تحديات لإدارة السلوك التنظيمي

يتمثل أحد التحديات الرئيسية للإدارة في تحقيق التوازن بين الاستراتيجيات قصيرة الأجل وطويلة الأجل ، والاستثمار في الناس كاستراتيجية طويلة الأجل مع إدارة التمويل قصير الأجل في آن واحد. وقد تغير هذا ليشمل تنمية الناس على المدى الطويل من خلال خلق وظائف جديدة داخل المؤسسات يموت.

ضمن هذا السياق ، تتمثل التحديات الرئيسية للإدارة في التركيز على العميل بدلاً من التخلص من المنتجات والخدمات ، والتكامل وإدارة الموارد اللازمة لتوفير هذا التركيز ، والأنظمة المفتوحة التي تشجع على مشاركة المعلومات ، وأشكال جديدة من العلاقات مع العملاء والموردين. الهياكل التنظيمية.

يتمثل التحدي الآخر للإدارة في القدرة على تشجيع الولاء وتحفيز الموظفين. لكل من هذه الجوانب تأثير مباشر على الطريقة التي يتداول بها المدراء في إدارة الأبعاد البشرية والتقنية والتجارية لمنظمة ما وإدارة رأس المال الفكري بشكل استراتيجي.

مع هذه التحديات أمام الإدارة ، يمكن النظر إلى التغيير من وجهات نظر متعددة ، مثل مستوى الموت المتغير (عالمي ، اجتماعي ، تنظيمي ، وفرد) ، وأهمية التغيير (عميق الجذور والسطحية) ، والموت من آثار التغيير (الاجتماعية ، الإدارة) ، على سبيل المثال لا الحصر. إن أحد أهم الجوانب التي تواجه منظمات الأعمال هو كيفية تطوير بعض التغييرات الأساسية للغاية.

تمثل الحاجة المتزايدة لتحول الأعمال من أجل وضع نفسها في سياق الأعمال الجديدة تحولا جوهريا في علاقة الشركات بالأفراد والمجتمع ككل. التحدي الأهم للعولمة هو كيفية التعامل مع هذا التحول على مستوى الأفراد المتضررين من هذا التغيير.

أحد التحديات الأساسية أمام المنظمات هو التعقيد في إدارتها ، ولا سيما سلوك الناس. في إدارة التنوع ، تواجه المنظمات العالمية مجموعة معقدة من التحديات التي تتميز بالتنوع داخل المنظمة وخارجها - عبر كل جانب من جوانب الأعمال ومحركات استراتيجياتها.

داخل المؤسسة ، يجب على المديرين التنفيذيين إدارة والاستجابة لمزيد من التنوع في (تدويل) تجمع الموارد البشرية ، وتنوع أكثر في أنظمة الإدارة ، والمزيد من التباين في الوسائل والغايات التي تتراوح بين الأهداف المالية البسيطة إلى رؤية أكثر شمولا ، ونماذج الأعمال المختلفة ل أنواع مختلفة من وحدات الأعمال.

خارج المنظمة هناك تنوع أعلى ؛ احتياجات العملاء غير المتجانسة ؛ قيم ثقافية مختلفة مجموعة كبيرة من أصحاب المصلحة ذوي المطالبات المختلفة (المستثمرين ، العملاء ، الموظفين ، المنظمين ، إلخ) ؛ مختلف البيئات السياسية والاقتصادية والقانونية ؛ وأخيرًا ، الاستراتيجيات المختلفة للمتنافسين. تواجه معظم الشركات اليوم بشكل متزايد كل من هذه الأنواع من التنوع.

التحدي الثاني للعولمة بالنسبة للمنظمة هو الاعتماد المتبادل. في إدارة الترابط ، تدير المنظمات تأثير الاعتماد المتبادل العالمي إلى درجة غير مسبوقة. يرتبط كل شيء بكل شيء آخر ، ويتم الشعور بالتأثير بشكل أسرع وأكثر انتشارًا.

استبدلت شبكات القيمة محل سلاسل القيمة التقليدية. وصلت السمعة ، والتدفقات المالية ، وتدفقات سلسلة القيمة ، وقضايا الإدارة العليا وحوكمة الشركات إلى مستويات متقدمة من الترابط. كلما أصبحت حدود الشركة أقل وضوحا ، كلما تعرضت أكثر للتأثيرات على سلسلة القيمة من خلال الأخطاء ، الاحتكاكات ، الاتجاهات العكسية ، أو حتى الصدمات. إن الترابط يخلق فرصا للعولمة لكنه يثير أيضا تحديات صعبة.

ثالثًا ، تواجه المنظمات في عصر العولمة أيضًا تحديات إدارة الغموض. يتميز عالم الأعمال اليوم بالكثير من المعلومات وبأقل قدر من الوضوح حول كيفية تفسير الرؤى وتطبيقها. مجموعة متنوعة من المعايير المحاسبية تجعل الأرقام المالية غامضة.

تصبح الدراسات والسيناريوهات ونتائج المسح والتقارير أقل موثوقية بسبب عدم اليقين المتزايد. تجد العديد من الشركات صعوبة متزايدة في اكتشاف محركات الأقراص ذات القيمة الواضحة. هل هذه صورتهم أو أسعارهم أو خدماتهم ذات الصلة أو العلاقات المميزة أو السرعة أو المعرفة أو أي شيء آخر؟ تصبح العلاقات بين السبب والأثر غير واضحة.

كما لو أن هذه العوامل الثلاثة للتعقيد لم تكن كافية ، يجب على المديرين مواجهة واحدة أخرى - التدفق. حتى إذا اكتشفنا حلولاً مؤقتة تتعلق بالاعتماد المتبادل والتنوع والغموض بالنسبة لشركتنا وصناعةنا ووضعنا الشخصي ، يمكن أن يتغير الوضع في اليوم التالي. قد تكون حلول اليوم عفا عليها الزمن غدًا.

الاستعداد التنظيمي للتعامل مع تحديات العولمة:

تفاعلت الشركات العالمية أولاً مع بيئة الأعمال المعقدة هذه من خلال إنشاء منظمات معقدة. يقترح قانون الصنف المطلوب أن تعقيد مؤسسة ما داخليا يجب أن يضاهي تعقيد بيئتها الخارجية. لقد رأينا عدة محاور للإدارة: على طول خطوط الإنتاج والجغرافيا والعملاء والوظائف والمشاريع.

على سبيل المثال ، كان لدى ABB بنية مصفوفة ذات ستة أبعاد (لفترة قصيرة ، على الأقل ، قبل أن تبسط البنية بشكل كبير في تحولها). إن العلاقة البسيطة بين المقر كصناع قرار استراتيجيين وشركات تابعة كمنفذين غير واضحة من قبل مراكز التميز أو الكفاءة ، ومسؤوليات السوق ، والمشاريع المشتركة ، إلخ. لكن الهياكل والسياسات وحدها ليست الحل.

وكلما كانت الهياكل والسياسات أكثر تعقيدًا ، زادت تعقيدها. في النهاية ، تتورط المنظمة في نفسها ، وتنفق المزيد من الوقت في إدارة التعقيد الداخلي أكثر من التفاعل مع البيئة ، حيث يتم إنشاء القيمة الحقيقية. بعض المنظمات ، لذلك ، نعتقد في التبسيط.

في إدارة التعقيد ، تركز المنظمات على الجودة المهنية لصنع القرار وتشجع على تبسيط العمليات التنظيمية بطرق محددة ، بدلاً من التنبؤ بالنتيجة وتبسيط صورة البيئة.

هناك أربعة قضايا رئيسية محددة يجب على الشركات تبسيطها: الغاية والقيم ، العمليات الأساسية واللامركزية ، أنظمة الوعي المبكر ، والقيادة. بمجرد أن تكون واضحة ومتناسقة ، يمكن للمديرين في مناطق مختلفة من الشركة الاستجابة للتعقيد وفقًا لاحتياجاتهم وواقعهم.

أغراض وقيم:

تتطلب العولمة من المنظمات مراجعة رؤيتها ورسالتها. يجب على المنظمات تطوير إطار لتحديد أولويات الأهداف. ينبغي على المديرين أن يفهموا بشكل واضح وعمق ما الذي يحرك الأعمال بالفعل ، وأساسيات ربحية الأعمال التجارية ، ولماذا تعمل الشركة.

قد يكون هذا صعبًا بالنسبة إلى شركات متعددة الجنسيات متنوعة ، ولكن على الأقل يجب تحقيقها على مستوى وحدة أعمال استراتيجية / تقسيم. وبمجرد أن يتم فهم ذلك ، فإنه يؤدي إلى القيم - يجب على "الأعمال" ويجب "التركيز عليها" - لتحديد الأولويات في المعضلات ، والمساعدة في التركيز على الإجراءات ، وتوفير أنماط ثابتة من السلوك مع مرور الوقت.

الشركات التي هي الأفضل في التعامل مع التعقيدات ليس لديها أكثر من ثلاث أو أربع قيم أساسية. فهم لا يساومون أبداً على هذه القيم وهم بالتالي متوافقين مع منطق الأعمال المقنع. وتعد "قائمة" قائمة "الغسيل" الأطول ، في أحسن الأحوال ، مربكة وتوفر الأساس المنطقي لأي إجراء في أسوأ الأحوال.

في نفس الوقت ، من المفيد أن يكون لديك عدد قليل من "القيم السلوكية" خارج النواة التي توجه "كيف" التنفيذ. يمكن اختراق القيم السلوكية ، ولكن يجب تفسيرها. تسمح مجموعة محددة بوضوح ومقبولة جيداً من القيم الأساسية ومجموعة توجيهية من القيم السلوكية بالتنوع في المحيط ، والتمكين المحلي للتكيف ، والتعلم والتجريب ، ووجود قيم إضافية لكل منطقة ، ووحدة ، ومهنة - طالما لا تتعارض مع القيم الأساسية.

العمليات الأساسية واللامركزية:

العمليات الأساسية هي تلك العمليات التي تستخدمها الشركة بأكملها. هذه تختلف من الأعمال إلى العمل. بالنسبة لوحدة التصنيع ، قد يكون وضع ميزانية رأس المال والخدمات اللوجستية. في شركة صيدلانية ، قد يكون البحث والتطوير استراتيجية واستراتيجية التسويق.

في إحدى الشركات الاستشارية ، قد تكون العمليات الأساسية هي تبادل المعرفة والتوظيف. يجب أن تكون العمليات الأساسية للشركة موحدة بشكل دائم (وليس بالضرورة مركزية) وتستند إلى منصات معلومات شاملة وسهلة المنال. بما أن هذا يفرض تكلفة ، يجب أن يكون من الواضح جداً ما هو ضروري.

قد تتغير مثل هذه العمليات بمرور الوقت وأكثر من التغييرات في نموذج العمل أو القيم الأساسية. ولذلك ، من المهم محو العمليات القديمة عند تقديم عمليات جديدة. ولكن العمليات الموحدة فقط هي التي تولد مفتاح الشفافية للمساءلة على مستويات أبعد أسفل المؤسسة.

مع هذه الشفافية والمساءلة ، وبالتالي ، فإن اللامركزية ممكنة. مع اتساق اللامركزية مع العمليات الأساسية ، يمكن للمديرين المحليين المشاركة في التعقيد بطريقة أكثر فعالية بالنسبة لهم.

القيادة :

يتطلب قيادة منظمة معقدة مجموعة ذهنية مختلفة تمامًا. يعمل التسلسل الهرمي إذا كان كل مستوى يقوم بشيء مميز ومحدد. ومع ذلك ، وبسبب الترابط والتعقيد ، فإن هذا أمر مستحيل في منظمات اليوم.

من خلال تبسيط وتوضيح الرؤى ، والقيم ، والعمليات الأساسية ومن خلال اللامركزية وأنظمة التوعية المبكرة ، يمكن أن يكمل التسلسل الهرمي من خلال "الهيمنة" ، المنظمة المترابطة والمترابطة والتي يعبر فيها كل جزء عن منظور مختلف عن الكل هناك حاجة في عالم الأعمال العالمي اليوم. لم يعد المدير بحاجة إلى "إخبار" أعضاء الفريق بما يجب عمله بالضبط ، بل يعتمد على مبادرتهم وإبداعهم وكفاءتهم لتحقيق النجاح.

لا تعني القيادة في مؤسسة شبكية فقط إدارة التعقيد في المنظمات العالمية من خلال توفير أدوار وأنماط قيادية مختلفة حسب الحالة (ولكنها تتوافق دائمًا مع الغرض ، والقيم ، والعمليات الأساسية) ، ولكنها أيضًا تقود أجزاء مختلفة من مؤسسة شبكية للعمل معا لخلق قيمة.

يجب على قائد منظمة معقدة خلق وإيصال فهم مختلف الأدوار والمديرين والفرق ووحدات الأعمال ، والرؤساء يلعبون في الهيكل المشترك ، وإلا قد يتم تكثيف الالتباس. القيادة يجب ألا تكون متكررة ؛ يجب أن يكون متوقعا.

ولذلك ، فإن التواصل الدائم ليس أداة بقاء على القيادة فقط في المنظمات المعقدة ، بل هو أكثر بكثير من حيث "سرد القصص" ، وتفسير السياق والمعنى ، والاستثمار في العلاقات بدلاً من نقل الحقائق أو الإنذارات الجافة. من الصعب تحقيق التعقيد العالمي من خلال اتباع ممارسات الشركات.

لم نتوصل بعد إلى شركة تتحكم في التعقيد العالمي - ربما لا يوجد شيء ، ربما لن يكون هناك أي شيء. من الواضح أن الصعوبات التي واجهتها شركة جنرال موتورز منذ عقود من الزمان ، وبدرجة أقل من فورد ، تعود جذورها إلى نمط التحكم التقليدي الطويل ، الأمر الذي أدى إلى البيروقراطية الضخمة في جنرال موتورز والنتيجة النموذجية: المنتجات المتواضعة بسبب النفور من المخاطرة وعدم الثقة. من الإدارة (ينعكس في درجة عالية من النقابة) ، وارتفاع تكاليف المعاملات ، والاستجابة البطيئة.

مثال معاكس هو شركة تويوتا ، مع مجموعة قيمة واضحة للغاية (والتي أصبحت الآن موضع تحد عندما تصبح شركة عالمية حقاً) ، ونموذج أبسط لعمليات الأعمال الأساسية ، وعمليات موحدة في جميع أنحاء العالم. (إن الفكرة الشهيرة التي مفادها أن كل مهندس في شركة تويوتا يمكن أن يعمل في كل مصنع تويوتا في العالم دون أن يكون لديه مشاكل في التكيف ربما يكون مبالغاً فيه قليلاً ، ولكن قليلاً فقط).

توجد مجموعة مماثلة من العناصر في العديد من الشركات العالمية الأخرى ، والشركات المدارة عائليًا ، والشركات التجارية للسلع الكمالية (بسبب التعرف على المنتج). تشتهر دوبونت بقيمها القوية في مجال السلامة. وتشتهر الصناعات التي تعمل في مجال البحث والتطوير ، مثل صناعة المستحضرات الصيدلانية ، بنماذج الأعمال التجارية المركزة (إذا لم تقم بإفراطها في التعويض عن طريق عمليات الاندماج التي تتم عن طريق الاستحواذ).

إن شركات الطاقة ، وخاصة إكسون موبايل ، مدفوعة بعمليات عالمية موحدة ، في حين أن السلع الاستهلاكية سريعة الحركة وصناعة الأغذية معروفة باللامركزية الإقليمية القوية ، ولكنها تشترك في عمليات مرتبطة ببعضها البعض عبر خطوط الأعمال. على الرغم من أنه لا يجوز لأي شركة إتقان التعقيد بشكل كامل ، فمن الممكن ، باستخدام هذه المبادئ ، على الأقل التنقل من خلال التعقيد والاستفادة منها.