أهمية العميل ومشاركة الموظف

أهمية العميل والمشاركة الموظف!

من السهل قياس مستويات الجودة لعمليات التصنيع والوحدات ، ولكن من الصعب للغاية القيام بذلك بالنسبة للعمليات والعمليات غير التصنيعية. من السهل قياس كفاءة استهلاك الوقود في السيارة ، ولكن من الصعب للغاية معرفة ما إذا كان البائعون في مقر المتعاملين يقومون بعمل جيد في بيع السيارة.

Image Courtesy: blogs.independent.co.uk/wp-content/uploads/2012/11/engagement-success-getty.jpg

ولكن من الضروري أن تكون الشركة قادرة على قياس وإدارة الجودة في جميع أنواع بيئات العمل. في مجال التصنيع ، يتم إنشاء القيمة من خلال الجمع بين المكونات مع الخصائص المتوقعة بشكل متكرر. على سبيل المثال ، يتم تصنيع ملايين السيارات المماثلة من خلال تجميع نفس المكونات بنفس الطريقة لكل سيارة.

في مثل هذه البيئات التي يمكن التنبؤ بها والمتكررة ، تقنيات تحسين الجودة مثل ستة سيغما مفيدة للغاية. في مؤسسات المبيعات والخدمات وفي العديد من مؤسسات الخدمات المهنية ، يتم إنشاء القيمة عندما يتفاعل الموظف مع أحد العملاء.

تقنيات مثل ستة سيغما ليست مفيدة في البيئات حيث يكون كل تفاعل بين الزبون والموظف فريدًا. وقد تم تصميم تقنية جديدة تسمى سيغما الإنسان ستة للحد من التباين وتحسين الفعالية في تفاعلات الموظفين والعميل.

الفرضية الأساسية لمنهجيات الجودة الستة في التصنيع هي أن هناك تقلب في كل دورة من العملية ، وبالتالي في كل ناتج من العملية. والجهد هو تقليل تقلب العمليات والمخرجات.

تجرى التجارب لتحديد المعلمات التي تسبب تغيراتها. يتم اتخاذ خطوات لتقليل التغير في المعلمات بحيث يكون هناك اختلاف بسيط في العمليات ومخرجاتها. العملاء ليسوا كائنات عقلانية يقيمون تفاعلاتهم مع شركة تستخدم معايير صارمة وتحليلية. إذا كان العملاء عقلانيين بالكامل في تقييم الشركات ، فإن تنفيذ العمليات بدون أخطاء قد يؤدي إلى عملاء راضون ومربحين مدى الحياة.

يبني الناس قراراتهم على مزيج معقد من العاطفة والعقل. قد تلعب العواطف دوراً أكبر من التحليل العقلاني في عملية صنع القرار للمستهلك. وينتمي العملاء المرتاحون للغاية لشركة ما إلى مجموعتين متميزتين ، أولئك الذين لديهم اتصال عاطفي قوي بالشركة وأولئك الذين لا يفعلون ذلك. راضون عاطفياً يشترون المزيد من العملاء من العملاء الذين يشعرون بالرضا بشكل رشيد على الرغم من أنهم راضون بنفس القدر.

يحدث ذلك لأن أدمغة العملاء الذين لديهم مستويات قوية من الارتباط العاطفي مع الشركة تكون أكثر نشاطًا بشكل ملحوظ أثناء تفكيرهم في الشركة. يتركز النشاط المتزايد في أجزاء من الدماغ مرتبطة بالعاطفة والمعالجة العاطفية-المعرفية والذاكرة.

النشاط المعزز للدماغ هو شركة محددة ، أي أن العملاء الذين يرتبطون عاطفياً بشركة ما ، ولكن ليس بآخر ، لن يظهروا نفس المستويات من النشاط العصبي عند التفكير في الشركة التي لا يرتبط بها عاطفياً.

هناك أيضًا علاقة قوية بين الارتباط العاطفي مع شركة وحصة الإنفاق المبلغ عنها ذاتيًا على منتجات الشركة. في الواقع ، فإن سلوك المستهلك ، مثل شروط الاستنزاف ، وتكرار الاستخدام ، وإجمالي الإيرادات ، والإنفاق الإجمالي للعملاء الراضين بشكل رشيد والعملاء غير راضين متطابقين تقريبًا.

لذلك ، فإن قياس وإدارة جودة تفاعل الموظف مع العميل يحتاج إلى أخذ مشاعر العملاء بعين الاعتبار. الأبعاد الأربعة لمشاركة العملاء العاطفية مع شركة هي الثقة والنزاهة والفخر والعاطفة.

العميل واثق من شركة ما إذا كان يعتقد أن الشركة ستفي دائماً بوعودها وأن موظفيها يتمتعون بالكفاءة. يثق العميل في نزاهة الشركة إذا كانت الشركة تعامله بالطريقة التي ينبغي أن يعالج بها وإذا حدث خطأ ما ، يثق العميل بالشركة لإصلاحها بسرعة.

يفخر العميل بالشركة إذا كان لديه إحساس بالتعريف الإيجابي مع الشركة. العميل هو عاطفي عن شركة عندما يجد الشركة لا يمكن الاستغناء عنها في حياته وتناسب تماما بالنسبة له.

عندما يكون العميل متورطًا عاطفيًا مع شركة ، يكون أكثر قيمة للشركة من حيث حصة الإنفاق والربحية والعائدات. عندما يتعامل معها المزيد من عملاء الشركة عاطفياً ، فإن أدائها المالي يتحسن.

كل تفاعل مع الموظف مع العميل هو فرصة لبناء تفاعل عاطفي مع العملاء. لكن معظم الموظفين ليسوا ناشطين وملتزمين بما فيه الكفاية. يأتون للعمل ويفعلون ما هو متوقع.

من غير المرجح أن يبذل هؤلاء الموظفون المتعهدون جهدًا إضافيًا لإرضاء العملاء. في الواقع ، هم يدمرون علاقات العملاء بشكل روتيني. الموظفون الذين يشاركون بشكل إيجابي قادرون على إشراك العملاء الذين تخدمهم.

هناك تباين كبير في تجربة العملاء من موقع إلى آخر. يشير النطاق الواسع للأداء المحلي إلى أنه لا توجد ثقافة واحدة أو علامة تجارية موحدة. بعض العملاء مسرورون بموظفي الشركة في الخطوط الأمامية ، في حين أن البعض الآخر غير راضين عنهم على الدوام.

قد يكون منفذًا معينًا لسلسة البيع بالتجزئة يوفر تجربة تسوق ممتازة ، في حين قد لا يكون منفذ آخر جيدًا على الإطلاق. تخفي المتوسطات عالية المستوى الاختلافات في الأداء من موقع إلى آخر ، ولا تحاول الشركة تحسين الأداء في المواقع التي يكون فيها العملاء غير راضين عن أداء الشركة.

يتبع الأداء عبر المواقع التوزيع الطبيعي ، مما يعني أن التباين المحلي غير مُدار إلى حد كبير. إن التغير غير المدارة في جودة تجربة العملاء أمر خطير لأن تجارب العملاء سيئة في بعض المواقع ، على الرغم من أن متوسط ​​قياس تجربة العملاء مرتفع.

إن تأسيس الجهود التي تبذلها الشركة فيما يتعلق بمتوسط ​​تجربة العملاء يشبه الطبيب الذي يصف العلاج لمريض لا يعتمد على ضغط دمه الخاص ولكن على متوسط ​​ضغط دم الناس في مدينته.

يتعين على الشركة تحسين أدائها على المستوى والمكان الذي لا يكون فيه التفاعل بين الموظف والموظف جيدًا. والطريقة التي يجب اتباعها للقيام بذلك هي تقليل التباين في 'عمليات الأشخاص' ، أي ضمان أن الأشخاص المناسبين يشاركون في تنفيذ عمليات العملاء الخاصة بالشركة في موقع ما ، ويقومون بتنفيذها بالطريقة الصحيحة.

تعتبر مشاركة العملاء والموظفين مهمة ، أي يجب أن يكون الموظفون ملتزمون ونشطون ، ويجب أن يكون العملاء مرتبطين عاطفياً بالشركة. عندما تكون مستويات ارتباط الموظف ومستوى العملاء مرتفعة ، يكون الأداء المالي للشركة جيدًا جدًا ، ولكن عندما يكون واحدًا فقط مرتفعًا ، يكون الأداء المالي منخفضًا.

لقد أصبحت تلك الشركات التي تشرك الموظفين دون إشراك العملاء أكثر تركيزًا على الداخل وقد فقدت الاتجاه.

يمكن لهذه الشركات التي تشرك العملاء دون إشراك الموظفين أن تستمر في الأداء الجيد لبعض الوقت ، ولكن على المدى الطويل ، سوف تتآكل مشاركة العملاء. تزيد مشاركة العملاء والموظفين بعضهم البعض على المستوى المحلي وهناك تحسن سريع في الأداء المحلي.

بما أن ارتباط الموظفين ومشاركة العملاء مرتبطة وتؤثر على الأداء ، فإنهم بحاجة إلى إدارتها مركزيًا ، في الوقت نفسه الذي تتم إدارته محليًا. هذا صعب. البيانات الخاصة بالعملاء هي مع قسم التسويق ، والبيانات حول رفاهية الموظفين هي مع إدارة الموارد البشرية ، والبيانات المتعلقة بالأداء المالي هي مع الإدارة المالية.

سيتم الكشف عن صورة حقيقية لصحة تفاعلات العملاء والعميل فقط عندما يتم جمع كل هذه البيانات معًا على نظام أساسي واحد.

ولذلك ، فإن المسؤولية عن قياس ومراقبة صحة العلاقة بين الموظف والعميل يجب أن تكون داخل هيكل تنظيمي واحد ، مع مدير تنفيذي رفيع. يجب أن يكون لدى السلطة التنفيذية سلطة بدء التغيير وإدارته.

يؤثر المدير المحلي بشكل كبير على أداء المجموعة المحلية. ينضم الموظفون إلى منظمة لمجموعة متنوعة من الأسباب ولكن حياتهم العملية تدور حول البيئات المحلية التي يمكن أن تغذيهم أو تشجع على تعلمهم ، أو يمكن أن تتركهم متحررين تمامًا ومنفصين.

تقع على عاتق المدير المحلي مسؤولية التأكد من أن الموظفين العاملين لديه يشعرون بالحيوية والالتزام. السبيل الوحيد للحصول على أداء عالٍ في كل مكان هو أن يكون الموظفون المحترفون والملتزمون في كل مكان.

يتفاعل موظفو الخدمة مع العملاء على نطاق واسع. من المهم جداً ألا يكون موظفو الخدمة قلقين بشأن الأمور الأخرى في المنزل والمكتب ، حيث أنها ستؤثر سلبًا على أدائهم.

يجب على صاحب العمل أن يكون سباقاً في تحمل مسؤولية إدارة حياة موظفي الخدمة ومهنتهم. لا يمكن لموظفي الخدمة غير الراضين أو المستائين ابتهاج العميل. لذا ، قبل أن تقرر الشركة إرضاء عملائها ، يجب أن تكون راضية عن موظفيها.

يمكن للموظف المتمكن أن يفعل ما يجب عليه لإرضاء العميل ، ولكن لا توجد حاجة إلى برامج خاصة لتعزيز التمكين بين موظفي الخدمة. إن موقف رؤسائهم تجاه مبادراتهم وإخفاقهم في بعض هذه المبادرات في الماضي ، يضعهم في موقع جيد لمعرفة ما إذا كانوا موثوقين أم لا.

في الواقع ، أي موظف أمضى فترة معقولة من الوقت في مؤسسة يعرف بشكل غريزي كم هو موثوق به ولماذا. للأسف بالنسبة للمدراء ، بقدر ما يتم وضع الثقة على الموظفين ، فإن أفعالهم هي التي ستنقل نواياهم وليس كلماتهم وشعاراتهم.