عملية إدارة القناة ومضاعفاتها

قراءة هذه المادة للتعرف على عملية إدارة القناة ومضاعفاتها!

يتعين على الشركة المصنعة اختيار الوسطاء الذين سيحملون منتجاته. يجب تدريب الوسطاء المختارين في مجالات محددة مثل عمل المنتج الذي يتم حمله ، وفن البيع ، وفي الترويج ، وفي مجالات أخرى حسب متطلبات العمل.

الصورة مجاملة: ph-news.web.cern.ch/sites/ph-news.web.cern.ch/files/ATLAS.mgmt.4.jpg

يجب تحفيز الوسطاء لدفع منتج الشركة المصنعة بشغف. قد تعرض الشركة المصنعة له حوافز مالية أو غير مالية. من المهم للغاية تقييم الوسطاء بشكل دوري من حيث الوظائف المطلوبة منهم.

وأخيراً ، يجب على الشركة المصنعة حل النزاعات الناشئة بين الأعضاء على نفس المستوى أو بين الأعضاء على مستويات مختلفة من قناة التوزيع.

عملية الاختيار:

بالنسبة للشركات المصنّعة الصغيرة والجديدة ، ليس هناك الكثير من الوسطاء على استعداد لنقل منتجاتهم ، وبالتالي فإن المشكلة هي أكثر من أعضاء القناة المستعدين لتوزيع منتج المصنّع أكثر من اختيار القناة.

يتعين على صانعي المنتجات الصغيرة إقناع الوسطاء الرئيسيين للقنوات (وخاصة تجار التجزئة) بتخزين منتجاتهم من خلال تقديم حوافز إضافية وإقناعهم بأن المنتج سيبيع من خلال عرض بيانات أبحاث السوق التي قد يكونون قد جمعوها.

ولكن الشركات المصنعة الراسخة لديها خيار ، وقد يكون عدد من الأعضاء على استعداد لحمل منتجات الشركات المصنعة على كل مستوى. يتعين على المصنعين تحديد هؤلاء المرشحين ووضع معايير الاختيار لاختيار الأعضاء المناسبين منهم.

تحديد المصادر:

تتضمن مصادر تحديد المرشحين الاتحادات التجارية والمعارض والمنشورات التجارية واستفسارات الموردين وعملاء الموزعين. في بعض الأحيان ، يتصل الوسطاء مثل تجار التجزئة وتجار الجملة بالشركة المصنعة بمفردهم ويعبّرون ​​عن رغبتهم في بيع منتجه وتوزيعه.

قد يكون هؤلاء الوسطاء حديثين في العمل ، وبالتالي قد يكونون عديمي الخبرة ، لكن حماسهم لحمل منتج الشركة المصنعة يعوض في الغالب عن افتقارهم للخبرة.

يعرف عملاء الموزعين نقاط القوة والضعف بالنسبة إلى الموزعين الذين يشترون منهم ، ويجب على الشركة المصنّعة التحقق منهم قبل توقيع موزع لبيع منتجاتها وتوزيعها. إذا كان لدى الشركة المصنعة بالفعل قوة مبيعات ميدانية تدعو الوسطاء ، فيمكنهم معرفة الوسطاء الذين سيكونون قادرين على حمل منتجاتها في أراضيهم وعلى استعداد للقيام بذلك.

عندما تدخل الشركة المصنعة سوقًا أجنبية ، فإنها تستخدم في الغالب موزعين مستدينين في البلاد لبيع منتجاتها وتوزيعها. وتشمل مصادر تحديد هوية الموزعين في الخارج زيارات شخصية للبحث في السوق ولجنة التجارة الوطنية والعملاء والمعارض التجارية.

تطوير معايير الاختيار:

تشمل معايير الاختيار الشائعة السوق والمعرفة ومعرفة العميل ، وتغطية السوق ، وكمية وحجم قوة المبيعات ، والسمعة بين العملاء ، والوضع المالي ، والمدى الذي تحمله المنتجات التنافسية والمتكاملة من جانب الوسيط المحتملين ، والكفاءة الإدارية ، ودرجة الحماس في التعامل. خطوط الشركة الصانعة.

قد يحمل الموزعون الكبار الراسخين العديد من الخطوط المتنافسة ويفتقرون إلى الحماس للمزيد من الخطوط. قد يكون الموزعون الصغار أقل أمانًا من الناحية المالية ولديهم قوة مبيعات صغيرة ولكنهم أكثر حماسًا. أعلى معايير اختيار الموزعين في الخارج هي معرفة السوق ، والحماس لحمل المنتج ، ومعرفة العملاء وحقيقة أن الموزع لا يحمل المنتجات المنافسة.

التحفيز:

مفتاح الدافع الفعال هو فهم احتياجات ومشاكل الموزعين. قد يقيّم بعض الموزعين الحوافز المالية ؛ قد يفضل آخرون الحقوق الإقليمية الحصرية. وتشمل المحفزات المحتملة المكافآت المالية ، والتفرد الإقليمي ، وتوفير دعم الموارد (الإعلان ، والدعم الترويجي) ، وتطوير علاقات عمل قوية.

من الأفضل إدارة إدارة الموزعين المستقلين في سياق الشراكات غير الرسمية. يطور المصنعون علاقات قوية مع موزعيهم بناءً على تقدير أدائهم والتخطيط والتشغيل المتكاملين.

ينبغي أن تستند القرارات على أهداف المبيعات المحددة بشكل مشترك وضمان علاقة تجارية طويلة الأجل. قد يخشى الموزعون في الخارج أن يتم استبدالهم بقوة مبيعات الشركة المصنعة بمجرد تطوير السوق.

الطرق الشعبية لتحفيز الموزعين في الخارج هي الحصرية الإقليمية ، وتوفير المنتجات الحديثة ، والاتصال الشخصي المنتظم ، وتقدير جهودهم ، وفهم مشاكل الموزعين ، والحوافز المالية ، وتوفير مندوب مبيعات الشركة المصنعة لدعم قوة مبيعات الموزع.

تدريب:

يوفر التدريب المعرفة التقنية اللازمة حول الشركة المصنعة ومنتجاتها ويساعد على بناء روح الشراكة والالتزامات.

قد يشعر كبار تجار التجزئة بالإهانة عندما يطلب منهم أن يتم تدريبهم من قبل الشركات المصنعة ولكن يجب أن يقتنعوا بفوائد الحصول على معرفة دقيقة بالمنتجات التي يبيعونها. قد يرحب الموزعون الصغار بجهود التدريب التي يبذلها المصنعون لأنهم سيفتقرون إلى الموارد اللازمة للقيام بالمهمة بأنفسهم.

يعتبر توفير المعرفة بالمنتج والشركة أكثر مجالات التدريب شيوعًا ، ولكن يجب توفير التدريب في المبيعات والتسويق والإدارة المالية ومراقبة المخزون وإدارة الأفراد. قد يكون لدى كبار تجار التجزئة الخبرة وحجم إجراء مثل هذا التدريب بأنفسهم ، ويجب ألا يكون المصنعون مترددين في التعلم من أعضاء قنواتهم.

يمكن للمصنعين التعلم من وول مارت في مجالات مثل مراقبة المخزون وإدارة الأفراد. ولكن يمكن للوسطاء الأصغر حجما الذين يتمتعون بنطاق أقل من الموارد والخبرة أن يحسنوا أدائهم إذا قام المصنعون بنقل التدريب في مجالات مثل المبيعات والتسويق والإدارة المالية ومراقبة المخزون ، إلخ.

تقييم:

يوفر التقييم المعلومات اللازمة لتحديد أعضاء القناة الذين سيتم الاحتفاظ بهم وأيهم يسقطون. يتم تحديد العيوب في مهارات الموزعين وكفاءاتهم من خلال التقييم ويمكن تنظيم برامج التدريب المناسبة من قبل الشركات المصنعة.

قد يكون التقييم محدودًا حيث تكمن السلطة مع أعضاء القناة. قد يتردد أعضاء القناة في تزويد المصنعين بمعلومات شاملة حول المعايير التي يجب أن تستند إلى التقييم الأساسي.

عندما تكون طاقة المصنّع عالية من خلال امتلاك علامات تجارية قوية ومن وجود العديد من الموزعين ، الذين يختارون منهم ، قد يكون التقييم أكثر تكرارا وأكثر اتساعًا في نطاقه.

تشمل معايير التقييم حجم المبيعات والقيمة ، والربحية ، ومستوى المخزونات ، وكمية العرض وموقعه ، والحساب الجديد المفتوح ، وإمكانيات البيع والتسويق ، وجودة الخدمة المقدمة للعملاء ، ومعلومات السوق التي تم جمعها ، وردود الفعل المقدمة ، والقدرة والرغبة في الاحتفاظ بالالتزامات ، الموقف والقدرة الشخصية.

من المهم أن تعرف الشركة المصنعة قدرة وأداء أعضاء القناة على هذه المعلمات الفردية.

يجب على الشركة المصنعة أيضًا تطوير صورة شاملة لشركائها في قنوات التوزيع من خلال ربط قدرات وأداء شركاء القنوات بمتطلباتهم ومتطلبات عملائهم.

للتوزيع في الخارج ، يتم استخدام المعايير المتعلقة بالمبيعات على نطاق واسع. حجم المبيعات وقيمة المبيعات وإنشاء أعمال جديدة هي ثلاثة من الإجراءات الأكثر شعبية التي تستخدمها الشركة عندما تقوم بتقييم موزعها في الخارج.

من المهم أن يوافق المصنعون وشركاؤه في القنوات على أهدافهم المشتركة والمعايير التي سيتم تقييم أدائهم فيها. من المهم أن يفهم الطرفان أنهما لا يمكنهما تحقيق أهداف أعمالهما إلا عندما يقفان لبعضهما البعض ، ولا يستفيدان أبداً من نقاط ضعف كل منهما.

ولا يساعد أي من الطرفين إذا شعر أعضاء القناة أن المعلمات التي يتم تقييمها من قبل الشركة المصنعة ليست مهمة فعلاً للشركة ، أو أن الهدف الذي يسعى المُصنِّع لتحقيقه طموح للغاية.

صراع إدارة:

مجموعة متنوعة من أعضاء قناة التوزيع تحدد الأهداف التي يريدون تحقيقها. تحدث تعارضات القناة عندما يدرك أحد أعضاء قناة التوزيع أن عضوًا آخر يمنع العضو الأول من تحقيق أهدافه.

يمكن أن تتراوح حدة الصراع من خلافات طفيفة ، عرضية يتم نسيانها بسرعة ، إلى نزاعات رئيسية تؤجج العلاقات المريرة المستمرة.

مصادر تعارض القناة:

إن المصادر الرئيسية للصراع بين الشركة المصنعة وشركائها في قنوات التوزيع هي اختلافات في أهدافها ، والاختلافات في وجهات النظر حول خطوط المنتجات التي سيحملها شركاء القناة ، واستخدام قنوات التوزيع المتعددة من قبل الشركة المصنعة والأداء غير الملائم.

أعضاء القناة هم شركات مستقلة ، ولديهم أهداف فردية وأهداف ربحية ، والتي قد تتعارض في بعض الأحيان مع ما يريد التصنيع تحقيقه.

إنهم يريدون فقط حمل المنتجات التي تجلب لهم مبيعات عالية وهامشاً عالية ، ولا يرغبون في حمل منتجات ومنتجات جديدة لا تبيع الكثير ، والتي تكون هوامشها ضئيلة. كما أنهم لا يريدون من الشركة المصنعة استخدام أي قناة أو عضو قناة بديل لبيع منتجاتها وتوزيعها.

أنا. الاختلافات في الأهداف:

يحاول معظم أعضاء القناة تعظيم أرباحهم الخاصة. ويمكن القيام بذلك عن طريق تحسين هامش الربح وخفض مستويات المخزون وزيادة المبيعات وخفض النفقات وتلقي مخصصات أكبر من الموردين.

في المقابل ، تستفيد جهة التصنيع من إعطاء هوامش أقل لأعضاء القناة ، مما يتطلب منهم الاحتفاظ بمخزونات أعلى لمنتجها ، ويزيد أعضاء القناة من نفقاتهم الترويجية ومن خلال إعطاء عدد أقل من المخصصات لأعضاء القناة. هذه هي مناطق الصراع المتأصلة ، ويجب عليهم التفاوض للتوصل إلى ترتيبات عادلة.

ثانيا. الاختلافات في خطوط الإنتاج المطلوبة:

قد يعتبر الموردون الذين ينمون عن طريق إضافة خطوط الإنتاج غير موالين من قبل مورديهم الأصليين. يرى مصنعو المنتجات الأولية أن الموزع يكرس الكثير من الجهد لبيع الخطوط الثانوية (بائع تجزئة يبيع الكتب ، وتبدأ المجلات في بيع أقراص الكمبيوتر ، وأشرطة الفيديو).

تجار التجزئة بالتناوب قد يقرروا التخصص من خلال تقليل نطاق منتجاتهم. هناك نمو في عدد المتاجر المتخصصة التي تباع ، على سبيل المثال ، الأحذية الرياضية.

سيؤدي منفذ الألعاب الرياضية الذي يقرر تضييق نطاق منتجاته إلى زيادة مجموعة العناصر المتخصصة التي تجعله متميزًا. هذا لا يرضي المورد الأصلي لخطوط الإنتاج هذه ، حيث أن إضافة علامات تجارية منافسة تجعل متاجر التجزئة تبدو غير مخلصة.

ثالثا. قنوات التوزيع المتعددة:

تريد الشركة المصنعة بيعها إلى أكبر عدد ممكن من العملاء ، وقد تستخدم قنوات توزيع متعددة لتحقيق تغطية أكبر للسوق. قد يقرر البيع مباشرة للحسابات الرئيسية بسبب حجمها ومتطلباتها لمستوى أعلى من الخدمة.

يفقد شركاء القناة طلبات كبيرة ومربحة من هذه الحسابات الرئيسية ، ويفقدون الأرباح التي يمكن أن يكسبوها على هذه الطلبات. لا يحب أعضاء القناة شركة تصنيع تقوم بإعداد متاجر التجزئة الخاصة بها لبيع نفس العلامات التجارية التي يبيعونها ، لأنهم يأكلون مباشرة في أعمالهم.

يفضل العملاء الشراء من متاجر الشركة المصنعة لأنهم يحملون المزيد من التنوع ، ويخزنون أحدث أنواع العلامات التجارية التي يبيعونها ويقدمون أفضل الأسعار. تقدم الشركات المصنعة بشكل متزايد خطوط الإنتاج نفسها إلى صيغ التجزئة المختلفة.

قد تقرر الشركة المصنعة بيع خط إنتاج من خلال متجر متخصص ومتجر إداري ومخزن تخفيضات لزيادة التغطية. نظرًا لأن هذه الأشكال المختلفة للبيع بالتجزئة تتنافس بشكل مختلف عن بعضها البعض ، فمن غير العدل أن نتوقع أن توفر جميع أشكال البيع بالتجزئة نفس مستوى الخدمات والأسعار للعملاء وأن تتنافس بالمثل. يجب أن تسمح الشركة المصنعة لأشكال البيع بالتجزئة المختلفة بتحديد مستوى الخدمة والسعر الخاص بها والسماح للعملاء بتحديد الشكل الذي سيشترونه منه.

د. أوجه القصور في أداء أعضاء القناة والشركة المصنعة:

قد تعتقد جهة التصنيع أن أداء قناتها أقل من حيث المبيعات ومستويات المخزون المحمل وخدمة العملاء ومعايير العرض وفعالية البائع. في المقابل ، قد يعتقد عضو القناة أن الشركة المصنعة لها تعطي التسليم السيئ والسلع ذات الجودة الرديئة والشحنات غير المكتملة.

تجنب وحل النزاع:

أنا. تطوير نهج الشراكة:

يجب على الشركة المصنعة وشركاء قنواتها التفاعل بشكل متكرر لتطوير الفهم والتعاون المتبادلين. يجب على الشركة المصنعة توفير التدريب والمساعدة المالية والدعم الترويجي لشركائها في القنوات. وبدلاً من أن تقرر من جانب واحد مدى قدرة شريك القناة على البيع ، يجب أن تتشاور مع بعضها البعض للتوصل إلى أهداف مبيعات متفق عليها.

وينظم المصنع عمليات تبادل غير رسمية بين موظفيه وأفراد قناته حتى يفهموا أهداف بعضهم البعض ومشاكلهم وحواجزهم. يجب أن يعرفوا ميول ودوافع بعضهم البعض بشكل جيد بحيث يكون هناك تضارب بينهم ؛ يتم حلها بروح التعاون.

ثانيا. التدريب في معالجة النزاع:

يوافق كل من الشركة المصنعة وشريك القناة على تعيين مدير ، يتعامل مع النزاعات بينهما. يتم تدريبه على مهارات التفاوض والاتصال ، وقادر على التعامل مع حالات الصراع المرتفع بهدوء.

إنه لا يلجأ إلى العواطف وإلى إلقاء اللوم على السلوك ، ويجعل الطرفين ينظران إلى القضايا بموضوعية. إنه ليس حزبيًا ويحاول تحديد مواقف الفوز.

وهو لا يجبر أي طرف على تقديم تنازل يشعر أنه سيضر بمصالحه الخاصة. وهو يضمن عدم استغلال الطرف الأكثر ضعفاً من قبل الطرف الأكثر قوة.

ثالثا. تقسيم السوق:

عندما تستخدم الشركة المصنعة قنوات توزيع متعددة ، فإنها تقسم السوق على أساس مقبول للطرفين مثل حجم العميل أو نوعه. يمكن أيضا توفير منتجات مختلفة لقنوات مختلفة.

على سبيل المثال ، تبيع Hallmark بطاقة التهنئة الممتازة تحت اسم العلامة التجارية Hallmark إلى متاجر الأقسام الراقية وبطاقاتها القياسية تحت اسم السفير لتجار التجزئة المخفضة.

د. تحسين الأداء:

عندما يقوم المنتجون وأعضاء القناة بتحسين أدائهم في مناطقهم ، يختفي مصدر النزاع. تحسين الأداء في المجالات التي تهم الطرف الآخر أفضل من محاولة استرضائه من خلال تقديم تنازلات ، مثل الشركة المصنعة التي تسمح بهامش أعلى لتجار التجزئة بدلاً من زيادة وتيرة العرض إلى المتجر أو بائع التجزئة الذي يوافق على تخزين جميع منتجات خط الشركة المصنعة ، بدلاً من عرض المنتجات الجديدة للشركة المصنعة في المتجر كما هو مطلوب.

ضد ملكية القناة:

يجوز للشركة المصنعة شراء شريك القناة الخاصة بها. على الرغم من الملكية المشتركة ، تنشأ النزاعات بين وظائف التصنيع والتوزيع بسبب ولاياتها الوظيفية المنفصلة.

ولكن ، من الأسهل حل مثل هذه الصراعات ، لأن الشركة المصنعة يمكنها الآن إعادة توزيع الأنشطة بين وظائف التصنيع والتوزيع بطريقة تزيد من أرباح الشركة ، وليس للوظائف الفردية ، كما كان يحدث في وقت سابق عندما كانت ملكية الاثنين كانت وظائف مختلفة. في بعض الأحيان ، يمكن لشريك قناة شراء منتج.

السادس. الإكراه:

يجبر الحزب القوي الطرف الأضعف على الامتثال. يمكن أن يهدّد المصنّع القوي سحب الإمداد ، أو التسليم المتأخر ، أو سحب الدعم المالي. يمكن لعضو قناة قوية أن يهدد بشطب منتجات الشركة المصنعة ، وترويج منتجات المنافسين وتطوير العلامات التجارية الخاصة بها.