4 طرق تستخدم لزيادة المعنويات الصناعية
قياس المعنويات الصناعية بمثابة مقياسا للإدارة. إذا كانت النتائج تشير إلى انخفاض الروح المعنوية ، فيجب اعتبار ذلك تحديًا ويجب اتخاذ خطوات لتحسينه.
استخدمت أربع طرق في أوقات مختلفة لزيادة الروح المعنوية الصناعية:
1. نهج الخبراء
2. الجاسوس الصناعي
3. مستشار الصناعي
4. نهج مشكلة الموظف
هذه الطرق الأربعة تختلف ، بطبيعة الحال ، من حيث الدرجة التي تم استخدامها من قبل الصناعة. على سبيل المثال ، أصبحت طريقة التجسس الصناعي الآن ذات أهمية تاريخية فقط ، في حين أن نهج مشكلة الموظف مستمر في اكتساب شعبية. لسوء الحظ ، يجب توخي الحذر بشأن الطرق الأربعة جميعها قبل فحصها بالتفصيل.
لم يتم إثبات أي منها على الإطلاق كأداة فعالة فعلاً لزيادة الروح المعنوية للموظفين! يكاد يكون هناك نقص كامل في البيانات الموضوعية فيما يتعلق بقيمة كل منها لهذا الغرض. ومع ذلك ، يستمرون في العمل على افتراض أنهم يحققون الغرض المقصود منهم. ربما ، في نهاية المطاف ، سوف تكون الأدلة الداعمة التجريبية اللازمة لإظهار أن استخدامهم له ما يبرره بالفعل. وإلى أن يحدث ذلك ، ينبغي النظر إليها واستخدامها بحذر شديد.
1. نهج خبير:
وقد أسفر نهج الخبراء ، وهو الأسلوب الأكثر استخدامًا ، عن النجاح والفشل المختلط. الميزة الأساسية لهذا النهج هو استخدام "خبير" في إجراء مسح موضعي. يتجول في المصنع ويتحدث إلى الأشخاص الرئيسيين ويكتب تقريرا يقدم فيه المشورة. يقترح أحيانًا أيًا من العناصر التالية أو كلها: الملصقات والشعارات والخطابات والأحزاب وجمعيات الرعاية الاجتماعية. ومن المرجح أن تعطي هذه المعنويات طفرة طفيفة لفترة قصيرة. عندما تعود الأمور إلى طبيعتها ، تدعو الشركة إلى "خبير" آخر.
بما أنه الآن أكثر حرجًا إلى حد ما ، فإنه يعرض عليه التقرير السابق ويوضح أن الأمور لم تسر كما هو متوقع. بطبيعة الحال ، فإن الخبير الثاني يعرف ذلك ، وإلا فلماذا تم استدعاؤه؟ وفي هذه الحالة ، عليه إنتاج بعض الأجهزة الجديدة لتعزيز الروح المعنوية ". يقترح مسابقات البولينغ أو وجبات الكافتيريا أفضل ، أو جهاز منزل فعال أو نظام اقتراح. مرة أخرى ، هناك رفع طفيف في المعنويات لفترة قصيرة ثم تأخذ الأمور منعطفاً نحو الأسوأ.
الهدف هو أن أي من المقترحات الخمسة للخبير الأول أو جميعها قد تعمل في ظل ظروف معينة ، ولكن الشروط لا يتم اقتراحها أو الامتثال لها مطلقًا. وينطبق هذا أيضًا على الاقتراحات الأربعة للخبير الثاني. هذه الاقتراحات التسعة لا تستنفد القائمة بأي شكل من الأشكال. هناك الكثير والكثير. يبدو أن بعض الشركات ومديريها التنفيذيين تزدهر عليهم.
عندما يقوم أي من الاقتراحات بتعزيز التعاون الجماعي ، وتحديد الأهداف ، والسماح بتقدم ملحوظ نحو الأهداف ، وإتاحة الفرصة للموظفين للمشاركة بفعالية ونشاط في إنجازهم ، يمكنهم زيادة الروح المعنوية. إن التحقق من قائمة المقترحات الواردة أعلاه يوضح أن عددا قليلا في حد ذاتها يشجع التعاون أو يفي بمتطلبات محددات أخرى للمعنويات.
يتم تذكيرنا بالرقص الممنوح لموظفي شركة كبيرة كان من المفترض أن تروج لها "جمعيات الخير". كان الأمر يتعلق بفستان كامل وكان رئيس الشركة حاضراً لإظهار أنه واحد من الأولاد لمنح الجوائز. في وقت مبكر من المساء ، وضع اثنان من الموظفين في معرض للرقص غير المخطط له.
بطريقة غير مقيدة ، قاموا بالتواء ، وتحولوا ، وتحولوا إلى فرحة الدائرة الضخمة التي تشكلت حولهم. وكان رد فعل الرئيس على ما اعتبره أداء مروعًا ومثيرًا هو أن يتوقف عن الأمر على الفور ويحذر الزوجين من سلوك السيدات والسادة غير الصادقين في شركة إكس.
وغني عن القول ، أنه بفعالية قلل من معنويات الجميع ، وجعل نفسه دون تدنِّي نفسه. شعر معظم الموظفين أنه إذا "لم يتمكن من أخذها" كان يجب عليه البقاء في المنزل. إلى جانب ذلك ، لم يكن رئيسهم ليلة السبت. تم تخفيض الروح المعنوية إلى حد بعيد نسبة إلى الزيادة الطفيفة التي يمكن أن يكون مثل هذا الطرف قد خلقت.
2. تقنية الجاسوس الصناعي:
على الرغم من خطورة هذه التقنية ، فقد تم استخدامها في الواقع كوسيلة لزيادة الروح المعنوية. إن الخبير الذي تكون هويته الحقيقية غير معروفة للموظفين ، وعادة بالنسبة لكثير من المديرين التنفيذيين ، يحصل على وظيفة في مصنع تحت ستار عامل عادي. تتمثل مهمته في الحصول على القبول كموظف زميل وبالتالي اكتساب معرفة وثيقة بالمجموعة وشكاويها. يضع هذه المعلومات في تقرير. وفي بعض الأحيان لا تشير هذه التقارير إلى موظفين محددين ولكنها تتعامل بشكل أساسي مع الكشف عن الظروف البيئية والصعوبات الفنية التي ، في رأيه ، تنخفض المعنويات.
الأخلاق التي ينطوي عليها هذا النوع من التقارير ليست مقيتة كما هو الحال في التقارير التي تستفيد من الثقة التي اكتسبها "الجاسوس" لتحديد مكان الأفراد الذين ، وفقا لتعريف الإدارة ، هم "محرضون" أو "مثيري شغب". في بعض الأحيان يتم وضع المنظمين وأعضاء النقابة في هذه الفئة. في نهاية المطاف يختفي "الجاسوس" ، ويتساءل العمال ما الذي حدث لذلك "الرجل اللطيف". يتم التعامل مع توصياته من خلال الفصل عن "القضية العادلة".
قد يصدم بعض القراء بهذه التكتيكات ، لكن بالنسبة لأولئك الذين يعتقدون أن الجميع عادل في الحب والحرب ، فإن هذه التقنية جذابة للغاية. ينبغي التأكيد على أنه ليس كل "الجواسيس" الصناعيين غادرون. يقوم البعض بعمل أخلاقي للغاية وتظهر تقاريرهم أنهم مهتمون حقا برعاية الموظفين وزيادة الروح المعنوية. بل إن البعض يذهب إلى حد إلقاء اللوم على الإدارة غير الفعالة عندما يجدون أن هذا هو المكان الذي تقع فيه المشكلة.
3. طريقة المستشار الصناعي:
ليس لدى المستشار الصناعي أي من الدلالات غير السارة المرتبطة بالجاسوس الصناعي. كما رأينا في وقت سابق ، توصلت دراسات هوثورن إلى القول إن المستشار الصناعي مفيد في زيادة الروح المعنوية من خلال تحسين العلاقات والعمل كقناة اتصال بين الموظف وصاحب العمل.
ويقال للموظفين إن المستشار الصناعي هو ممثل عن إدارة شؤون الموظفين ، ويتم دفع متوسط دخلهم خلال الوقت الذي يقضونه في التحدث معه. تشير التجارب في Western Electric إلى أن الموظفين على استعداد لإحضار مشاكلهم والتحدث بحرية مع أحد المستشارين. بالإضافة إلى كونه مفيدًا في مساعدة العلاقات بين المشرف والموظف والإدارة ، كان برنامج الاستشارات الصناعية ذا قيمة أيضًا في تحسين التكييف الشخصي للموظفين الأفراد.
تعتبر الحالة المذكورة في كتاب "تعب العمال" مثالًا جيدًا لهذه النقطة:
في أحد الأيام ، استدعى مساعد رئيس الجلسة انتباه المستشارين إلى مشكلة كانت تقلقه لبعض الوقت. المشكلة كانت رجل من ثمانية وأربعين الذين كان لديهم حوالي عشرين سنة من الخدمة مع الشركة. كان تاريخه على النحو التالي. في سنواته الأولى من الخدمة كان على ما يبدو عاملًا كفؤًا.
وقد تم تعيينه كرئيس مجموعة في عام 1923 وظل في هذا المنصب حتى عام 1931. ولكن في ذلك الوقت كان يعتبر واحدا من أقل المشرفين كفاءة في المجموعة ، وبعد ذلك كان سقوطه تدريجيا ولكن بثبات. تم تخفيض رتبته من العمل إلى العمل ، وفي كل وظيفة متتالية فشل في قياس معايير العمل المناسبة. عندما استشار رئيس مجلس الإدارة المستشارين ، كان هذا الموظف يعمل في وظيفة من الدرجة الأدنى ، حيث كان يُدفع أكثر بكثير من هذا الدرس ، ولا يكسب ماله.
كانت هذه هي أساسيات المشكلة لأنها ظهرت لرؤساء القسم عندما دعا رئيس العمال في منظمة المشورة. شعروا أنهم أعطوا الموظف كل فرصة ممكنة لتحقيق الخير وأنه قد فشل. كما أنهم انزعجوا لأنه بدا وكأنه يشرب بكثافة ، ومؤخرًا ، لأنه لم يكن متعاونًا على الإطلاق.
واقترح القسم تحويل الموظف إلى وظيفة من الدرجة الأولى (أدنى درجة) في منظمة أخرى وخفض معدل الساعات إلى الحد الأدنى من الرتبة. واقترحوا أن يشرحوا له أن هذه ستكون فرصته الأخيرة ، وأنه إذا فشل ، فسيتم فصله. في غضون ذلك كان المستشار في العمل. وكان قد أجرى مقابلة أولية مع الموظف الذي أشار إلى أن فشل الموظف كان نتيجة عدم توافق شخصي. وطلب تأجيل النقل بضعة أشهر أو حتى يمكن إجراء دراسة مفصلة للحالة.
وتتكون الدراسة من مقابلات مع الموظف ، وفحص طبي شامل ، والعديد من اختبارات الذكاء والمهنية ، والتحقيق الدقيق لمشرفي الموظف ، وشركائه في العمل ، وآليات جميع الوظائف التي فشل فيها. هنا يمكن الاستشهاد بالتقرير مرة أخرى: "أظهرت المقابلة موظفًا تم تربيته في أحد أحياء الأحياء الفقيرة في الجانب الغربي.
تألفت الأسرة من شقيقتين أكبر سنا ، الأخ الأكبر ، الموظف ، والأخ الأصغر. ماتت الأم عندما كان الموظف صغيرا جدا ، ولا يتذكرها. الشقيقة الأكبر سنا تمكنت من المنزل. كان الأب صارمًا. عوقب الأطفال بشكل متكرر ولم يسمح لهم بالحريات العادية. كان هذا واضحًا جدًا لدرجة أن الأخ الأكبر غادر المنزل فور انتهائه من المدرسة.
كان الأب يعمل كعامل حتى وفاته ، والتي كانت بعد وقت قصير من تخرج الموظف من المدرسة النحوية. عمل الموظف خلال فترة الإجازة بينما كان في الصف السابع والثامن ، ووجد وظيفة ثابتة فور تركه المدرسة. كان يعمل لعدة مخاوف حتى تجند في الجيش خلال الحرب العالمية ، وعندما عاد في سن التاسعة والعشرين كان يعمل في هوثورن.
خلال هذا الوقت شكل علاقة وثيقة مع شقيقته الكبرى التي لم تتزوج قط. احتفظت به منذ بضع سنوات عندما انتقل إلى فندق على الجانب الآخر من المصنع. تم اتخاذ هذه الخطوة خلال الفترة التي واجه فيها صعوبة في العمل ، لكنه استمر في المساهمة في دعمها ولا يزال لديه موقف مخلص جدًا تجاهها. هذا هو التاريخ السابق للموظف ، كما ظهر في مقابلاته مع مستشار شؤون الموظفين.
وصفت مواقفه في الوضع المباشر في التقرير على النحو التالي:
"1. الخوف من المشرفين (الملاحظين خاصة). الاعتقاد أن لديهم في له. شعور أنهم كانوا يراقبونه طوال الوقت. كان يمكن أن يشعر بعيون قبيلة عليه عندما كان رئيس العمال في الطرف الآخر من الغرفة.
"2. الاعتقاد بأن عصبيته كانت مخلّفات "صدمة قبيحة" من الحرب ، على الرغم من حقيقة أنه كان في صحة جيدة لسنوات بعد الحرب ولم يكن عصبيا حتى وقت قريب.
"3. الخوف من المرض. كان تحت رعاية العديد من الأطباء الذين حاولوا إقناعه بأنه كان على ما يرام. أخذ "الطب العصبي" بانتظام أربع مرات في اليوم. كان رفه خزانة مليئة صناديق حبوب منع الحمل والعلاجات الباردة. كان يرتدي سترة في أيام عندما كان الجو حاراً جداً لدرجة أن قميصه كان مبللاً بالعرق. تحدث عن صحته ، صحة أخته ، أصدقاء الصبيان الذين يعانون من أمراض رهيبة. ذهب إلى نوبة غضب إذا كانت غرفة الفندق باردة أو كانت الدائرة العافية.
"4. كان شريكه الوحيد خارج المصنع محاربًا قديمًا في مجال مكافحة الحنجرة مصابًا بشخصية مشبوهة ، ولم يره كثيرًا. قضى معظم وقته في غرفته مع مجلة رخيصة. كما أنه لم يتحدث إلى أي شخص في القسم ما لم يطلب منه سؤالاً ".
كانت الطريقة المستخدمة في التعامل مع الموظف نموذجية في تقديم المشورة للموظفين. تمت مقابلته يومياً حتى أعرب عن الكثير من الاضطراب العاطفي في تفكيره ، وفي التعبير عنه ، حرر نفسه منه. بعد ذلك ، اقتصرت المقابلات على اثنين في الأسبوع وركز المستشار على مساعدته على التفكير بشكل معقول حول عمله ، مشرفه ، وشركائه خارج المصنع.
بمجرد التعرف على التحسن ، توجه المستشار إلى رؤساء المجموعات والمجموعة المناسبين وطلب منهم التحدث عن الموظف. طُلب منهم التعبير عن نقدهم بأكبر قدر ممكن من التفاصيل. لم يختلف المستشار مع أي من الآراء المعبر عنها إلا لإبداء التعليق العام بأنه يعتقد أن موقف الموظف قد تحسن.
وقد تم تنفيذ هذه العملية حتى الآن ، حيث لم تعترض المنظمة الاستشارية عندما دعا رئيس الفرقة إلى المعلومات التي تفيد بضرورة خفض معدل الموظف بالساعة. وقع هذا الحدث بعد ستة أشهر من فتح القضية. طلبت المنظمة فقط أن يتم إعطاء التفسير للموظف بعبارات من شأنها أن تحمل قناعة له. في وقت لاحق حاولت المنظمة مساعدة رئيس القسم في إعداد بيان للموظف ، وفي هذا الحديث وجد رئيس القسم أن قضيته ضعيفة للغاية وقررت عدم القيام بشيء.
يستمر التقرير على النحو التالي:
أدى هذا النهج للمشكلة إلى التغييرات التالية في الموقف:
"1. يأخذ المشرفين اهتمامًا حقيقيًا بالموظف ويساعدونه بتشجيع بدلاً من النقد. يأخذ كل من المجموعة ورؤساء الأقسام الائتمانات الشخصية للتحسين ويزعمون أنهم قاموا بترتيبات لتعيينه في عمل أعلى مرتبة في المستقبل القريب.
"2. زادت كفاءة الموظف من 60٪ إلى 70٪ إلى حوالي 100٪. يبدو أن هناك القليل من الحركة المفقودة في أنشطته في العمل ، ويبدو أنه يشعر بارتياح حقيقي في أداء وظيفته بشكل أفضل من الباقي.
"كما أنه ودود للغاية مع جميع الموظفين ، الرجال والنساء على حد سواء ، الذين يعملون بالقرب منه ، ويقضي فترات استراحة يتحدث مع مجموعة من الموظفين الذين يعملون في الطرف الآخر من الغرفة.
"لقد قام بتطوير العديد من الأصدقاء المقربين في الفندق وهو ينضم من وقت لآخر إلى مجموعة البينوكل. كان يحتفظ بشركة ثابتة مع فتاة يتوقع أن يتزوجها. يخططون للانتقال إلى شقة مفروشة. بسبب نفوذها يقضي عدة أمسيات أسبوعياً في الأفلام والرقصات ، أو مع أصدقائه.
"قبل حوالي شهر ترك استقالته من المال على الأطباء. لا يأخذ أي دواء ويقول إنه يشعر أنه أفضل من أي وقت مضى. لقد تجاهل السترة التي كان يرتديها باستمرار ويلاحظ أنه لم يعد يعاني من نزلات البرد. هذا مثير للاهتمام لأنه قال أنه كان دائما يعاني من البرد في هذا الوقت من السنة. البقية الوحيدة من الموقف القديم تجاه المرض هو عذره في الزواج. يقول أن رجلاً في عمره يحتاج إلى شخص ما ليعتني به.
"من وجهة نظر اجتماعية ، هذا الموظف يعمل الآن في بيئة متوازنة مع بيئته. اهتمامه على الوظيفة. المشرفين يقدرون جهوده ؛ يحترم الموظفون الجدد معرفته بالوظيفة ، والموظفون الأكبر سناً أصدقاء بدلاً من المتعاطفين معهم. إن تركيز جهودنا على تعديل شخصي دون الأخذ بعين الاعتبار المناطق الأخرى - المشرف ، والمنتسبين ، والوظيفة نفسها - ربما كان سيؤدي إلى الفشل. يعتمد التعديل الإجمالي على العمل مع موقف الموظف ، وموقف المشرف ، ومواقف زملائه ، والمساعدة في دراسة الوظيفة وتطوير تقدير لتنسيق الأنشطة ".
يمكن أن يساعد المستشار الصناعي في زيادة الروح المعنوية لأنه في وضع يسمح له بتعزيز التعاون الجماعي ومساعدة الشخص على رؤية الهدف ، وتقدمه نحوه ، ومعنى عمله فيما يتعلق بتحقيقه. المشكلة الوحيدة مع هذه الطريقة هي أنها لا تذهب بعيدا بما فيه الكفاية. قد يكون مجرد بديل عن التعبير الذاتي للموظف بدلاً من التعبير نفسه.
4. نهج مشكلة الموظف:
النهج الرابع والأكثر واعدة في رفع الروح المعنوية هو نهج مشكلة الموظف. وقد تم استخدامه على نطاق أوسع من الثلاثة الآخرين وله العديد من المزايا عليها. ومع ذلك ، فإنه يتطلب التعامل الماهر ، ولهذا السبب كثير من الناس غير قادرين على استخدامه. وبما أنها تحاول أن تعمل الديمقراطية ، فإن هذه الطريقة تستحق الدراسة الجدية.
في نهج المشكلة ، والذي هو في الأساس شكل من أشكال لعب الأدوار ، فإن رئيس العمال أو رئيسه أو من أفضل الأطباء النفسيين المدربين (الذين لا يلعبون دور الخبير) يمثل مشكلة ملحة حالياً للموظفين. ثم ، مع وجود حد أدنى من التدخل ولكن بعض التوجيه ، فإنه يسمح لهم بالعمل بها لأنفسهم.
من الواضح أن التعاون الجماعي هو ناتج ثانوي طبيعي لهذه الطريقة ، وهذا بحد ذاته يشكل عاملاً مهماً في رفع الروح المعنوية. عند حل المشكلة ، يضع الموظفون هدفًا: الحل. إنهم يرون التقدم الذي يحققونه ، وهم يشاركون بنشاط وفاعلية في الجهود المبذولة لحل المشكلة. ومن ثم فإن جميع محددات المعنويات موجودة ، وتتحقق معنويات متزايدة تلقائيًا مع حل المشكلة المحددة.
تمت مناقشة عدة أنواع مختلفة من أساليب التدريب على العلاقات الإنسانية بالتفصيل. جميع أساليب التدريب هذه ، مثل لعب الأدوار ، وتدريب الحساسية ، وحتى ألعاب الإدارة هي طرق مفيدة محتملة للتعامل مع الروح المعنوية من خلال نهج مشكلة الموظف.
أنواع المشاكل التي يمكن استخدامها لا حدود لها تقريبا طالما أنها تتعلق بمجموعة محددة. ساعات العمل ، زيادات الإنتاج ، جداول العطلات ، والعمل الإضافي ، فضلا عن العديد من التهيج التي تنشأ من يوم لآخر ، كلها مناسبة لهذه التقنية.
في تقنية مشكلة الموظف باستخدام منهج تدريب الحساسية ، يتم استدعاء اجتماع المجموعة ويتم تقديم المشكلة لفترة وجيزة من قبل زعيم المناقشة ، الذي قد يكون من الخارج ، أو الموظف ، أو صاحب العمل. بغض النظر عمن هو ، من المهم أن يتم تدريبه في فن إجراء اجتماع ديمقراطي.
يجب عليه أن يشجع النقاش الحر ويجب أن يكون في وضع يمكنه من تأكيد المجموعة بأن الإدارة سوف تحترم توصيتها النهائية. في الاجتماع الأول ، عادة ما تكون المجموعة صامتة لفترة قصيرة ، لكن شخصًا ما يتكلم في النهاية ثم هناك الهلام. في غضون لحظات قليلة سوف تكون هناك صيحات على النظام وسوف يتمكن شخص واحد من سماعه فوق الآخرين ، وبالتالي كسب اهتمام المجموعة.
تتم مناقشة وجهة نظر واحدة تلو الأخرى ، وفي النهاية يقترح شخص ما إجراء تصويت. من المهم عدم وضع أي ضغط على المجموعة للتوصل إلى قرار وأن القائد يتعامل مع النقاش بطريقة لا يستطيع أحد أن يحصل على الانطباع بأنه يقود المجموعة نحو قرار معين. ليس من الضروري عقد اجتماعات المجموعات هذه بانتظام. عادة ما تكون واحدة أو اثنتين من المناقشات حول مشكلة محددة كافية. عندما تصل المجموعة إلى قرارها ، فإنها ستلتزم بها ، وأكثر من ذلك ، تشعر بالفخر بها وأعضائها.
سيتم إعطاء ثلاثة أمثلة موجزة لهذه التقنية. غالبًا ما يشتري الطلاب عددًا من الكتب التي يتركونها في المكتبة للاستخدام الحصري. سرعان ما يشتكي بعض الطلاب من أنه لا يستطيع الحصول على كتابه لأن شخصًا ما أزاله من المكتبة. في هذه المرحلة ، يستدعي المدرب هذا الأمر انتباه الطبقة ويسأل ما الذي يجب القيام به ، إن وجد. هناك الصمت القصير المعتاد. ثم يتكلم العديد من الطلاب مرة واحدة ولا يمكن سماع أحد.
في غضون فترة قصيرة من إدراك هذا الأمر وإما تهدئة أو يطلب من المدرب أن يتولى منصب رئيس مجلس الإدارة. يدعو طالب واحد لتقديم وجهة نظره. إذا كانت أفكاره غير شعبية ، يقدم الآخرون اقتراحات. النقطة المثيرة للاهتمام هي أن الفصل الدراسي بعد الفصل الدراسي يضع كل مجموعة في النهاية مدونة سلوك.
القرار المعتاد هو أن جميع الكتب تبقى في المكتبة باستثناء فترات عطلة نهاية الأسبوع ، حيث قد يتم إخراج جميع الكتب باستثناء اثنين منها من بعد ظهر يوم الجمعة حتى صباح الاثنين. هل يخالف الطلاب هذه القواعد؟ بالطبع لا ، للقيام بذلك يعني كسر القواعد التي صاغوها أنفسهم وانحطاط أنفسهم إلى موقف منبوذين الاجتماعية. وبالمناسبة ، فإن المكتبة لديها قواعدها الخاصة فيما يتعلق بالغرامات على الكتب المحفوظة بعد تاريخ الاستحقاق ، ويدفع الطلاب الغرامات عن طيب خاطر.
كان مدير المدرسة الثانوية الذي تولى عقد ندوة والذي أجراه أحد الكتابين ، والذي تستخدم فيه المبادئ الديمقراطية التي تحكم سلوك المجموعة ، على يقين تام بأن هذه الطريقة لن تنجح. بعد حوالي ستة أسابيع ، حضرت الجلسة وأعلنت "أنا متعب ، لكنني اكتشفت أن الديمقراطية تعمل." وحثت على التوضيح ، مضيفة (Blum and Selltiz، 1946، p. 426):
لقد قمت للتو بعقد اجتماع هيئة التدريس بشكل ديمقراطي. كان الأمر مرهقاً بالنسبة لي ، لكنه كان ناجحاً. كما ترون ، لقد واجهنا دائمًا مشكلات بشأن مستشاري أندية ما بعد المدرسة. يقول المعلمون دائمًا أنهم مشغولون جدًا ويرفضون تولي الوظيفة. في هذا العام أصروا على وجود عدد كبير من الأندية ، وكانوا يريدون مني كمدير أن يقرروا أي الأندية يجب التخلص منها. رجعتهم إليهم ، وطلبت منهم مناقشة قيم كل نادي ثم تحديد أي منها يجب إيقافه. كما تحدثوا ، قرروا أن كل نادٍ واحد مهم. صوتوا للحفاظ على الجميع ، وكل نادي حصل على مستشار. تعلمت شيئا. أن تكون ديمقراطية ليست مجرد نظرية جيدة - إنها تحقق نتائج.
وبالرغم من أن هذه الرسوم التوضيحية قد تم استخلاصها من مجموعات ذات ذكاء فوق المتوسط ، فإن الطريقة تعمل بشكل جيد مع الأشخاص ذوي الذكاء المتوسط. نجاح هذه الطريقة ليست وظيفة من ذكاء المجموعة. على سبيل المثال ، اشتكى العاملون في أحد المصانع التي صنعت ستائر رئيسه من أن المعدل المحدد في بند معين منخفض للغاية ، وهددوا بالانسحاب إذا لم يتم رفعه.
في الواقع ، كان المعدل عادلة وكان مساويا لمعدل الدخل السابق ، ويعتقد رئيسه أنه لا يستطيع زيادة ذلك. باستخدام طريقة مشكلة الموظف ، دعا المجموعة معا وقدم هذه الحقائق. كما أخبرهم أنه قلق بشأن المشكلة ويريد أن يرى أنها عملت بشكل عادل للجميع. أولاً جاء اقتراح منح الزيادة ، وعندها أخبرهم أنه في رأيه فإن الدراسة الزمنية حددت المعدل بشكل عادل. ثم اقترح موظف أن يوقتوا العملية.
لم يكن لدى الرئيس ما يخسره بسبب هذا ، لأن المعدل قد تم تحديده بصدق في المقام الأول. بعد ذلك ، رتبت المجموعة أن يعمل بعض الموظفين على حزم قليلة من الستائر وأن يقوم الموظفون الآخرون بعمل التوقيت. أجريت الحسابات البسيطة اللازمة وقدمت الحقائق إلى المجموعة.
وقرروا أنه على الرغم من أنهم لم يعجبهم "الرقم" ، فإنهم سوف يقومون بهذا العمل لأن أرباحهم لن تنخفض. شعر الموظفون بتحسن لأنهم كانوا يعلمون أنهم لم يتعرضوا للغش ، وأن رئيسه لم يمنع فقط تحول الموظفين وخسارة النقود بل اكتسب المزيد من الاحترام. إنه يختلف كثيراً عن نوع "الاستبداد" أو "افعل ذلك" أو "آخر".
يؤدي امتداد نهج مشكلة الموظف بشكل طبيعي إلى مفهوم قوي وديناميكي لديناميكيات المجموعة في الصناعة بما أن الدراسة الواقعية للعلاقات الإنسانية في الصناعة تتطلب دراسة ليس الفرد فقط - سواء صاحب العمل أو الموظف - ولكن للمجموعة أو المجموعات التي الأفراد شكل.
يشجع هذا الوعي الرأي القائل بأن الحل للعديد من المشاكل الصناعية التي تشمل الموظفين والمشرفين وأصحاب العمل يكمن في فهم أفضل لديناميات المجموعة المعنية. وبناء على ذلك ، فإن الفرضية متقدمة بأن حل الصراع الصناعي يكمن في تفكك الديناميات النفسية التي ينطوي عليها الترابط بين الأفراد أثناء العمل.
يتطلب تنظيم الأعمال ، الكبيرة والصغيرة على السواء ، أن يعمل الناس معًا في فرق. في بعض الحالات القليلة يتم التعرف على نهج الفريق وحتى يتم وضع العلامات عليه. في كثير من الأحيان ، يمثل الرجال من شخصيات مختلفة جوانب مختلفة من نفس الأعمال ويعتبرون بعضهم البعض عقبات.
انهم لا يرون احتياجات الرجل الآخر إلا من الإطار المرجعي الخاص بهم. وعليه ، فإن المبيعات والهندسة والبحث والمحاسبة والإدارة التي تعتبر بعضها البعض كتهديدات أو عوامل تداخل ، غالباً ما تكون غير مدركة لوعيها بآرائها العدائية تجاه الآخرين ، ونادراً ما تفكر في عملها كجزء من جهد جماعي.
يحاول نهج ديناميكيات المجموعة حل هذه المشكلة من خلال خلق جو جماعي وبالتالي إتاحة الفرصة أمام مختلف الأعضاء لفهم مشاكل واحتياجات بعضهم البعض بشكل أفضل. وينتج عن ذلك تغييرات في السلوك ، وعند نجاحه ، يخلق نهج الفريق. في الوقت الحاضر ، لا توجد طريقة واحدة أفضل لتحقيق ذلك ، والعديد من المناهج المتنوعة تجد دعماً متحمسا بشكل متساوٍ في فصول مختلفة.
