كيفية إدارة التغييرات ثقافة الشركة في المنظمة؟

الحاجة إلى تغيير الثقافة في منظمة ليست دائما مطلوبة بسبب عمليات الدمج والاستحواذ. قد يكون أيضًا لتطوير القدرات التنظيمية للاستجابة للبيئات المتغيرة. كان على كل من تويوتا وهوندا موتورز اليابانية الخضوع لتغيير ثقافتها المؤسسية لتتناسب مع ظروف الولايات المتحدة. ولكن ، اضطرت شركة السيارات اليابانية الكبرى الأخرى مازدا إلى الانسحاب من الولايات المتحدة ، بسبب فشلها في التكيف مع الثقافة الأمريكية ، على الرغم من حقيقة أنها دخلت السوق الأمريكية قبل تويوتا وهوندا بكثير.

في الهند أيضا لقد عانينا من عدم التوافق الثقافي بين مجموعات هوندا والبطل. سوزوكي مع ماروتي ، في الهند ، هي حالة ناجحة من ثقافة الشركات التكيفية. واضطرت العديد من المنظمات الهندية إلى إعادة تعريف ثقافتها ومواكبة العولمة. التغييرات الثقافية في المنظمات يجب أن تقودها شخصيا من قبل الإدارة العليا. لا يمكن تفويض هذه المهمة للأشخاص أسفل الخط. إن قوة الإدارة العليا في المقام الأول هي ممارسة التأثير لإحداث التغييرات اللازمة.

إنها تتطلب قيادة ديناميكية ، وفهم سلوك الناس ، والتغيير البيئي المتغير. في كثير من الأحيان لإعادة الهيكلة ، قد تذهب المنظمات لتغييرات المهارة والتغييرات في مواقف الناس. هذه التغييرات تنجح التغييرات الثقافية. انهم يواجهون مقاومة وعدم التعاون من شعوبهم. ولكن مع التدخل المستمر من الإدارة العليا ، يمكن تحقيقه. التغييرات الثقافية أيضا نجاح التغييرات في الممارسات الداخلية.

إن جعل الناس مبتكرين ، وتمكينهم من اتخاذ القرارات ، وقادرون على حل المشاكل ، ليسوا بهذه السهولة. تتطلب أعلى الإدارات قيادة العرض مع فرقهم ، وتحديد عوامل التغيير لتعزيز عملية التحول الثقافي.

تغيير الثقافة التنظيمية هو تحدٍ دائم لبناء المؤسسات من أجل توسيع أو تعميق أو تعديل إمكانات المؤسسة ، ونقاط القوة في الموارد استجابة لتغيرات سوق العملاء الحالية. التركيز على إدارة علاقات العملاء (CRM) وتطوير قدرات الأشخاص ، يتطلب من المؤسسات الخضوع لتغييرات ثقافية مدركة. يلعب المدراء دور المعلم في التحول الثقافي ؛ يرسلون إشارات من خلال الممارسات ، التي يحاكيها الناس أسفل الخط.

إن بناء ثقافة مؤسسية ملائمة للإستراتيجية أمر مهم لتنفيذ الإستراتيجية الناجحة ، والتي تنتج بيئة عمل أداء وتطور روح العمل ، كما هو معلن من هنري فايول (1949). بما أن الثقافة تحدد مناخ العمل ، فإن أي تغيير في ثقافة الشركة يصادف دائمًا مقاومة. تتطلب المؤسسات ، في بيئة الأعمال المتغيرة ، دائمًا أخذ ثقافة تكيفية ، والتي تتطلب ، من بين أمور أخرى ، تقبل الأفكار الجديدة ، والتجريب ، والابتكار ، والاستراتيجيات الجديدة ، وممارسات التشغيل الجديدة.

لذلك فإن تغيير الثقافات التنظيمية السائدة يتطلب قيادة كفؤة في القمة. وبصرف النظر عن الإجراءات الرمزية من القيادة العليا ، فإنه يتطلب أيضًا إجراءات موضوعية تُظهر درجة الالتزام من القمة. مع إجراءات رمزية وموضوعية من الإدارة العليا ، يمكن أن يحدث تغيير سلوك الناس على الخط تلقائيًا.

وبالمثل ، يتطلب التغيير الثقافي في المنظمات أخلاقيات وقيم مؤسسية قوية. المعايير الأخلاقية تطور مبادئ العمل والقيم الأخلاقية للناس ، والتي تطور قدراتهم لاتخاذ قرارات مستجيبة اجتماعيا. تشير المعايير الأخلاقية إلى النزاهة والقيام بالشيء الصحيح والقلق الحقيقي لأصحاب المصلحة.

لضمان ممارسة المعايير الأخلاقية ، تجري المنظمات برامج تدريب حول الأخلاقيات والقيم ، وتشكيل لجان الأخلاق ، وتطوير مدونة الأخلاق ، وإجراء تدقيق أخلاقي دوريًا. إلا أنه قبل كل شيء ، من المهم أن تمتثل الإدارة العليا لتلك المعايير الأخلاقية التي يتوقعون أن يلتزم بها الأشخاص.

عامل تمكين آخر للتغيير الثقافي هو القيادة العليا. تتطلب القيادة فهم النبضات التنظيمية من خلال الاستماع الفعال والتحدث إلى الأشخاص ، والتدريب ، والتوجيه ، والشفافية في تبادل المعلومات وتشجيع الناس على الابتكار والإبداع في عملهم.

ولما كان يجب التأثير على التأثير للحصول على مشاركة طوعية من الأعضاء التنظيميين ، فإنه يتطلب من القادة (الإدارة العليا) أن يكونوا أكثر استباقية في ممارساتهم ، حتى يتمكن الأشخاص الذين ينزلون على الخط من تقليدهم. إن تبني منهج تشاركي في التخطيط وصنع القرار ، وتطوير القدرة على حل المشكلات ، ودعم الناس على النضج ، هي أيضًا عناصر مهمة للقيادة الناجحة في إحداث التغييرات الثقافية في المنظمات.

وبالتالي ، يتطلب تنفيذ التغيير الثقافي في المنظمات سلسلة من الإجراءات ، دون أي ممارسات مقدسة مقبولة عالميا. ما يؤدي في الواقع إلى هذا ، لذلك ، يعتمد على بنيات تنظيمية محددة. في الهند كما في بلدان أخرى ، لدينا العديد من حالات التحول الثقافي الناجحة.

عندما استحوذت Videocon ، وهي منظمة هندية تقليدية ، على شركة متعددة الجنسيات ملزمة مثل Philips ، قامت بمراحل متعاقبة صعبة من التحول الثقافي. ومع ذلك ، مع الجهود المستمرة من الإدارة العليا ، والتي تتماشى مع مسارات العمل المذكورة أعلاه ، يمكن أن تحقق النتائج بنجاح. في مراحلها الأولى للتحول الثقافي ، أنفقت الإدارة العليا لمنتدى فيديوكون 80 في المائة من وقتهم للاستماع إلى الناس ، حيث لعبوا دورا داعما لبث الثقة في العقول المتقشفة للشعب. التغيير الثقافي التنظيمي ، لذلك ، هو أكثر الحالات المحددة.