سبع خطايا مميتة من اختيار التنفيذيين

تقليديا ، كانت التجارب الصناعية موجهة نحو عمال المبيعات من ذوي الياقات الزرقاء ، والمبيعات ، والعاملين في مجال الأعمال المكتبية ، حيث كان هناك شعور بأن هذا هو المكان الذي يمكن فيه تحقيق أكبر زيادة في الكفاءة. وعادةً ما يمثل هؤلاء الأفراد الجزء الأكبر من القوى العاملة التي تستخدمها الشركة ، ومن خلال تحسين متوسط ​​الجودة (كما هو محدد بواحد أو أكثر من أبعاد المعيار) يجب أن تعود الفوائد الكبيرة إلى تلك الشركة.

في السنوات الأخيرة ، أخذ التركيز يتحول إلى قلق مكثف لاختيار الأفراد الأعلى في التسلسل الهرمي الإداري. يدرك رجال الأعمال الأمريكيون أهمية إدارة النظام ويدركون أن شخصًا سيئًا في وظيفة اتخاذ القرار قد يكلف الشركة أكثر بكثير من 20 إلى 30 من الفقراء في وظائف منخفضة المستوى على المدى الطويل.

يطرح اختيار الإدارة العديد من المشكلات التي لا توجد في حالات الاختبار والاختيار التقليدية. أدرج غيلرمان (1958) ما يعتبره "الخطايا السبع المميتة" للاختيار التنفيذي.

هؤلاء هم:

1. المعاملة غير المبررة من المرشحين

2. الاعتماد المفرط على رأي الخبراء

3. misjudging متطلبات العمل

4. جعل التعيينات "التوقف الفجوة"

5. المرشحون المحتملين "حمامة"

6. تجاهل شخصية الشركة

7. تطل على التوافق الشخصي

تكمن المشكلة الرئيسية في توقع نجاح التنفيذ في وضع معيار معين لها. كانت محاولات استخدام الاختبارات للتنبؤ بالنجاح ، بمجرد أن تم تعريف النجاح بشكل تعسفي لأغراض البحث ، أقل نجاحًا - خاصة اختبارات القدرة. وقدر كل من غاوديت وكارلي (1957) أن سبعة أضعاف هذا العدد من المديرين التنفيذيين يفشلون بسبب مشاكل الشخصية أكثر من نقص الكفاءة التقنية.

وكما يشير تايلور ونيفيس (1957) ، فإن هذا ليس مفاجئاً للغاية. أولاً ، الوظيفة التنفيذية معقدة للغاية. وبالتالي ، قد لا يكون عزل قدرات محددة كافياً. ثانيًا ، القدرات المطلوبة هي عمومًا معرفيًا وليست مادية. ثالثًا ، ربما لا تكون إجراءات الذكاء مؤشِّرات جيدة لأن الوصول إلى الإدارة يتطلب شخصًا مشرقًا إلى حد ما في المقام الأول.

يقدم Neel arid Dunn (1960) مثالاً على استخدام الاختبارات مع موظفي المستوى الإشرافي. استخدموا اختبار كيفية الإشراف ، والمقياس F مقياس للشخصية الاستبدادية ، و Wonderlic للتنبؤ بدرجة النجاح التي سيحصل عليها 32 مشرفًا في برنامج تدريب إشرافي. وترد النتائج في الجدول 4.7.

يمكن العثور على مثال آخر للإحباط الذي غالباً ما يتم تجربته في محاولة التنبؤ بنجاح المدراء التنفيذيين في دراسة أجراها Wagner (1960). وحاول أن يتنبأ بتصنيف نجاحات 150 من المدراء التنفيذيين أثناء العمل باستخدام إجمالي 31 متغيرًا مختلفًا. وشملت هذه المتغيرات تدابير كل من الذكاء والشخصية. العلاقة الوحيدة التي وجد أنها عالية بما يكفي لتكون ذات قيمة هي العلاقة بين التصنيفات ومقدار التعليم (r = 0.39).

ومع ذلك ، فإن احتمال أن تكون هذه العلاقة كبيرة. في الوقت الحالي ، من الأسلم أن نقول إن هذا هو المجال الذي ربما يكون فيه الاختبار له تأثيره الأصغر ، حيث يبدو أن اختبارات الشخصية والمزاج تقدم أكبر قيمة محتملة. حتى هذه لم تكن واعدة بشكل خاص حتى الآن. وقد لخص تايلور ونيفيس (1957 ، ص. 473) في استعراضهما للتقنيات الإسقاطية في اختيار الإدارة ، "في كثير من الأحيان ، لا نعرف مدى فعالية الأجهزة الإسقاطية. كما لا يمكن أن نقول - ما لم يكن ذلك على أساس الحدس أو التحيز أو النية الفردية - الأكثر ملاءمة والتي ليست مفيدة على الإطلاق. باختصار ، يعد تقييم الموظفين في الوقت الحالي أكثر من كونه فنًا أكثر من كونه أحد العلوم ".