عامل للتصميم التنظيمي: العوامل البيئية والتكنولوجية والداخلية

عامل للتصميم التنظيمي: العوامل البيئية والتكنولوجية والطوارئ الداخلية!

1. العوامل البيئية:

تعمل المنظمة في بيئة خارجية جنبا إلى جنب مع البيئة الداخلية.

بعض العوامل البيئية الخارجية هي العملاء والمنافسين والبائعين والمؤسسات المالية والمنظمات التجارية والحكومة.

وتتمثل الخصائص الرئيسية للبيئة التي تؤثر على هيكلها في التعقيد البيئي ، وعدم اليقين ، والأفق الزمني ، على سبيل المثال ، تعمل منظمة الأبحاث في بيئة متأثرة بأفق زمني أطول ، وأوقات ردود أفعال أطول ، وعدم يقين أعلى من تلك المتعلقة بمخاوف التصنيع. قد تختلف العوامل البيئية من حيث التعقيد والدينامية.

التعقيد يعني ما إذا كانت الخصائص قليلة ومتشابهة أو متنوعة ومختلفة. إذا كان حجم العمليات كبيرًا ومتناثرًا في مناطق مختلفة ، فهو يمثل بنية معقدة. إدارة شؤون المنظمات العملاقة الحجم صعبة للغاية وصعبة.

تقدم شركة Nestle مثالاً على البيئة المعقدة. لديها 500 مصنع في 76 دولة وبيع منتجاتها في كل بلد تقريبا في العالم. يجعل مجموعة متنوعة من المنتجات تملك 8500 علامة تجارية.

ومن ناحية أخرى ، فإن العلامة التجارية التي تعمل بنجاح في الهند في قطاع الأغذية في غوجارات هي "الاتحاد التعاوني لتسويق الحليب" ، والمعروف باسم "أمول". إنها منظمة أقل تعقيدًا نسبيًا. لديها 40 علامة تجارية فقط ويقتصر عملها بشكل رئيسي في الهند. تعد إدارة أداء Nestle أكثر صعوبة وتعقيدًا بالمقارنة مع Amul.

(أ) الدينامية:

ويعني ذلك ما إذا كانت العوامل البيئية تظل في الأساس نفسها أو مستقرة أو متقلبة أو غير مستقرة. مطلوب مراجعة التصميم التنظيمي ، إذا كانت الخصائص غير مستقرة.

(ب) الثراء البيئي:

هذا هو العامل المتعلق بالموارد المتاحة للمنظمة. إذا كانت الموارد كثيرة وبيئة غنية ، لا تحتاج المنظمات إلى التنافس على الموارد. في حالة ندرة الموارد ، فإن عدم اليقين مرتفع لأن المنظمات يجب أن تتنافس فيما بينها على الموارد النادرة.

(ج) خيارات الاستراتيجية:

تؤثر القرارات الاستراتيجية التي تتخذها الإدارة العليا أيضًا على قرارات التصميم التنظيمية. للوفاء بالمنافسة ، تقوم الشركات بصياغة استراتيجيات مختلفة من أجل بناء واستدامة الميزة التنافسية الإستراتيجيات المختلفة التي تتبع في أوقات مختلفة تؤثر على التصميم التنظيمي.

(د) تكلفة منخفضة:

يمكن للمنظمة اعتماد استراتيجية منخفضة التكلفة للحصول على ميزة تنافسية. تهدف هذه الاستراتيجية إلى بيع المنتجات القياسية بتكلفة أقل والتي يمكن أن تجذب العملاء إلى حد كبير.

كما تحصل المنظمة على عدد من وفورات الحجم في عملياتها. تصميم المنظمة وظيفية مع المسؤولية والمساءلة المخصصة لمختلف الإدارات على مختلف المستويات.

(هـ) التمييز:

من أجل إنتاج منتج مميز من منافسيها ، يمكن لمؤسسة إنتاج منتج فريد ومختلف كليًا. لهذا الغرض ، يتم اعتماد نوع مختلف من تصميم المنتج من قبل الشركة.

العملاء على استعداد لدفع سعر أعلى لمثل هذا المنتج الذي يختلف عن الآخرين. يتم اقتراح استراتيجية التمايز فقط بعد تحليل دقيق لاحتياجات المشتري وتفضيلاته.

الهدف الرئيسي لهذه الاستراتيجية هو إنشاء عملاء دائمين للمنتج من خلال خلق الاهتمام والولاء للعملاء في المنتج. قد تتضمن المزايا المختلفة للتمييز بين منتج واحد الخدمة المتفوقة ، وتوافر قطع الغيار ، والتصميم الهندسي ، والعمر الأطول وأداء المنتج وما إلى ذلك.

هناك العديد من المخاطر المرتبطة بمتابعة استراتيجية التمايز ، بمعنى أن المنتج المميز أو الفريد قد لا يكون موضع تقدير من قبل العملاء الذين يبررون سعره الأعلى. الخطر الآخر المرتبط بهذه الاستراتيجية هو أن المنافسين قد يطورون بسرعة الطرق والوسائل لنسخ السمات المميزة.

يجب على المنظمات تطوير هذه السمات المميزة في المنتج الذي لا يمكن تقليده بسرعة من قبل الشركات المنافسة. وقد اتبعت بعض المنظمات استراتيجية التمايز من خلال اعتماد سياسات مختلفة ، أي عرض التأمين ضد المخاطر بالنسبة للشحنات ، واسترداد المبلغ في حالة عدم التسليم في الوقت المحدد ، من الباب إلى الباب التسليم والتوصيل ، خدمة ما بعد البيع ، والنقل الآمن إلخ.

(و) ركزت على:

تم تصميم إستراتيجية مركزة لمساعدة المنظمة على استهداف مكانة محددة مع صناعة. وهذه الاستراتيجيات فعالة للغاية عندما يكون لدى المستهلكين تفضيل أو احتياجات مميزة وعندما لا تحاول الشركات المتنافسة التخصص في نفس السوق المتخصصة.

إن الخطر الوشيك لمثل هذه الاستراتيجية هو أن العديد من المنافسين قد أقروا بالاستراتيجية المركزة ونسخوها كما أن سوق السوق قد يتحول تدريجيا نحو سوق أوسع.

2. العوامل التكنولوجية:

تؤثر العوامل التكنولوجية في أيامنا هذه بشكل كبير على التصميم التنظيمي. هناك ثلاثة أنواع من التصميم التكنولوجي ، أي إنتاج الدُفعات ، الإنتاج الضخم والإنتاج المستمر. كل من هذه تؤثر على أنواع قرارات التصميم بسبب وجود أنواع مختلفة من مشاكل التحكم والتنسيق.

يتم توضيح هذه الأنواع كما يلي:

(أ) إنتاج الدفعة:

تتطلب مثل هذه الطرق أن ينقسم العمل لأي مهمة إلى أجزاء أو عمليات وأن يتم الانتهاء من كل عملية خلال الدفعة بالكامل قبل تنفيذ العملية التالية. يتم إنتاج البضائع وفقًا لمواصفات العميل.

تحتاج المخاوف التي تبع هذا النظام إلى منح الناس حرية اتخاذ قراراتهم الخاصة حتى يتمكنوا من التصرف بسرعة حسب طلب العملاء وينتجوا نفس المنتج تمامًا كما تتطلبه المواصفات المقدمة من العملاء. مثل هذه المنظمة لديها هيكل مسطح نسبيا (ثلاثة مستويات في التسلسل الهرمي) ، وصنع القرار هو اللامركزية في فرق صغيرة.

في ظل هذا النظام من الإنتاج ، يلزم التخطيط والتنسيق بعناية للآلات ، وإلا قد يكون العمال في وضع الخمول في انتظار استكمال دفعة كاملة للعملية السابقة. إذا كانت الدُفعات صغيرة ، فستظل تكلفة الوحدة مرتفعة نسبيًا.

يتطلب هذا النوع من عمليات الإنتاج عملية ضبط متبادلة وجهاً لوجه مع زملاء العمل وكذلك مع العملاء. إن الهيكل الأنسب الذي يتم تبنيه بواسطة تقنية الدفعة الصغيرة هو هيكل عضوي يعمل فيه العمال والمديرون بالتنسيق مع بعضهم البعض لتلبية متطلبات العمل المتغيرة.

(ب) الإنتاج الضخم:

في ظل هذا النظام ، يتم إنتاج المنتجات بكميات كبيرة. إن السمة البارزة لهذا النوع من الإنتاج هي عملية التحويل ، وتوحد عملية التشغيل ، أي يتم إنتاج المنتجات الصناعية على نطاق واسع. تستخدم آلات أوتوماتيكية ذات أغراض خاصة لإجراء عمليات قياسية.

تصبح عملية صنع القرار مركزية ويصبح التسلسل الهرمي أطول (أربعة مستويات). يتم إجراء الاتصالات الرأسية للتحكم في عملية العمل. الهيكل التنظيمي يصبح أطول وأوسع. يصبح التصميم الميكانيكي ضروريًا لمراقبة أنشطة العمل في الإنتاج الضخم.

(ج) الإنتاج المستمر:

هذا هو المعروف أيضا باسم إنتاج التدفق. وقد تم تعريفه على أنه طريقة تنظيم مثل هذه المهمة التي يتم العمل عليها بشكل مستمر أو ، بدلا من ذلك كنظام حيث تكون معالجة المواد مستمرة وتقدمية. يتم استخدام معدات مناولة المواد الثابتة للمسار بسبب التتابع المحدد سلفًا للعمليات.

بما أن التخطيط يتم إنجازه سلفًا ، فإن عملية العمل يمكن التنبؤ بها ويمكن التحكم فيها من الناحية الفنية ، ولكن هناك كل احتمال حدوث انهيار كبير في النظام. هناك حاجة للرصد المستمر للعمليات وهذا هو السبب في أنه يرتبط مع أطول وتسلسل هرمي (ستة مستويات).

يراقب المدراء في كل مستوى باستمرار إجراءات مرؤوسيهم. وبما أن الموظفين يعملون معاً كفريق ، يصبح التفاهم والتعاون المتبادلين هما الوسيلة الأساسية للتنسيق. يعتبر التصميم العضوي أكثر ملاءمة لإدارة تكنولوجيا عملية التدفق المستمر.

3. عوامل الطوارئ الداخلية:

هناك العديد من العوامل الداخلية التي لها تأثيرها على التصميم التنظيمي.

يتم شرح هذه على النحو التالي:

(أ) الأهداف:

تلعب الأهداف التنظيمية دوراً هاماً للغاية في تحديد التصميم التنظيمي. على المدى الطويل ، تكون المؤسسة مسؤولة أمام كل قسم من قطاعات المجتمع ويجب أن توفر عائدات مناسبة للمستثمرين والموردين والزبائن والموظفين والمالكين. تعمل معظم المنظمة من خلال مراعاة المرونة والقدرة على التكيف لعملياتها.

يؤكد البعض على التفوق التقني. يعتبر التركيز على أهداف المرونة والقدرة على التكيف والتفوق التقني أمرًا مهمًا للغاية عندما تختار الإدارة تصميمها الإنشائي وتنتهي منه.

(ب) حجم المنظمة:

يتأثر الهيكل التنظيمي بشكل كبير بحجم المنظمة. منظمة صغيرة الحجم تشجع البنية غير الرسمية. مع التوسع في الحجم ، تصبح المنظمة أكثر رسمية من خلال اتباع مختلف القواعد والسياسات والكتيبات والإجراءات ، وما إلى ذلك. تصبح المنظمة بيروقراطية. إنها تمكن موظفيها من خلال تعيين المزيد والمزيد من الأدوار المتخصصة.

(ج) خصائص الموظف:

كما تؤثر الملاحظات والتفضيلات الخاصة بالهيكل التنظيمي من قبل الموظفين على التصميم التنظيمي. قد يكون هذا السلوك بسبب العمر ، التعليم ، الخبرة وذكاء الموظفين. كبار السن راضون ومؤمنون في هيكل بيروقراطي لكن الموظفين الأصغر سنا يريدون المشاركة في صنع القرار.

يتحدى العديد من الموظفين الشباب القواعد واللوائح الصارمة للمنظمات الرسمية. انهم يؤمنون بالجماعات غير الرسمية للحصول على العمل المنجز. تلعب الذكاء أيضًا دورًا مهمًا في مشاركة الموظف. يحجم الموظفون الذين لديهم المزيد من الذكاء عن قبول البنية البيروقراطية.

تجربة الموظفين تؤثر أيضا على التصميم التنظيمي. يبحث الموظف المعين حديثًا عن نصائح وتوجيهات الرؤساء ، وعندما يتعلم الوظيفة. تحكم أقل كفاية.