طرق تسعير التحويل (4 طرق)
يتمثل هدف الإدارة في تحديد سعر التحويل في تشجيع تطابق الأهداف بين مديري الأقسام المشاركين في عملية النقل.
يتم إعطاء قاعدة عامة تضمن التطابق مع الأهداف أدناه:
تحدد القاعدة العامة سعر التحويل كمجموع مكونين للتكلفة. العنصر الأول هو تكلفة النفقات التي تتكبدها الشعبة التي تنتج السلع أو الخدمات المراد نقلها. وستشمل تكاليف التغطيات التكاليف المتغيرة المباشرة للمنتج أو الخدمة وأي تكاليف أخرى لم يتم تكبدها إلا نتيجة للتحويل. العنصر الثاني في القاعدة العامة لتسعير التحويل هو تكلفة الفرصة البديلة التي تتكبدها المنظمة ككل بسبب النقل. تكلفة الفرصة البديلة هي منفعة يتم التغاضي عنها نتيجة لاتخاذ إجراء معين.
على نطاق واسع ، هناك ثلاث قواعد متاحة لتحديد أسعار النقل ، ولكن هناك العديد من الخيارات المتاحة داخل كل قاعدة.
هذه الطرق هي:
(1) أسعار السوق
(2) الأسعار القائمة على التكلفة
(3) الأسعار التفاوضية
(4) الأسعار المزدوجة
(1) الأسعار القائمة على السوق:
يشير سعر السوق إلى سعر في سوق وسيطة بين المشترين والبائعين المستقلين. عندما يكون هناك سوق خارجي منافس للمنتج المنقولة ، فإن أسعار السوق تعمل بشكل جيد كأسعار النقل. عندما يتم تسجيل السلع المنقولة بأسعار السوق ، من المرجح أن يمثل أداء الأقسام المساهمة الاقتصادية الحقيقية للقسم في إجمالي أرباح الشركة. إذا لم يكن من الممكن شراء البضائع من أحد الأقسام داخل الشركة ، فيجب شراء المنتج الوسيط بسعر السوق الحالي من السوق الخارجي. لذلك من المرجح أن تكون أرباح الشُعب مشابهة للأرباح التي سيتم احتسابها إذا كانت الأقسام منفصلة.
وبالتالي ، يمكن مقارنة ربحية الشُعب مباشرة مع ربحية شركات مماثلة تعمل في نفس النوع من الأعمال. المديرين في كل من أقسام البيع والشراء غير مبالين بين التجارة مع بعضهم البعض أو مع الغرباء. لا يمكن لأي تقسيم الاستفادة على حساب تقسيم آخر. في وضع أسعار السوق ، لن يميل الإدارة العليا للتدخل.
تستند الأسعار المستندة إلى السوق إلى مفاهيم تكاليف الفرصة البديلة. يشير نهج تكلفة الفرصة البديلة إلى أن سعر التحويل الصحيح هو سعر السوق. وبما أن قسم البيع يمكنه بيع كل ما ينتج بسعر السوق ، فإن النقل الداخلي بسعر أقل سيجعل التقسيم أسوأ.
وبالمثل ، يمكن لقسم الشراء أن يكتسب دائما السلع الوسيطة بسعر السوق ، ولذلك لن يكون مستعدا لدفع المزيد مقابل السلع المنقولة داخليا. بما أن سعر التحويل الأدنى لقسم البيع هو سعر السوق والسعر الأقصى لقسم الشراء هو أيضا سعر السوق ، فإن سعر التحويل الوحيد الممكن هو سعر السوق.
يمكن استخدام سعر السوق لحل النزاعات بين أقسام البيع والشراء. من وجهة نظر الشركة ، سعر السوق هو السعر الأمثل طالما أن قسم البيع يعمل بكامل طاقته. لا يسمح سعر السوق بأي مكاسب أو خسائر في كفاءة قسم البيع. فهو يوفر التكاليف الإدارية لأن استخدام أسعار السوق التنافسية خالية من أي نزاع أو جدال أو تحيز.
وعلاوة على ذلك ، فإن أسعار التحويلات القائمة على أسعار السوق تتسق مع مفاهيم محاسبة المسؤولية لمراكز الربح ومراكز الاستثمار. بالإضافة إلى تشجيع مديري الأقسام على التركيز على الربحية في الأقسام ، تساعد أسعار التحويل القائمة على السوق في إظهار مساهمة كل قسم في الأرباح الإجمالية للشركة.
ومع ذلك ، هناك بعض المشاكل باستخدام نهج سعر السوق:
(1) سعر السوق المناسب قد لا يكون موجودًا:
أولاً ، قد يكون إيجاد سعر منافس للسوق أمرًا صعبًا إذا لم تكن مثل هذه السوق موجودة. قد يكون سعر الكتالوج مرتبطًا بشكل غامض بأسعار البيع الفعلية فقط. قد تتغير أسعار السوق في كثير من الأحيان. أيضا ، قد تكون نفقات البيع الداخلية أقل مما سيتم تكبده إذا تم بيع المنتجات إلى الغرباء.
وعلاوة على ذلك ، فإن حقيقة أن مركزين للمسؤولية هما جزء من شركة واحدة يشير إلى أنه قد تكون هناك بعض المزايا من كونها جزء من شركة واحدة وليست شركتين منفصلتين تتعاملان مع بعضهما البعض في السوق. على سبيل المثال ، قد يكون هناك قدر أكبر من اليقين حول جودة المنتج أو موثوقية التسليم في التقسيم الداخلي. أو قد يقوم قسم البيع بإنتاج منتج متخصص لا توجد به بدائل في السوق. وبالتالي ، قد لا يكون من الممكن استخدام أسعار السوق.
(2) القدرة الإنتاجية الزائدة:
يمكن أن تحدث مشكلة أخرى مع أسعار السوق عندما لا يعمل قسم البيع بكامل طاقته ولا يستطيع بيع جميع منتجاته. لتوضيح هذه النقطة ، افترض أن المواد التي تستخدمها الشعبة A في الشركة يتم شراؤها من السوق الخارجية بمبلغ 200 روبية لكل وحدة.
يتم إنتاج نفس المواد من قبل القسم ب. إذا كان القسم ب يعمل بكامل طاقته ، على سبيل المثال 50.000 وحدة ويمكنه بيع جميع منتجاته إما إلى القسم A أو إلى الخارج ، ثم استخدام سعر التحويل 200 روبية لكل وحدة (السوق السعر) ليس له تأثير على دخل القسم ب أو إجمالي أرباح الشركة. سيحصل القسم ب على إيرادات قدرها 200 روبية لكل وحدة على كل إنتاجه ومبيعاته ، بغض النظر عمن يشتري منتجه وسوف يدفع القسم ألف 200 روبية لكل وحدة ، بغض النظر عما إذا كان يشتري المواد من القسم ب أو من مورد خارجي. في هذه الحالة ، يكون استخدام سعر السوق كما هو مناسب لسعر النقل.
ومع ذلك ، إذا كان الفرع باء لا يعمل بكامل طاقته والقدرات غير المستخدمة في ذلك القسم ، قد لا يؤدي استخدام سعر السوق إلى تعظيم إجمالي أرباح الشركة. ولتوضيح هذه النقطة ، افترض أن الشعبة ب لديها قدرة غير مستخدمة تبلغ 30،000 وحدة ويمكنها الاستمرار في بيع 50000 وحدة فقط للمشترين الخارجيين.
وفي هذه الحالة ، ينبغي تحديد سعر التحويل لتحفيز مدير الشعبة ألف على الشراء من الشعبة باء إذا كانت التكلفة المتغيرة لكل وحدة من منتجات الشعبة باء أقل من سعر السوق. إذا كانت التكاليف المتغيرة أقل من 200 روبية لكل وحدة ، لكن سعر التحويل محدد بما يعادل سعر السوق البالغ 200 روبية ، فإن مدير الفرع ألف غير مكترث فيما إذا كانت المواد تُشترى من القسم باء أو من موردين خارجيين ، التكلفة لكل وحدة إلى القسم B ستكون هي نفسها ، 200 روبية.
ومع ذلك ، فإن شراء القسم ألف من 20000 وحدة من المواد من موردين خارجيين بتكلفة 200 روبية لكل وحدة لن يزيد من إجمالي أرباح الشركة إلى الحد الأقصى ، لأن سعر السوق لكل وحدة أكبر من تكلفة الوحدة المتغيرة للشعبة B ، على سبيل المثال 100 روبية. ، يمكن أن ينقذ نقل الشركة داخل الشركة الفرق بين سعر السوق لكل وحدة والمصروفات المتغيرة وحدة القسم باء. هذه الوفورات بقيمة 100 روبية لكل وحدة ستضيف 20.000.000 روبية (20،000 وحدة X 100 روبية) إلى إجمالي أرباح الشركة.
تتوافق أسعار التحويلات القائمة على أسعار السوق مع مفهوم محاسبة المسؤولية لمراكز الربح ومراكز الاستثمار. بالإضافة إلى تشجيع مديري الأقسام على التركيز على الربحية في الأقسام ، تساعد أسعار التحويل القائمة على السوق في إظهار مساهمة كل قسم في الأرباح الإجمالية للشركة. عندما يتم تحديد الأرباح الإجمالية للأقسام للسنة ، ويتم حساب عائد الاستثمار والعائد على الاستثمار ، يساعد استخدام سعر التحويل المستند إلى السوق في تقييم مساهمات كل قسم في الأرباح الإجمالية للشركات.
يلخص هيلتون الصعوبة المرتبطة بالسعر العام لتسعير التحويل بالكلمات التالية:
(1) الصواب في قياس تكاليف الفرص:
ستعزز قاعدة التسعير التحويلية العامة دائمًا عملية اتخاذ القرارات المتوافقة مع الهدف إذا كان بالإمكان تنفيذ القاعدة. ومع ذلك ، غالباً ما تكون القاعدة صعبة أو مستحيلة التنفيذ بسبب صعوبة قياس تكاليف الفرصة البديلة. يمكن أن تنشأ مشكلة قياس التكاليف هذه لعدد من الأسباب. أحد الأسباب هو أن السوق الخارجي قد لا يكون منافسا كاملا. في ظل المنافسة الكاملة ، لا يعتمد سعر السوق على الكمية التي يبيعها أي منتج.
في ظل المنافسة غير الكاملة ، يمكن أن يؤثر منتج واحد أو مجموعة من المنتجين على سعر السوق من خلال تغيير كمية المنتج المتاحة في السوق. في مثل هذه الحالات ، يعتمد سعر السوق الخارجي على قرارات الإنتاج الخاصة بالمنتج. وهذا بدوره يعني أن تكلفة الفرصة البديلة التي تتكبدها الشركة نتيجة للتحويلات الداخلية تعتمد على الكمية المباعة خارجيا. قد تجعل هذه التفاعلات من المستحيل قياس تكلفة الفرصة البديلة الناتجة عن نقل المنتج بدقة.
(2) طبيعة البضائع المحولة:
الأسباب الأخرى للصعوبة في قياس تكلفة الفرصة البديلة المرتبطة بنقل المنتج تشمل تفرد السلع أو الخدمات المنقولة ، والحاجة إلى أن يقوم القسم المنتج بالاستثمار في المعدات الخاصة لإنتاج السلع المنقولة ، والترابط بين العديد من المنتجات والخدمات المنقولة. . على سبيل المثال ، قد يقدم قسم الإنتاج خدمات التصميم وكذلك إنتاج البضائع لقسم الشراء. ما هي تكلفة الفرصة البديلة المرتبطة بكل من هذه المخرجات ذات الصلة في القسم المنتج؟ في العديد من هذه الحالات يكون من الصعب فرز تكاليف الفرصة البديلة.
(3) أسعار استغاثة في السوق:
في بعض الأحيان ، ستشهد الصناعة فترة من الطاقة الفائضة الهامة والأسعار المنخفضة للغاية. على سبيل المثال ، عندما ارتفعت أسعار البنزين بسبب الحظر النفطي الأجنبي ، انخفضت أسعار السوق للمركبات الترفيهية وقوارب الطاقة مؤقتًا إلى مستويات منخفضة جدًا.
في ظل هذه الظروف القاسية ، يمكن أن يؤدي تحديد أسعار النقل على أسعار السوق إلى اتخاذ قرارات ليست في مصلحة الشركة ككل. ويمكن أن يؤدي تحديد أسعار النقل على أساس أسعار منخفضة للغاية في الأسواق إلى أن تقوم شعبة الإنتاج ببيع أو إغلاق الموارد الإنتاجية المخصصة لإنتاج المنتج للنقل. في ظل أسعار السوق المستعصية ، قد يفضل مدير قسم الإنتاج نقل التقسيم إلى خط إنتاج أكثر ربحية.
في حين أن مثل هذا القرار قد يحسن أرباح الشعبة على المدى القصير ، إلا أنه قد يكون مخالفاً لمصالح الشركة بشكل عام. قد يكون من الأفضل للشركة ككل تجنب تجريد نفسها من أي موارد إنتاجية والخروج من فترة ضائقة السوق. ولتشجيع مدير قسم مستقل على التصرف بهذه الطريقة ، تقوم بعض الشركات بتحديد سعر التحويل مساوياً لمتوسط سعر السوق الخارجي على المدى الطويل ، بدلاً من السعر الحالي (الذي قد يكون منخفضاً) في السوق.
(2) الأسعار القائمة على التكلفة:
عندما لا توجد أسواق خارجية أو لا تكون متاحة للشركة أو عندما تكون المعلومات حول أسعار السوق الخارجية غير متاحة بسهولة ، قد تقرر الشركات استخدام بعض أشكال نظام تسعير التحويل القائم على التكلفة.
قد تكون أسعار التحويلات القائمة على التكلفة بأشكال مختلفة مثل التكلفة المتغيرة والتكلفة الكاملة الفعلية والتكلفة الكاملة بالإضافة إلى هامش الربح والتكلفة الكاملة القياسية.
(أ) التكلفة المتغيرة:
يعتبر نهج التسعير المتغير المستند إلى التكلفة مفيدًا عندما يعمل قسم البيع دون السعة. وعمومًا ، لا يعجب مدير قسم البيع بسعر النقل هذا لأنه لا يحقق أرباحًا لهذا التقسيم. في نظام التسعير هذا ، يتم نقل تكاليف الإنتاج المتغيرة فقط. هذه التكاليف هي المواد المباشرة والعمالة المباشرة والمصاريف المتغيرة للمصنع.
التكلفة المتغيرة لها الميزة الرئيسية في تشجيع الأرباح القصوى للشركة بأكملها. من خلال تمرير التكاليف المتغيرة وحدها إلى القسم التالي ، تستند قرارات الإنتاج والتسعير على علاقات الربح من حيث التكلفة بالنسبة للشركة ككل. تكمن المشكلة الواضحة في أن قسم المبيعات يتم تركه بكامل تكاليفه الثابتة ونفقات التشغيل. هذا التقسيم هو الآن تقسيم الخسارة ، حيث لا يوجد بالقرب من مركز الربح.
(ب) التكلفة الكاملة الفعلية:
في أسلوب التكلفة الكاملة الفعلية ، يستند سعر التحويل إلى إجمالي تكلفة المنتج لكل وحدة والتي ستشمل المواد المباشرة والعمالة المباشرة ومصاريف المصنع. عند استخدام التكلفة الكاملة لتسعير التحويل ، لا يمكن لقسم البيع تحقيق ربح على البضائع المنقولة. قد يكون هذا مثبطًا لقسم البيع. علاوة على ذلك ، يمكن أن يوفر التسعير الكامل لنقل التكاليف حوافز ضارة وتشويهًا في مقاييس الأداء. ومن شأن سعر تحويل التكلفة الكاملة أن يغلق فرص أي تفاوض بين الأقسام حول البيع بأسعار النقل.
(ج) هامش الربح الكامل التكلفة الإضافية:
التكلفة الكاملة زائد علامة (أو هامش الربح) يتغلب على نقاط الضعف في نظام التسعير التحويلي على أساس التكلفة الكاملة. تشمل التكلفة الكاملة بالإضافة إلى السعر التكلفة المسموح بها للبند بالإضافة إلى زيادة العلامة أو أي مخصص ربح آخر. مع مثل هذا النظام ، يحصل قسم المبيعات على مساهمة أرباح على الوحدات المحولة ، وبالتالي الفوائد إذا تم قياس الأداء على أساس أرباح التشغيل في القسم. ومع ذلك ، من الطبيعي أن يعترض مدير قسم المشتريات على أن تكاليفه (وبالتالي الأداء المبلغ عنه) تتأثر سلبًا.
السؤال الأساسي في التكلفة الكاملة بالإضافة إلى ترميز هو "ما ينبغي أن تكون النسبة المئوية للعلامة". يمكن أن يقترح أن النسبة المئوية للعلامة يجب أن تغطي نفقات التشغيل وتوفر عائدًا مستهدفًا على المبيعات أو الأصول.
(د) التكاليف القياسية:
في نهج التكلفة الفعلية ، هناك مشكلة في قياس التكلفة. لا توفر التكلفة الفعلية أي حافز لقسم البيع للتحكم في التكلفة. يتم نقل جميع تكاليف المنتج إلى قسم المشتريات. عند تحويل التكاليف الفعلية ، يتم تمرير أي فروق أو عدم كفاءة في قسم البيع إلى قسم المشتريات.
تصبح مشكلة عزل التباينات التي تم نقلها إلى قسم المشتري اللاحق معقدة للغاية. لتعزيز المسؤولية في قسم البيع وعزل التباينات داخل الأقسام ، عادة ما تستخدم التكاليف القياسية كأساس لتسعير التحويل في النظم القائمة على التكلفة.
وسواء كان النقل عند التكاليف التفاضلية أو التكاليف الكاملة ، غالبًا ما يتم استخدام التكاليف القياسية ، عند توفرها ، كأساس للنقل. هذا يشجع الكفاءة في قسم البيع لأن عدم الكفاءة لا يتم تمريرها إلى قسم الشراء. خلاف ذلك ، يمكن لقسم البيع نقل انعدام الكفاءة في التكلفة لقسم الشراء. استخدام التكلفة القياسية يقلل من المخاطر على المشتري. يعرف المشتري أن التكاليف القياسية سوف يتم نقلها وأن يتم تجنب تحصيلها بتكاليف تجاوز الموردين.
(3) الأسعار التفاوضية:
يفضل التفاوض على الأسعار بشكل عام كحل وسط بين أسعار السوق والأسعار القائمة على التكلفة. في إطار الأسعار المتفاوض عليها ، يتصرف المدراء المعنيين بنفس الطريقة التي يتصرف بها مديرو الشركات المستقلة. قد تكون استراتيجيات التفاوض مشابهة لتلك المستخدمة عند التداول مع الأسواق الخارجية. إذا كان كلا التقريرين أحراراً في التعامل مع بعضهما البعض أو في السوق الخارجية ، فمن المرجح أن يكون السعر المتفاوض عليه قريباً من سعر السوق الخارجي. إذا لم يكن بالإمكان بيع كل ناتج قسم البيع في السوق الخارجي (أي يجب بيع جزء إلى قسم الشراء) ، فمن المرجح أن يكون السعر المتفاوض عليه أقل من سعر السوق وسيتقاسم الهامش الإجمالي الانقسامات.
تشمل الشروط التي ينجح بموجبها سعر النقل المتفاوض عليه:
1. شكل من أشكال السوق الخارجية للمنتج الوسيط:
يتجنب هذا الوضع احتكارًا ثنائيًا يمكن أن يختلف فيه السعر النهائي على مدى كبير جدًا ، اعتمادًا على قوة ومهارة كل مفاوض.
2. مشاركة جميع معلومات السوق بين المفاوضين:
ومن شأن هذا أن يتيح للسعر المتفاوض عليه أن يكون قريباً من تكلفة الفرصة البديلة لأحدهما أو من المفضل أن يكون كلا الشعبين.
3. حرية شراء أو بيع خارج:
وهذا يوفر الانضباط اللازم لعملية التفاوض.
4. الدعم والمشاركة من آن لآخر في الإدارة العليا:
يجب حث الأطراف على تسوية معظم النزاعات في حد ذاتها ، وإلا ستفقد فوائد اللامركزية. يجب أن تكون الإدارة العليا متاحة للتوسط في النزاع غير القابل للحل بين الحين والآخر أو للتدخل عندما ترى أن عملية المساومة تؤدي بوضوح إلى قرارات غير مثالية. ولكن يجب أن يتم مثل هذا الانخراط بضبط النفس واللباقة إذا لم يكن لتقويض عملية التفاوض.
يتجنب السعر المتفاوض عدم الثقة والمشاعر السيئة ومصالح المساومة غير المرغوب فيها بين مديري الأقسام. كما أنه يوفر فرصة لتحقيق أهداف تطابق الأهداف والاستقلالية وتقييم الأداء الدقيق. الشركة ككل هي المستفيدة إذا كان بيع وشراء الأقسام يمكن أن يتفق على بعض أسعار التحويل المتبادل. يعتبر سعر التحويل المتفاوض كأداة تكامل حيوية بين أقسام الشركة وهو أمر ضروري لتحقيق توافق الأهداف.
إذا ساعدت المفاوضات على ضمان تطابق الأهداف ، فإن الإدارة العليا لديها القليل من الإغراءات للتدخل بين الانقسامات. كما يمكن استخدام الأسعار المتفق عليها لقياس الأداء دون خلق أي احتكاك. ويتسق استخدام الأسعار المتفاوض عليها مع مفهوم صنع القرار اللامركزي في الشركات المجزأة.
ومع ذلك ، فإن الأسعار المتفاوض عليها لها العيوب التالية:
(1) يمكن استهلاك قدر كبير من جهد الإدارة والوقت والموارد في عملية التفاوض.
(2) قد يعتمد السعر النهائي الناشئ المتفاوض عليه بشكل أكبر على قدرة ومدير المديرين على التفاوض أكثر من الاعتماد على العوامل الأخرى. وبالتالي ، سيتم تشويه مقاييس الأداء مما يؤدي إلى تقييم غير صحيح لأداء القسم.
(3) قد يستفيد مدير القسم الذي لديه بعض المعلومات الخاصة من مدير قسم آخر.
(4) تستغرق وقتا طويلا للمديرين المعنيين.
(5) يؤدي إلى صراعات بين الانقسامات.
(6) قد يؤدي إلى مستوى دون المستوى الأمثل إذا كان السعر المتفاوض عليه أعلى من تكلفة الفرصة البديلة لتوريد البضائع المنقولة.
لاحظ جاريسون ونورين:
"تتمثل الصعوبة في أن كل المديرين لا يفهمون أعمالهم الخاصة وليس كل المديرين متعاونين. ونتيجة لذلك ، غالباً ما تتعطل المفاوضات حتى عندما يكون ذلك ممكناً. من مصلحة المدير الخاصة التوصل إلى اتفاق. في بعض الأحيان يكون هذا هو خطأ الطريقة التي يتم بها تقييم المديرين. إذا كان المدراء ينافسون بعضهم البعض ، وليس ضد أدائهم في الماضي أو علامات مقاعدهم المعقولة ، فإن الجو غير المتعاون يكاد يكون مضمونًا. ومع ذلك ، يجب الاعتراف بأنه حتى مع أفضل نظام لتقييم الأداء ، فإن بعض الأشخاص بطبيعتهم ليسوا متعاونين. "
(4) الأسعار المزدوجة:
في ظل الأسعار المزدوجة لتسعير التحويل ، يبيع قسم البيع البضائع المنقولة عند (1) السوق أو سعر السوق المتفاوض عليه أو (2) التكلفة بالإضافة إلى بعض هامش الربح. لكن سعر التحويل لقسم الشراء هو مبلغ قائم على التكلفة (يفضل التكاليف المتغيرة لقسم البيع). يمكن حساب الفرق في أسعار التحويل للشُعبين بواسطة حساب مركزي خاص. سيحافظ هذا النظام على بيانات التكلفة الخاصة بإدارات المشترين اللاحقة ، وسيشجع التحويلات الداخلية من خلال توفير ربح على مثل هذه التحويلات لأقسام البيع.
تعطي الأسعار المزدوجة دافعًا وحافزًا لبيع الأقسام حيث يتم نقل البضائع بسعر السوق وهذا الترتيب يوفر تكلفة منخفضة جدًا لقسم الشراء أيضًا. يمكن اعتبار سعر السوق القاعدة الأكثر ملاءمة لقسم البيع. وبالتالي فإن نظام التسعير المزدوج له دوره في تحفيز كل من قسم البيع وشراء المشتريات على اتخاذ القرارات التي تتسق مع الأهداف العامة لللامركزية - تطابق الأهداف ، وقياس الأداء الدقيق ، والاستقلالية ، والدافع الكافي لمدير الشعبة.
عرض الملخص:
تهدف سياسة التسعير التحويلي إلى دفع الانقسامات ، الذين هم أكثر ميلاً للتصرف في مصلحتهم الفردية الفردية والنظر في تكاليفهم الخاصة وأسعارهم وفرصهم في السوق ، نحو السلوك الأفضل بالنسبة للمنظمة. وتحفز اقتصاديات الحجم والتآزر وحفظ تكاليف المعاملات مديري الشُعب على إجراء معاملات داخل الشركة بدلاً من استخدام معاملات تستند إلى السوق مع موردين وعملاء خارجيين.
في الواقع ، لا يمكن اقتراح أي نظام تسعير خاص بالتحويلات لجميع الشركات اللامركزية حيث لن يكون هناك سعر نقل واحد مفيد لهم في تحقيق جميع أهدافهم وغاياتهم. يجب أن تحدد الشركات التي تم تقسيمها أولاً أهدافها وأولوياتها قبل تحديد أسعار التحويل.
لذلك ، يجب أن تعكس طرق التسعير التحويلية التي تختارها مؤسسة أعمال معينة متطلبات وخصائص ذلك المشروع ويجب أن يتم الحكم عليها في النهاية من خلال سلوك اتخاذ القرار الذي يحفزه. قدم Anderson و Sollenberger تقييمهم لمناهج تسعير التحويل المختلفة كما هو معروض في المعرض 12.1.
أعطت كابلان وأتكينسون التوصيات التالية في اختيار ممارسة تسعير التحويل:
1. في حالة وجود سوق تنافسية للمنتج الوسيطة ، فإن سعر السوق ، ناقصًا تكاليف البيع والتوزيع والتحصيل للعملاء الخارجيين ، يمثل سعر نقل ممتاز.
2. في حالة وجود سوق خارجي للمنتج الوسيطة ولكنه ليس منافسًا تامًا وحيث يتم نقل عدد صغير من المنتجات المختلفة ، فمن المحتمل أن يعمل نظام سعر التحويل المتفاوض عليه بشكل أفضل ، حيث يمكن أن يكون سعر السوق الخارجي بمثابة تقريب تكلفة الفرصة. يجب أن تتم المعاملات على الأقل مع الموردين الخارجيين والزبائن الخارجيين إذا كان لدى كلا الشعبين مصداقية في عملية التفاوض وإذا تم الحصول على عروض أسعار موثوقة من شركات خارجية.
3. عندما لا يوجد سوق خارجي للمنتج الوسيطة ، يجب أن تحدث التحويلات على حساب التكلفة الحدية للإنتاج على المدى الطويل. وستسهل هذه التكلفة عملية اتخاذ القرار في قسم المشتريات عن طريق توفير الاستقرار اللازم للتخطيط على المدى الطويل ، وفي نفس الوقت الكشف عن هيكل التكلفة بحيث يمكن إجراء التحسينات والتعديلات على المدى القصير. يتم تضمين رسوم ثابتة دورية على أساس القدرة المحجوزة لقسم الشراء في حساب التكلفة الحدية.
يجب أن تحدد الرسوم الثابتة ، التي تعتمد بشكل مثالي على تكاليف المنتج والمرافق من نموذج ABC ، تكاليف المرفق المتعلقة بالسعة بما يتناسب مع الاستخدام المزمع لكل مستخدم لموارد المرفق. تفرض الرسوم الثابتة على قسم المشتريات التعرف على التكلفة الكاملة للموارد اللازمة لإنتاج المنتج الوسيط داخليًا ، كما أنه يوفر دافعًا للأقسام المنتجة للتعاون في اختيار المستوى المناسب للقدرة الإنتاجية لاكتسابها.
.4 ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺳﻌﺮ ﻧﻘﻞ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة (ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺿﺮ ، أو ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ، أو ﻃﺮق اﻟﺘﻮزﻳﻊ) أو اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﻴﻬﺎ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ. على الرغم من أن سعر التحويل الكامل للتكلفة ، إلا أنه يتمتع بصلاحية اقتصادية محدودة ، إلا أنه لا يزال يستخدم على نطاق واسع. توفر التكلفة الهامشية المحسوبة من نموذج ABC القدرة للمديرين على استخدام نهج التكلفة الكاملة الذي يتماشى مع النظرية الاقتصادية.
