أنواع الشبكات الإدارية: شبكة بليك وموتون الإدارية وأنظمة إدارة ليكرت

بعض الأنواع الهامة من الشبكة الإدارية هي كما يلي: 1. شبكة بليك وموتون الإدارية 2. أنظمة إدارة ليكرت!

1. شبكة بليك وموتون الإدارية:

"الشبكة الإدارية" كما طورها روبرت بليك وجين موتون ، هو نموذج جرافيكي لمجموعات بديلة من الأنماط أو التوجهات أو السلوكيات الإدارية ، في فضاء ثنائي الأبعاد. الأسلوبان أو التوجهان هما: الاهتمام بالإنتاج والاهتمام بالناس.

وتظهر هذه على أبعاد أفقية وعمودية للشبكة على مقياس من 1 إلى 9 أو درجة. جادل بليك وموتون بأن النمط الإداري للقائد هو نقطة على الشبكة. حددوا خمس مجموعات من الأنماط ، لأغراض التوضيح من أصل 81 مجموعة ممكنة.

هذه المجموعات الخمس موضحة كالتالي:

(ط) القيادة الفقيرة:

قلق منخفض للإنتاج وللناس. في هذه المجموعة ، يكون القادة (المديرين) غير مبالين وغير مسؤولين. إن موقفهم من إنجاز الأمور والحفاظ على علاقاتهم مع الناس أمر عابر ومربك. فهم يعتبرون الناس كسالى ومتخلفين ومن ثم يعتقدون أن أي قدر من القيادة سيغير المواقف المجمدة للناس.

(2) قيادة الأندية القطرية:

قلق منخفض للإنتاج وقلق كبير للناس. في هذا المزيج ، يهتم القائد اهتماما كبيرا بالحفاظ على شعبه بروح الدعابة وفي تقديم الطعام لأهواءهم واحتياجاتهم. إنه يحاول الحفاظ على علاقات ودية مع الناس بحيث يحفز المناخ اللطيف الناس على العمل بحماس. مثل هذا الزعيم يعطي أهمية قليلة لأمور الإنتاج ومتطلبات العمل للناس. هو مفرط في العلاقات بين البشر.

(3) قيادة العمل:

قلق كبير للإنتاج والاهتمام المنخفض للناس. هذا هو النقيض لقيادة النادي القطري. في هذا المزيج ، يتأرجح الزعيم إلى الطرف الآخر ويتبنى أسلوبًا توجيهيًا لجعل شعبه يعمل لصالح المنظمة. ينصب تركيزه على أداء المهام من خلال التخطيط والتحكم في بيئة الإنتاج. الاعتبارات الأخرى مثل احتياجات الناس ورضاهم هي أمور ثانوية.

(4) منتصف القيادة على الطريق:

قلق معتدل للإنتاج والناس. هذا أسلوب آمن ، وليس لدفع الكثير في أي من الاتجاهين ولكن لتحقيق توازن مرض بين متطلبات الإنتاج والأشخاص.

(5) قيادة الفريق:

قلق كبير للإنتاج والناس. هذا يعتبر القيادة الأكثر فعالية. جرت محاولة لتحقيق تكامل وانسجام بين احتياجات الناس والإنتاج. يتم إنشاء مناخ تنظيمي مشجع للغاية من الالتزام والتعاون والثقة والأمل من قبل الزعيم.

جادل بليك وموتون بأن هذين الأمرين مستقلان ويمكن أن يكونا متواجدين معاً. وفقا لهم ، فإن قيادة الفريق هي أكثر الطرق المرغوبة على المدى الطويل من غيرها. يدعون أن مفهوم الشبكة يمكن أن يستخدم لتمكين المدراء من تحديد موقفهم القيادي الحالي للسلوك.

يمكن أن يتعرض هؤلاء المديرين الذين هم في وظائف أقل في همومهم للناس والإنتاج إلى بعض برامج التدريب لتمكينهم من الانتقال إلى موقع الفريق. يركز بليك و Mouton ليس فقط على التدريب على القيادة ولكن أيضا على التطوير التنظيمي. هذا الأخير ضروري ليكون بمثابة بيئة يمكن للمديرين أن يظهروا فيها اهتمامًا كبيرًا بالناس والإنتاج.

2. أنظمة إدارة ليكرت:

قام Rensis Likert من جامعة ميشيغان بالولايات المتحدة الأمريكية ومساعدوه بإجراء مسح شامل لأنماط الإدارة والقيادة في عدد كبير من المنظمات. لتسهيل بحثه ، طوّر ليكرت أربع نماذج للإدارة أطلق عليها "نظم الإدارة". كلف الأرقام من 1 إلى 4 بنماذج مفاهيمه للإشارة إلى مراحل التطور في أنماط وأساليب الإدارة في المنظمات.

أنظمته هي:

النظام 1: الاستغلالية - موثوقة

النظام 2: السلطة الخيرة

النظام 3: استشاري

النظام 4: المشاركة الديمقراطية

في إطار النماذج المذكورة أعلاه ، سعى ليكرت لقياس وتقييم الأنماط الفعلية للإدارة / القيادة في مجموعة واسعة من المنظمات. وجد أن معظم الأفراد والمنظمات تتناسب مع واحد أو آخر من أنظمته من حيث بعض خصائص التشغيل والمتغيرات مثل تحديد الأهداف ، وصنع القرار ، والدافع ، والقيادة ، والاتصالات والسيطرة.

قد نصف بإيجاز أنظمة إدارة ليكرت على النحو التالي:

النظام 1: الإدارة:

المديرين / المشرفين والمنظمات في النظام هي أوتوقراطية للغاية. فهم يؤمنون بتحديد أهداف الأداء ووسائل تحقيقها من جانب واحد. إنهم ينجزون الأمور عن طريق إصدار الأوامر والتعليمات إلى مرؤوسيهم.

هناك القليل من مشاركة الموظفين في صنع القرار. تتسم العلاقات بين المديرين والمرؤوسين بعدم الثقة والإرادة السيئة. الاتصال هو رسمي للغاية في الطبيعة وفي الاتجاه الهابط. الأجهزة التحفيزية الرئيسية هي التهديد والعقاب. يتم الاحتفاظ المرؤوسين تحت سيطرة صارمة.

النظام 2: الإدارة:

هذا أقل بدائية قليلا من الأول. يوجد نوع من العلاقة بين الموظف والموظف في هذا النظام. المديرين / المشرفين يتبنون المواقف أو المواقف الأبوية أحيانًا ومواقف قاسية في أوقات أخرى نحو المرؤوسين.

يتم وضع الكثير من قرارات صنع القرار وتحديد الأهداف في الجزء العلوي. من المفترض أن يقوم الأتباع بتنفيذها بإخلاص. يخضع التحفيز لمقاربة "الجزرة والعصي". الاتصال هو في الغالب حركة مرور واحدة. يتميز المناخ التنظيمي بشكل عام بالريبة والخوف.

النظام 3: الإدارة:

في هذا السياق ، تظهر الإدارة بعض الاهتمام بالموظفين ومساهماتهم. وغالبا ما يتم استشارتها ويتم أخذ وجهات نظرهم بعين الاعتبار من قبل المديرين. يُسمح ببعض القرارات التشغيلية في المستويات الأدنى من الإدارة.

خطوط الاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين مفتوحة. يميل نظام التحكم إلى أن يكون مرناً وموجهاً نحو الهدف. الرؤساء والمرؤوسين يثقون بالثقة والثقة بين بعضهم البعض. يتم وضع المزيد من التركيز على المكافآت من التركيز على العقوبة في المناهج التحفيزية.

النظام 4: الإدارة:

هذا هو نوع مثالي من نظام الإدارة. العلاقات بين المديرين والمرؤوسين ودية وودية. وتشارك الأخيرة عن كثب في عمليات صنع القرار وتحديد الأهداف. نظام الاتصال مفتوح وفعال للغاية.

يتبنى الرؤساء عمليات القيادة الليبرالية والإنسانية ويساندون جداً مواقفهم تجاه المرؤوسين ، الذين بدورهم يشعرون بحماس كبير لتحمل المسؤولية عن تحقيق الأهداف التنظيمية ذات الأداء العالي. يتم اعتماد نهج المجموعات في الإشراف والرقابة.

سعى ليكرت لربط أنظمة الإدارة المذكورة أعلاه بخصائص أداء معينة مثل الإنتاجية ودوران الموظفين والتغيب ومراقبة الجودة وخسارة الموارد وخسائر الخردة. ووجد أن المنظمات الموجهة نحو النظام 1 كانت ضعيفة للغاية بينما كانت المنظمات الموجهة نحو النظام 4 قد حصلت على درجات عالية من الثقة في خصائص الأداء المذكورة أعلاه.

على أساس هذه النتيجة ، دعا ليكرت بقوة إلى نهج النظام 4 واعتبره أفضل طريقة لتطوير واستخدام الأصول البشرية للمنظمة. تتمثل أطروحته في أن القيادة التشاركية هي النهج الوحيد الصالح والقابل للتطبيق لتحسين المؤسسات العاملة في النظم 2 و 3. وبالنسبة لهذه المنظمات ، اقترح تدريبًا مكثفًا ومكثفًا على جميع مستويات الإدارة لنقلها إلى منطقة إدارة النظام 4.

يعتقد ليكرت بقوة أن القيادة التشاركية الديمقراطية هي النهج الإيجابي والتقدمي الوحيد لإدارة الأفراد في العمل. إنها تتسق تماماً مع كرامة الإنسان وتطوره. وينتج عن ذلك إعادة توزيع مرغوبة للسلطة والتأثير بين القائد وأعضاء مجموعته.

ويعزز الوئام التنظيمي والصحة من خلال المساعدة في عملية إزالة الجدران الاصطناعية بين القادة وأعضاء مجموعتهم. تلبي القيادة التشاركية مجموعة من احتياجات أعضاء المجموعة: احتياجات المعلومات ، والمشاركة ، والتفاعل ، والتأثير ، والمسؤولية والإنجاز. كما أنه يسهل فهمًا أكبر لبيئة العمل والتحكم فيها بقدر ما يتعلق الأمر بأعضاء المجموعة.

إن دعوة ليكرت للقيادة الديمقراطية المشاركة في النظام 4 مفتوحة للنقد. يتجاهل العوامل الظرفية وتأثيرها على فعالية القيادة. قد تنجح القيادة المشاركة في بعض المواقف وتفشل في حالات أخرى. يعتمد نجاحها على مهارات القائد نفسه ، وطبيعة المرؤوسين ، وحالة المهام ، والمناخ التنظيمي.