الخيرية ، وتوفير المنتجات أو الخدمات اللازمة)

9. قيادة السوق (الحصة السوقية)

10. القيادة التكنولوجية (الابتكارات والإبداع)

11. البقاء (تجنب الإفلاس)

12. الاحتياجات الشخصية للإدارة العليا (باستخدام الشركة لأغراض شخصية ، مثل توفير وظائف للأقارب).

الاستراتيجيات:

تشكل استراتيجية الشركة خطة رئيسية شاملة توضح كيف ستحقق الشركة مهمتها وأهدافها. إنه يزيد الميزة التنافسية ويقلل من العوائق التنافسية. على سبيل المثال ، بعد أن أدركت شركة روكويل إنترناشيونال أنها لم تعد قادرة على تحقيق أهدافها من خلال الاستمرار في إستراتيجيتها للتنويع في خطوط أعمال متعددة ، فقد باعت وحداتها الجوية والدفاعية إلى بوينغ. بدلا من ذلك ، اختار روكويل التركيز على الإلكترونيات التجارية ؛ منطقة شعرت الإدارة بوجود فرص أكبر للنمو فيها.

عادة ما تدرس شركة الأعمال النموذجية ثلاثة أنواع من الإستراتيجية:

الشركات ، والأعمال التجارية والوظيفية.

1. تصف استراتيجية الشركة الاتجاه العام للشركة من حيث موقفها العام تجاه النمو وإدارة أعمالها المختلفة وخطوط الإنتاج. تتلاءم استراتيجيات الشركات عادة مع الفئات الثلاث الرئيسية للاستقرار واستراتيجية النمو من خلال شراء شركات الأجهزة الأخرى من أجل الحصول على مجموعة متكاملة من الأجهزة المنزلية الرئيسية.

2. عادة ما تحدث إستراتيجية العمل على مستوى وحدة الأعمال أو مستوى المنتج ، وتؤكد على تحسين الوضع التنافسي لمنتجات أو خدمات الشركة في قطاع الصناعة أو السوق المحدد الذي تخدمه وحدات الأعمال تلك.

قد تندرج استراتيجيات العمل ضمن فئتين شاملتين للاستراتيجيات التنافسية أو التعاونية. على سبيل المثال ، يستخدم Apple Computer إستراتيجية تنافسية للتمييز تركز على المنتجات المبتكرة ذات التصميم الإبداعي.

إن التصميم والألوان المميزة لخط آي ماك الخاص بأجهزة الكمبيوتر الشخصية (عندما يتناقض مع البيج المعتاد لمنتجات المنافسين) قد عزز بنجاح حصة الشركة وأرباحها في السوق. في المقابل ، اتبعت الخطوط الجوية البريطانية استراتيجية تعاونية من خلال تشكيل تحالف مع شركة أميركان إيرلاينز من أجل تقديم خدمة عالمية.

3- الاستراتيجية الوظيفية هي النهج المتبع في مجال وظيفي لتحقيق أهداف واستراتيجيات وحدة الأعمال التجارية من خلال زيادة إنتاجية الموارد. وهي تهتم بتطوير وتنمية كفاءة متميزة لتزويد الشركة أو وحدة الأعمال بميزة تنافسية.

من الأمثلة على الاستراتيجيات الوظيفية للبحث والتطوير هي سفينة المتابعة التكنولوجية (تقليد منتجات الشركات الأخرى) والقيادة التكنولوجية (رائد الابتكار). لسنوات ، كان ماجيك الشيف صانع الأجهزة الناجحة من خلال إنفاق القليل على البحث والتطوير ولكن من خلال تقليد بسرعة ابتكارات المنافسين الآخرين.

وقد ساعد هذا الشركة على الحفاظ على تكاليفها أقل من منافسيها وبالتالي التنافس مع انخفاض الأسعار. من حيث استراتيجيات وظيفية التسويق. تعتبر Procter & Gamble أساتذة التسويق "سحب" عملية إنفاق مبالغ ضخمة على الإعلان من أجل خلق طلب العملاء. هذا يدعم إستراتيجية P & G التنافسية لتمييز منتجاتها عن منافسيها.

تستخدم شركات الأعمال جميع أنواع الإستراتيجيات الثلاثة في وقت واحد. التسلسل الهرمي للاستراتيجية هو تجميع أنواع الاستراتيجية حسب المستوى في المنظمة. هذا التسلسل الهرمي للاستراتيجية هو تعشيق لإستراتيجية واحدة ضمن أخرى بحيث تكمّل وتدعم بعضها البعض. تدعم الاستراتيجيات الوظيفية استراتيجيات الأعمال ، والتي بدورها تدعم استراتيجيات الشركة.

فكما أن العديد من الشركات لا تملك في الغالب أهدافًا محددة بشكل رسمي ، فإن العديد من الشركات لديها إستراتيجيات غير متوقعة أو تدريجية أو بديهية لم يتم توضيحها أو تحليلها أبدًا. غالباً ما تكون الطريقة الوحيدة لاستنباط الاستراتيجيات الضمنية للشركة هي عدم النظر إلى ما تقوله الإدارة ، ولكن في ما تفعله.

يمكن استخلاص الاستراتيجيات الضمنية من سياسات الشركة. البرامج المعتمدة (غير الموافق عليها) والميزانيات المصرح بها. البرامج والفروع التي تفضلها الزيادات في الميزانية والموظفين المدربين الذين يعتبرون على المسار السريع للكشف عن المكان الذي تضع فيه الشركة أموالها وطاقتها.

سياسات:

السياسة هي مبادئ توجيهية واسعة لاتخاذ القرارات التي تربط بين صياغة الاستراتيجية وتنفيذها. تستخدم الشركات سياسات للتأكد من أن الموظفين في جميع أنحاء الشركة يتخذون القرارات ويتخذون الإجراءات التي تدعم مهمة الشركة وأهدافها واستراتيجياتها.

على سبيل المثال ، ضع في الاعتبار سياسات الشركة التالية:

شركة انتل:

تفكيك خط منتجاتنا (تقليل مبيعات منتجاتك الحالية) بمنتجات أفضل قبل قيام منافس بذلك. (يدعم هذا هدف إنتل في قيادة السوق.)

جنرال إلكتريك:

يجب أن تكون GE رقم 1 أو 2 في أي مكان تتنافس فيه. (هذا يدعم هدف GE ليكون رقم 1 في القيمة السوقية.)

3M:

يجب على الباحثين قضاء 15٪ من وقتهم في العمل على شيء آخر غير مشروعهم الأساسي. (يدعم هذا استراتيجية تطوير المنتجات القوية لشركة 3M).

توفر مثل هذه السياسات إرشادات واضحة للمديرين في جميع أنحاء المؤسسة.

3. تنفيذ السياسة:

تنفيذ السياسات هو العملية التي يتم من خلالها تنفيذ الإستراتيجيات والسياسات من خلال تطوير البرامج والميزانيات والإجراءات. قد تنطوي هذه العملية على تغييرات في الثقافة العامة والهيكل و / أو نظام الإدارة في المنظمة بأكملها.

باستثناء ما إذا كانت هناك حاجة إلى مثل هذه التغييرات الجذرية على مستوى الشركة ، فإن تنفيذ الإستراتيجية يتم إجراؤه عادة من قبل مديري المستوى المتوسط ​​والأدنى مع مراجعة من قبل الإدارة العليا. في بعض الأحيان يشار إلى التخطيط التشغيلي ، تنفيذ الاستراتيجية غالبا ما ينطوي على قرارات يومية في تخصيص الموارد.

برامج:

البرنامج عبارة عن بيان للأنشطة أو الخطوات اللازمة لإنجاز خطة الاستخدام المفرد. يجعل الاستراتيجية العمل المنحى. قد تنطوي على إعادة هيكلة الشركة ، وتغيير الثقافة الداخلية للشركة ، أو بدء جهد بحثي جديد. على سبيل المثال ، ضع في الاعتبار شركة Intel Corporation ، الشركة المصنعة للمعالجات الصغرية.

إدراكًا بأن شركة إنتل العالمية لن تكون قادرة على الاستمرار في استراتيجية نمو الشركة دون التطوير المستمر للأجيال الجديدة من المعالجات الدقيقة ، قررت الإدارة تنفيذ سلسلة من البرامج:

أنا. قاموا بتشكيل تحالف مع شركة Hewlett-Packard لتطوير خليفة لـ Pentium Prochip.

ثانيا. لقد قاموا بتجميع فريق من المهندسين والعلماء للقيام بأبحاث طويلة الأمد في تصميم شرائح الكمبيوتر.

مثال آخر هو برنامج FedEx Corporation لتثبيت نظام معلومات متطور لتمكين عملائها من تتبع شحناتهم في أي وقت. وهكذا قامت شركة FedEx بتثبيت أجهزة الكمبيوتر الطرفية على 100000 عميل وأعطت برمجيات احتكارية إلى 650.000 شخص آخر حتى يستطيع الشاحنون تسمية الكثير من حزمهم الخاصة.

الميزانيات:

الميزانية هي بيان لبرامج الشركة من حيث المال. تستخدم في التخطيط والتحكم ، تسرد الميزانية التكلفة التفصيلية لكل برنامج. تتطلب العديد من الشركات نسبة مئوية معينة من العائد على الاستثمار ، وغالباً ما تسمى "معدل العوائق" ، قبل أن توافق الإدارة على برنامج جديد.

وهذا يضمن أن البرنامج الجديد سيضيف بشكل كبير إلى أداء أرباح الشركة وبالتالي بناء قيمة المساهمين. وبالتالي ، فإن الميزانية لا تعمل فقط كخطة مفصلة للإستراتيجية الجديدة في العمل ، ولكنها تحدد أيضًا من خلال البيانات المالية الشكلية التأثير المتوقع على المستقبل المالي للشركة.

الإجراءات:

الإجراءات ، التي تسمى أحيانًا إجراءات التشغيل القياسية (SOP) ، هي نظام من الخطوات أو التقنيات المتسلسلة التي تصف بالتفصيل كيفية القيام بمهمة أو مهمة معينة. وهي تفصّل عادةً مختلف الأنشطة التي يجب تنفيذها من أجل إكمال برامج الشركة.

على سبيل المثال ، استخدمت خطوط دلتا الجوية إجراءات متنوعة لخفض التكاليف. للحد من عدد الموظفين ، طلبت شركة Delta من الخبراء التقنيين في مجال الهيدروليك ، وأعمال المعادن ، وإلكترونيات الطيران ، وغير ذلك من الحرف لتصميم فرق عمل متعددة الوظائف.

لتخفيض نفقات التسويق ، وضعت دلتا الحد الأقصى على عمولات وكلاء السفر وأكدت المبيعات إلى حسابات أكبر. كما غيرت دلتا إجراءاتها للشراء والخدمات الغذائية.

4. التقييم والتحكم:

التقييم والتحكم هو العملية التي يتم بها رصد أنشطة الشركة ونتائج الأداء بحيث يمكن مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المرغوب. يستخدم المديرون على جميع المستويات المعلومات الناتجة لاتخاذ إجراءات تصحيحية وحل المشكلات.

على الرغم من أن التقييم والمراقبة هما العنصر الرئيسي الأخير في الإدارة الإستراتيجية ، إلا أنه يمكن أيضًا أن يحدد نقاط الضعف في الخطط الإستراتيجية التي سبق تنفيذها ، وبالتالي يحفز العملية بأكملها للبدء من جديد.

الأداء هو النتيجة النهائية للأنشطة. ويشمل النتائج الفعلية لعملية الإدارة الاستراتيجية. يبرر ممارسة الإدارة الاستراتيجية من حيث قدرتها على تحسين أداء المؤسسة ، وعادة ما يتم قياسه من حيث الأرباح والعائد على الاستثمار.

للتقييم والسيطرة لتكون فعالة ، يجب على المديرين الحصول على معلومات واضحة وسريعة وغير متحيزة من الناس أن تكون منخفضة في التسلسل الهرمي للشركة. باستخدام هذه المعلومات ، يقارن المديرون ما يحدث بالفعل مع ما كان مخططًا له في الأصل في مرحلة الصياغة.

يكمل تقييم ومراقبة الأداء نموذج الإدارة الإستراتيجية. استنادًا إلى نتائج الأداء ، قد تحتاج الإدارة إلى إجراء تعديلات في صياغة الاستراتيجية الخاصة بها ، أو في التنفيذ ، أو في كليهما.