الربط بين المعرفة والاستراتيجية (مع مثال)

في إطار نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT) ، يمكننا إنشاء ارتباط بين المعرفة والاستراتيجية. استنادًا إلى الفرص الاستراتيجية ، تقوم المنظمات بتعيين موارد المعرفة الخاصة بها ، والاستفادة من نقاط قوتها ، وحمايتها من نقاط الضعف (الداخلية للمنظمة) ، والتهديدات (خارج المنظمة). تعتبر المعرفة ، مثل المعلومات ، الآن بمثابة مدخل أساسي للموارد بالنسبة للمنظمات. ومن ثم ، فبينما تستغل المنظمات فرصًا جديدة ، فإنها تحتاج إلى استخدام مواردها المعرفية بشكل استراتيجي ، من أجل اكتساب ميزة تنافسية على الآخرين.

ولتوضيح ذلك ، قامت Videocon بعد الحصول على وحدة معالجة الأغذية التي تديرها الحكومة بتحويلها إلى متجر لتجميع أجهزة الكمبيوتر ، وإعادة توزيع عمالها التقليديين في وظائف تجميع الكمبيوتر. في هذا التمرين ، استغل Videocon قاعدة معارفه الحالية لتصنيع تلفزيونات LCD. تتطلب بيئات السوق المتغيرة الآن أن تقوم كل مؤسسة بالابتكار. وبالتالي ، فإن تطوير منتج جديد أو خدمة جديدة يمثل تحديًا كبيرًا. الاستخدام الاستراتيجي لموارد المعرفة يساعد بطريقة رائعة في هذا الصدد.

تحتاج المنظمات إلى اتخاذ العديد من هذه الخيارات الاستراتيجية ، والاستفادة من مواردها المعرفية. وقد يمتد هذا إلى اختيار التقنيات ، وتصميم عمليات التصنيع ، وتمييز المنتجات ، والخدمات ، إلخ. على الصعيد الدولي ، تعتبر وول مارت مثالاً رائعًا للاستخدام الاستراتيجي لموارد المعرفة.

يستفيد وول مارت من المعرفة المركزة لبائعيها ، ويطلب منهم مشاركة عاداتهم واحتياجاتهم وممارساتهم المتداولة مع تجار التجزئة. تعمل متاجر البيع بالتجزئة في "وال مارت" كمتخصصين في مجال المعرفة لتلبية توقعات عملائها بطريقة أفضل.

ومع ذلك ، تعاني Wal-Mart الآن من صعوبات حيث أن هناك منافسة متزايدة من منافسين رئيسيين - Target و Costco ، ويحاولان جاهدين إعادة ابتكار استراتيجياتها ، مع دعم موارد المعرفة. اقترح Mentzas (2003) نموذج تحليل الفجوة المعرفية كما هو موضح في الشكل 19.1.

يقيس نموذج تحليل فجوة المعرفة هذا ما يمكن أن تقوم به المنظمة مع موارد المعرفة المتوفرة وما لا تستطيع عمله بسبب عدم وجود موارد المعرفة. ومن ثم ، فإن النموذج مفيد في تطوير خرائط المعرفة الاستراتيجية ، لمواءمة الاستراتيجيات التنظيمية. يمكن للمؤسسات التي تتبع استراتيجيات إدارة المعرفة العدوانية أن تتفوق على منافسيها. في الشكل 19.2 ، استناداً إلى سنودن (1999) ، قمنا بتوضيح تكامل استراتيجية المعرفة ، بناءً على الاستغلال مقابل التوجه الاستكشافي.

في الحالات التي تتخلف فيها المعرفة التنظيمية بشكل ملحوظ عن منافسيها أو أن المنظمة تدافع عن مركز المعرفة ، ستكون هناك حاجة إلى استراتيجية عدوانية للمعرفة لتبقى قادرة على المنافسة في السوق. على سبيل المثال ، كان لدى ليمان براذرز معرفة فائقة بأسواق رأس المال قصيرة الأجل ومتوسطة المدى المحفوفة بالمخاطر وتقليص تسعير الحنجرة وكذلك معرفة كيفية دمج خدمات متعددة في حلول إدارة مخاطر مبتكرة وشاملة ، وكذلك كيفية وضع نظام عدائي قوي. استراتيجية المعرفة للحفاظ على هذا التمييز التنافسي.