5 مراحل مهنية مختلفة للموظف

الطريقة الصحيحة لتحليل ومناقشة الوظائف هي النظر إليها على أنها تتكون من مراحل. يمكننا تحديد خمس مراحل مهنية سيخوضها معظم الناس خلال سنوات البلوغ ، بغض النظر عن نوع العمل الذي يقومون به. هذه المراحل هي الاستكشاف ، التأسيس ، منتصف المهنة ، التأخر المهني والتراجع.

1.Exploration

يتم اتخاذ العديد من الخيارات الحرجة التي يتخذها الأفراد بشأن حياتهم المهنية قبل الدخول إلى قوة العمل على أساس الدفع. في وقت مبكر جدًا من حياتنا ، بدأ آباؤنا ومعلمونا بتضييق بدائلنا وتقودنا في اتجاهات معينة.

إن مهنة والدينا وتطلعاتهم لأطفالهم ومصادرهم المالية هي عوامل حاسمة في تحديد إدراكنا لماهية المهن المتاحة لنا.

تنتهي فترة الاستكشاف بالنسبة لمعظمنا في منتصف العشرينات مع انتقالنا من الكلية إلى العمل. من وجهة نظر تنظيمية هذه المرحلة لها أهمية تذكر لأنها تحدث قبل التوظيف.

ومع ذلك ، هذه الفترة ليست ذات صلة لأن الوقت قد حان عندما يتم تطوير عدد من التوقعات حول مهنة واحدة ، وكثير منها غير واقعي. قد تكون مثل هذه التوقعات كامنة لعدة سنوات ثم تظهر في وقت لاحق لإحباط كل من الموظف وصاحب العمل.

2.Establishment

تبدأ فترة التأسيس بالبحث عن العمل وتتضمن وظيفتنا الأولى ، حيث يتم قبولها من قبل أقراننا ، وتعلم الوظيفة والحصول على أول دليل ملموس على النجاح أو الفشل في العالم الحقيقي. إنه وقت يبدأ بالشكوك والقلق والمخاطر.

كما تتميز بارتكاب الأخطاء والتعلم من هذه الأخطاء والافتراض التدريجي للمسؤوليات المتزايدة. ومع ذلك ، فإن الفرد في هذه المرحلة لم يصل بعد إلى ذروة إنتاجيته ونادراً ما يحصل على الوظيفة التي تحمل قوة كبيرة أو مكانة عالية.

3.Mid العمر الوظيفي

معظم الناس لا يواجهون معضلاتهم الأولى حتى يصلوا إلى مرحلة منتصف حياتهم المهنية. هذا هو الوقت الذي قد يستمر فيه الأفراد بتحسيناتهم السابقة في الأداء أو يبدأون في التدهور. في هذه المرحلة من المهنة ، من المتوقع أن ينتقل المرء إلى ما بعد التلمذة الصناعية لوضع العمال.

يتحمل أولئك الذين يقومون بعملية انتقال ناجحة مسؤوليات أكبر ويحصلون على مكافآت. بالنسبة للآخرين ، قد يكون الوقت قد حان لإعادة التقييم ، وتغيير الوظائف ، وتعديل الأولويات أو السعي إلى أساليب حياة بديلة.

4.Late الوظيفي

بالنسبة لأولئك الذين يستمرون في النمو خلال المرحلة المهنية المتوسطة ، فإن المهنة المتأخرة عادة ما تكون وقتًا ممتعًا عندما يُسمح للمرء بالرفاهية للاسترخاء قليلًا. إنه الوقت الذي يمكن فيه للمرء أن يتمتع بالاحترام الممنوح له من قبل الموظفين الأصغر سنا. خلال الفترة المتأخرة ، لم يعد الأفراد يتعلمون ، بل يعلمون الآخرين على أساس المعرفة التي اكتسبوها.

بالنسبة لأولئك الذين راكدوا خلال المرحلة السابقة ، تجلب الوظيفة المتأخرة حقيقة أنهم لا يستطيعون تغيير العالم كما كانوا يعتقدون في السابق.

لقد حان الوقت عندما يكون الأفراد قد قللوا من قدرتهم على العمل وقد يكونون مقيدين في وظائفهم الحالية. يبدأ المرء يتطلع إلى التقاعد وفرص القيام بشيء مختلف.

5. رفض

المرحلة النهائية في مسيرته المهنية صعبة على الجميع ، لكنها أصعب بالنسبة لأولئك الذين لديهم نجاحات مستمرة في المراحل المبكرة. بعد عدة عقود من الإنجازات المتواصلة والمستويات العالية من الأداء ، حان الوقت للتقاعد.

يجب أن يهتم المديرون بالمباراة الخاصة بالموظفين الجدد والذين بدأوا للتو في وظائفهم الوظيفية. يجب أن يوفر التوظيف الناجح في هذه المرحلة مزايا هامة لكل من المنظمة والفرد.

يفتقر العديد من الموظفين إلى المعلومات المناسبة حول الخيارات الوظيفية. في الوقت الذي يحدد فيه المديرون المسارات الوظيفية التي يتبعها الموظفون الناجحون داخل المنظمة ، يجب عليهم نشر هذه المعلومات. لتوفير المعلومات لجميع الموظفين حول فرص العمل ، يمكن للمديرين استخدام وظيفة النشر.

يوفر النشر الوظيفي قناة تسمح للمؤسسة من خلالها للموظفين بمعرفة الوظائف المتوفرة والمتطلبات التي عليهم الوفاء بها لتحقيق الترقيات التي قد يطمحون إليها.

واحد من أكثر الأجزاء المنطقية في برنامج التطوير الوظيفي هو الاستشارة المهنية. يمكن أن يكون هذا جزءًا من مراجعة الأداء السنوي للفرد. يجب أن تحتوي عملية الاستشارة المهنية على العناصر التالية:

(أ) أهداف الموظف وطموحاته وتطلعاته فيما يتعلق بمهنته الخاصة للسنوات الخمس أو الست القادمة ؛

(ب) رؤية المدير للفرص المتاحة ودرجة تطلعات الموظف واقعية وتتطابق مع الفرص المتاحة ؛

(ج) تحديد ما يتعين على الموظف القيام به من أجل مواصلة تطوير الذات للتأهل لفرص جديدة ؛

(د) مهام وظيفية جديدة من شأنها أن تعد الموظف لمزيد من النمو الوظيفي.

أنشطة التدريب والتطوير التربوي تقلل من احتمالات أن يجد الموظفون أنفسهم بمهارات عفا عليها الزمن. عندما تتماشى هذه الأنشطة التنموية مع تطلعات الفرد واحتياجاته التنظيمية ، فإنها تصبح عنصراً أساسياً في النمو الوظيفي للموظف.

بالإضافة إلى تشجيع الموظفين على مواصلة تعليمهم وتدريبهم لمنع التقادم وحفز النمو الوظيفي ، يجب على المدراء أن يدركوا أن التغييرات الدورية في الوظيفة يمكن أن تحقق أهدافًا مماثلة.

يمكن أن تأخذ تغييرات الوظيفة شكل الترقيات الرأسية أو التحويلات الجانبية أو المهام المنظمة حول مهام جديدة.

تشير الأدلة المتوفرة إلى أن الموظفين الذين يتلقون مهام وظيفية صعبة في بداية حياتهم المهنية يتحسنون في وظائفهم. تميل درجة التحفيز والتحدي في مهمة العمل الأولية للشخص إلى أن ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالنجاح الوظيفي لاحقًا والاحتفاظ بها في المؤسسة.

التحديات الأولية ، إذا تمت مواجهتها بنجاح ، تحفز الشخص على الأداء الجيد في السنوات اللاحقة. هناك فوائد محددة للمديرين الذين يقومون بملء الوظائف بشكل صحيح مع الأفراد الذين لديهم القدرة والاهتمام لتلبية متطلبات الوظيفة.