الثقافة التنظيمية: المعنى ، الخصائص ، النوع وتفاصيل أخرى

اقرأ هذه المقالة للتعرف على المعنى ، والخصائص ، والطبيعة ، وتغيير الثقافة التنظيمية.

معنى الثقافة التنظيمية:

لفهم معنى الثقافة التنظيمية ، يجب علينا أولا أن نفهم معنى الثقافة. "الثقافة هي مجموعة من التفاهمات الهامة التي يشترك فيها أفراد من المجتمع المحلي". وهي تتألف من مجموعة أساسية من القيم والأفكار والتصورات والأفضليات ومفهوم الأخلاق ومدونة السلوك وما إلى ذلك التي تخلق تمييزًا بين المجموعات البشرية.

عندما نتحدث عن الثقافة ، فإننا نشير عادة إلى نمط التنمية الذي ينعكس في نظام مجتمع المعرفة ، والأيديولوجية والقيم والقوانين والأعراف الاجتماعية والطقوس اليومية. اعتمادا على نمط ومرحلة التنمية ، تختلف الثقافة عن المجتمع إلى المجتمع. علاوة على ذلك ، تنتقل الثقافة من جيل إلى جيل.

بكلمات بسيطة يمكننا أن نقول أن "الثقافة هي مزيج من العوامل التي يتم تعلمها من خلال تفاعلنا مع البيئة خلال سنوات النمو والنمو". بعد فهم معنى الثقافة ، سنحاول الآن تحديد الثقافة التنظيمية.

تعريفات قليلة:

"الثقافة التنظيمية هي نظام من المعتقدات والمواقف المشتركة التي تتطور داخل منظمة وتوجه سلوك أعضائها."

"تتكون ثقافة الشركة من القيم العادية وقواعد السلوك غير المكتوبة للمؤسسة ، فضلاً عن أساليب الإدارة والأولويات والمعتقدات وتؤدي إلى السلوك الشخصي السائد. ويخلقان معا مناخًا يؤثر في كيفية تواصل الناس وتخطيطهم واتخاذ القرارات. "

"يمكن تعريف الثقافة التنظيمية بأنها الفلسفات والأيديولوجيات والقيم والافتراضات والمعتقدات والتوقعات والمواقف والأعراف التي تحكِّم المنظمة معًا ويشاركها موظفوها".

وفقا لإدغار شاين ، "يمكن تعريف الثقافة التنظيمية كنمط من الافتراضات الأساسية - اخترعت أو اكتشفت أو طورت من قبل مجموعة معينة لأنها تتعلم كيفية التعامل مع مشاكل التكيف الخارجي والتكامل الداخلي - التي عملت بشكل جيد بما فيه الكفاية للنظر قيمة ، وبالتالي ، أن يتم تدريسها للأعضاء الجدد كطريقة صحيحة للإدراك والتفكير والمظهر فيما يتعلق بتلك المشاكل. "

تؤكد جميع التعاريف المذكورة أعلاه للثقافة التنظيمية على تقاسم القواعد والقيم التي توجه سلوك أعضاء المؤسسة. هذه القواعد والقيم هي مبادئ توجيهية واضحة حول كيفية تصرف الموظفين داخل المنظمة ومدونة السلوك المتوقعة خارج المنظمة.

خصائص الثقافة التنظيمية:

تساعدنا الخصائص التالية على فهم طبيعة الثقافة التنظيمية بشكل أفضل.

عندما نمزج ونطابق هذه الخصائص ، نصل إلى أساس الثقافة:

1. الاستقلال الذاتي:

درجة المسؤولية والحرية والفرص لممارسة المبادرة التي يملكها الأفراد في المنظمة.

2. الهيكل:

الدرجة التي تخلق بها المنظمة أهدافًا واضحة وتوقعات أداء. كما يتضمن درجة الإشراف المباشر المستخدم للتحكم في سلوك الموظف.

3. دعم الإدارة:

الدرجة التي يوفر بها المديرون الاتصال الواضح والمساعدة ؛ الدفء والدعم لمرؤوسيهم.

4. الهوية:

الدرجة التي يحددها الأعضاء مع المنظمة ككل بدلاً من مجموعة العمل الخاصة بهم أو مجال الخبرة المهنية.

5. نظام مكافأة الأداء:

تعتمد الدرجة التي يعتمد عليها نظام المكافآت في المؤسسة على الراتب والترقيات الخ. على أداء الموظف بدلاً من الأقدمية والمحسوبية وما إلى ذلك.

6. التسامح الصراع:

درجة الصراع الموجودة في العلاقات بين الزملاء ومجموعات العمل ، وكذلك درجة تشجيع الموظفين على بث الصراع والانتقادات بشكل مفتوح.

7. التسامح المخاطر:

الدرجة التي يتم تشجيع الموظفين بها على الابتكار ، والعدوانية ، والمخاطرة.

8. أنماط الاتصال:

الدرجة التي تقتصر على الاتصالات التنظيمية على التسلسل الهرمي الرسمي للسلطة.

9. اتجاه النتيجة:

الدرجة التي تركز بها الإدارة على النتائج أو النتائج بدلاً من التركيز على التقنيات والعمليات المستخدمة لتحقيق هذه النتائج.

10. توجيه الناس:

الدرجة التي تأخذ بها قرارات الإدارة في الاعتبار تأثير النتائج على الأشخاص داخل المنظمة. عندما نقوم بتقييم المنظمة على أساس الخصائص المذكورة أعلاه ، نحصل على صورة كاملة لثقافة المنظمة. تصبح هذه الصورة الأساس للمعايير المشتركة والمعتقدات والفهم الذي لدى الأعضاء حول المنظمة ، وكيف تتم الأمور فيه وكيف يفترض أن يتصرف الأعضاء.

النوع الثقافي:

حددت Goffee و Jones أربعة أنواع ثقافية متميزة. وهم يجادلون بأن هذه الأنواع الثقافية الأربعة تعتمد على البعدين الذي يسمونه بالتماسك الاجتماعي والتضامن. يشير مصطلح "الإجتماعية" إلى الاهتمامات الكبيرة للأشخاص ، أي أنه موجه للناس ويركز على العمليات بدلاً من التركيز على النتائج. أما البعد الثاني ، أي أن التضامن هو موجه نحو المهمة.

هذان البعدان يخلقان أربعة أنواع ثقافية متميزة:

1. ثقافة الشبكات:

الثقافة الشبكية عالية على الإجتماعية وقلة التضامن. وهو ما يعني أن المنظمة تعامل ، وأعضاؤها بطريقة ودية للغاية ، وهناك تبادل مفتوح للمعلومات. ومع ذلك ، قد يؤدي هذا النوع من الثقافة إلى ضعف الأداء حيث يكون التركيز على الأشخاص بدلاً من المهام.

2. ثقافة المرتزقة:

انها منخفضة على المؤنث وعالية على التضامن. المنظمات ذات ثقافة المرتزقة موجهة نحو المهمة وتؤمن بالمنافسة. الناس يركزون بشكل كبير وعلى الهدف ، ولكن هذا النوع من الثقافة قد يؤدي في بعض الأحيان إلى الإحباط والتوتر بين فقراء الأداء.

3. ثقافة مجزأة:

الثقافة المجزأة منخفضة على حد سواء الاجتماعية والتضامن. هناك القليل أو لا تعرف الهوية مع المنظمة. إن التزام الأعضاء الفردية والإنتاجية وجودة العمل هو أمر في غاية الأهمية. هذا النوع من الثقافة ومع ذلك يعاني من عدم وجود الزمالة.

4. الثقافة المجتمعية:

انها عالية على كل من الاجتماعية والتضامن. المنظمات ذات الثقافة المجتمعية قيمة كل من الناس والمهام. يتم إنجاز العمل من الأشخاص الملتزمين ، وهناك علاقة من الثقة والاحترام.

يوضح الرسم البياني التالي الأنواع الثقافية الأربعة:

تغيير الثقافة التنظيمية:

في بعض الأحيان تحدد المنظمة أن ثقافتها غير مواتية للفعالية التنظيمية ويجب تغييرها. على سبيل المثال ، إذا كان هناك تغيير في البيئة الخارجية ، يجب على المنظمة التكيف مع الظروف المتغيرة أو أنها لن تنجو. على الرغم من صعوبة تغيير الثقافات القديمة ، إلا أنه أمر لا يمكن للإدارة الاستغناء عنه.

يجب أن تكون الشروط التالية موجودة فقط عندها يمكن أن يحدث تغيير ثقافي:

1. الأزمة الدرامية:

إن أي أزمة دراماتيكية في المنظمة مثل النكسة المالية الكبرى ، أو فقدان أحد العملاء الرئيسيين ، أو تحقيق اختراق تكنولوجي من قبل منافس قد يجبر الإدارة على النظر في أهمية الثقافة القائمة.

2. القيادة الجديدة:

إذا ترك بعض كبار المديرين التنفيذيين المؤسسة وقادتهم القيادة الجديدة ، فقد يقدمون مجموعة بديلة من القيم الأساسية أو ثقافة جديدة. قد تكون هذه القيادة الجديدة أكثر قدرة على الاستجابة للأزمة.

3. منظمة صغيرة وصغيرة:

عندما تكون المنظمة جديدة وحجمها صغير ، سيكون من الأسهل على الإدارة تغيير الثقافة.

4. ثقافة ضعيفة:

الثقافات الضعيفة أكثر قابلية للتغيير من الثقافات القوية. وكلما ارتفع الاتفاق بين الأعضاء على القيم التنظيمية ، كلما كان التغيير أكثر صعوبة.

إذا كانت الشروط المذكورة أعلاه التي تدعم التغيير الثقافي موجودة ، يمكن النظر في الاقتراحات التالية لتنفيذ التغيير:

(ط) ينبغي أن يصبح كبار المسؤولين الإداريين نماذج القدوة الإيجابية. يجب عليهم تحديد الأمثلة من خلال سلوكهم الخاص.

(2) بما أن الموظفين يتعلمون الثقافة من خلال القصص والرموز والطقوس ، يجب استبدال القصص والطقوس والرموز القديمة بخلق قصص جديدة في الوقت الحالي.

(3) إضافة أعضاء جدد ، لا سيما على المستوى الأعلى ، هي استراتيجية قوية لتغيير الثقافة ، شريطة أن يجلب الأعضاء الجدد ثقافة جديدة.

(4) ينبغي إعادة تصميم عمليات التنشئة الاجتماعية لتتماشى مع القيم الجديدة.

(5) يقوم نظام المكافآت بإنشاء وتعزيز السلوكيات الثقافية المحددة ، وبالتالي ، يمكن بدء التغيير في الثقافة ودعمه من خلال تغيير أنظمة المكافآت الخاصة بالشركات.

(6) ينبغي الاستعاضة عن القواعد والمعتقدات غير المكتوبة بقواعد وأنظمة رسمية تكون قابلة للإنفاذ بإحكام.

(7) ينبغي إجراء استخدام واسع النطاق لتناوب الوظائف لزعزعة الثقافات الفرعية الحالية.

(8) يمكن للتغيير في الإدارة العليا أن يكون له تأثير كبير على الآخرين في المنظمة ، لأنه قد يكون ، بمعنى حقيقي ، تجسيدًا للثقافة.

(9) سيكون التغيير في الثقافة سهلاً نسبياً إذا تم الحصول على إجماع الأقران من خلال استخدام مشاركة الموظفين وخلق مناخ ذي مستوى عالٍ من الثقة.

حتى إذا تم تنفيذ جميع الاقتراحات المذكورة أعلاه ، فلن يؤدي ذلك إلى تغيير فوري في الثقافة. التغيير الثقافي عملية طويلة ، لكن لا يزال من المستحيل تحقيقه.