مطابقة استراتيجيات إدارة القدرات والسعة للخدمات

مطابقة استراتيجيات القدرات وقدرات إدارة الخدمات!

يجب أن تقوم الإدارة بتحليل مكونات القدرة هذه ، خاصة في فترات الحد الأقصى من الطلب لتحديد أي منها يسبب اختناقات في الخدمة (الجدول 13.3) يمكن استخدام تقنية تسمى التخطيط ، لتحديد المراحل الحرجة. وينبغي عندئذ تغيير تلك النقاط التي هي قدرة مقيدة لتوفير مستوى الخدمة المرغوب.

استراتيجيات المرونة القدرات:

إن مقدار المرونة التي يجب أن تبنيها الشركة في قدرتها هو قرار استراتيجي تحدده أنواع الخدمات المقدمة والتكاليف والعمالة وغيرها من العوامل. في أحد المراتب ، توجد إستراتيجية على مستوى القدرات ، حيث تصمم الشركة أنظمتها لتوفير مستوى ثابت من السعة وتستوعب التكاليف عندما يكون الطلب أعلى بكثير أو أقل بكثير من هذا المستوى. في الطرف الآخر هو استراتيجية لتلبية الاحتياجات الحالية. إن المستوى الأمثل من المرونة لدى أي شركة لمطابقة القدرة على الطلب سوف يقع في مكان ما بين هذين النقيضين.

يجب أن تميل الشركة نحو استراتيجية مستوى القدرات ، لا سيما في سياسات الموظفين ، عندما يطلب من الموظفين مستويات مهارة عالية والعمل بأقل قدر من الإشراف ويجب عليهم ممارسة التقدير الشخصي في التعامل مع العملاء. مثل هذه الوظائف عادة ما يكون لها تكاليف توظيف وتدريب عالية ، وبالتالي فإن معدل دوران منخفض أمر ضروري.

وقد تتطلب هذه أيضًا فترات زمنية طويلة لتغيير مرفق أو سعة المعدات ، ولا يمكن إجراء هذه التغييرات إلا بزيادات كبيرة ومتقطعة. هذه الاستراتيجية مقبولة أكثر إذا كانت العمليات تلقائية إلى الحد الذي تكون فيه التكلفة الحدية للتعامل مع عملاء إضافيين منخفضة.

تعتبر استراتيجية المطابقة أكثر ملاءمة للشركات التي تتطلب عمليات كثيفة العمالة تتطلب موظفين ذوي مهارة متدنية ويحتاجون إلى تدريب ضئيل وحيث يمكن جلب الموظفين بدوام جزئي. إن ارتفاع معدل العمالة هو في الواقع ميزة في هذه الحالة ، لأن القدرة يمكن أن تكون سريعة خفض دون تكبد تكاليف التسريح.

مشاركة العملاء:

مصدر آخر للقدرة الإضافية هو العميل نفسه. من خلال تحويل بعض العمليات إلى الخدمة الذاتية ، يمكن تحويل موظفي الشركة إلى وظائف أخرى. البوفيهات وقضبان سلطة في المطاعم هي مثال شائع. سماسرة استثمارية مخفضة يتركون البحث عن بدائل استثمارية للعميل ؛ كانت ناجحة بشكل ملحوظ ، والآن تمثل أكثر من 30 ٪ من أعمال الوسيط.

بشكل عام ، يجب أن تنعكس مطالبة العملاء بتقديم خدماتهم الخاصة بأسعار منخفضة أو أنهم يشعرون أنهم يتعرضون للغش. تفقد شركات الخدمة الذاتية أيضًا قدرًا معينًا من التحكم في جودة الخدمة عندما يُطلب من العملاء القيام بخطوات رئيسية ، لذا يجب على المديرين توخي الحذر في نقل المهام المنجزة بسهولة إلى رعاتهم.

طرق أخرى لتغيير القدرة:

بالإضافة إلى تعديل المكونات المختلفة للقدرات المذكورة أعلاه ، طورت الخدمات طرقًا أخرى لزيادة القدرات. واحد هو استخدام المتعاقدين من الباطن لتعزيز قدرة الخدمة. وهذا يمكن أن يمنح الشركة إمكانية الوصول إلى موظفين على درجة عالية من التدريب لفترات قصيرة من الزمن. وبالمثل ، قد تكون الشركة قادرة على استئجار المرافق والمعدات في غضون مهلة قصيرة.

استراتيجيات إدارة القدرات :

في بعض البيئات ، من المهم أن تكون الخدمات "مضمونة". ومن الأمثلة على ذلك خدمات الطوارئ (النار ، الشرطة ، والإسعاف) ، وكذلك ما يسمى بالمرافق (الغاز والكهرباء والمياه). بالنسبة لهذه ، ليس من غير المعتاد الحفاظ على الطاقة الفائضة ، ووضع خطط طوارئ للتعامل مع مستويات الطلب المرتفعة للغاية والتي يمكن أن تحدث بشكل غير متكرر للغاية.

تستخدم المهام الروتينية غير العاجلة جزئيًا لاستيعاب الطاقة الفائضة. وقد يشمل ذلك صيانة المعدات والتدريب وتقديم الخدمات الاستشارية. داخل خدمة الإطفاء ، يتم وضع الخطط حيث يمكن لمحطة إطفاء واحدة أن توفر نسخة احتياطية من محطة مجاورة إذا كانت مستويات الطلب "(الحرائق أو غيرها من حالات الطوارئ) عند مستوى مرتفع للغاية.

من الممكن في بعض الأحيان تقديم خدمة بديلة عند الوصول إلى حدود السعة داخل منطقة واحدة. الرسوم التوضيحية هي ترقية الراكب الجوي من درجة سياحية إلى درجة رجال الأعمال ، لأن القسم السياحي على متن الطائرة ممتلئ ، بسبب الحجز الزائد (توقعًا لعدم الحضور) ، عرض السائحون إقامة بديلة لأن الفندق الذي حجزوا فيه في الأصل كان كامل ، أو عرضت داينرز في المطعم طبق بديل ، عندما تم الانتهاء من اختيار واحد في الأصل.

يجب التعامل مع هذه العملية بحذر حيث أنها يمكن أن تغير توقعات العملاء من الخدمات (قد يتوقع الراكب دائمًا الشمبانيا أثناء الرحلة!) ويمكن أن يسبب مشاكل مع العملاء الآخرين (الركاب الآخرين الذين دفعوا أجرة السفر بالكامل في النادي) ).

في بعض الأحيان ، من الممكن تغيير الخدمة: على سبيل المثال ، في أرض المعارض ، ستكون الرحلات أقصر في نهاية الأسبوع وفي المساء مع ارتفاع الطلب. مرة أخرى ، يمكن أن يكون لذلك تأثير على الجودة المدركة للخدمات.

معلمتان رئيسيتان هما الطلب من العملاء والوقت اللازم لتقديم الخدمة. هناك عدد من الاحتمالات المتاحة للتأثير أو محاولة إدارة الطلب. الأكثر شيوعا هو نظام التعيين أو الحجز.

ومع ذلك ، فإن هذا ليس له أي عيب في أنه ، وفقًا للعواقب ، قد لا تظهر نسبة من العملاء لأي موعد معين ، ونتيجة لذلك ، يمكن تشجيع المؤسسات على تعيين دفتر للخضوع ، مما قد يؤدي إلى تأخير أو تغيير الخدمة.

خلال فترات الطلب خارج الذروة ، غالباً ما تستخدم أسعار مختلفة لتحفيز فترات عدم الطلب في أوقات الذروة. وغالباً ما تُستخدم سياسات تسعير مختلفة لتحفيز الطلب (عروض عطلة نهاية الأسبوع في الفنادق ، ووجبات الطيور المبكرة في المطاعم ، وساعات سعيدة في البارات ، وتذاكر التذاكر في خدمة السكك الحديدية).

ويرد موجز لبعض هذه الاستراتيجيات في الشكل 13-5.