النهج الظرفية / الطارئة للقيادة

النهج الظرفية / الطارئة للقيادة!

تتجاهل نظريات القيادة الشخصية والسلوكيات العوامل الظرفية في تحديد نجاح القادة أو فاعليتهم. وهم يرون أن القائد يمكن أن يكون ناجحاً أو فعّالاً إذا كان يمتلك صفات مكتسبة معينة في المولد أو إذا تصرف بطريقة معينة ، حسب الحالة. يتم استبعاد مثل هذا الرأي من قبل المنظرين اللاحقين الذين يؤكدون أن ظهور ونجاح أو فعالية القائد يتم تحديده من خلال العديد من العوامل الظرفية بالإضافة إلى صفات وسلوك الزعيم نفسه.

وجهة نظر ظرفية متطرفة واحدة هي أن القادة هم نتاج مزيج معين من العوامل الظرفية. يتم طرح بعض الأفراد في المناصب القيادية من خلال اللعب بين القوة الظرفية. ومن الأمثلة على ذلك أنواع متنوعة من القادة مثل هتلر وموسوليني وتشرشل وروزفلت وماو وغاندي.

وجهة النظر الأكثر اعتدالاً هي أنه ينبغي النظر إلى القيادة من حيث التفاعل الديناميكي بين القائد ومجموعة الأتباع / المرؤوسين ، وحالة المهام والبيئة. القيادة بالتالي متعددة الأبعاد.

1. العوامل الظرفية:

يمكن تحديد نطاق العوامل الظرفية في القيادة من حيث التصنيف التالي.

2. القوات في الزعيم:

وهي تشمل خصائص الشخصية المحددة للقائد ، والتوجهات ، والصفات والمهارات ذات الصلة بمهمة القيادة. ومن الأمور الهامة في هذا الصدد ، جوانب مثل نظام القيم لدى القائد ، ومهارات العلاقات بين الأشخاص والمهارات الأخرى ، والثقة بالنفس ، وثقته في المرؤوسين ، والشعور بالأمن ، والاستعداد للمرونة وما إلى ذلك.

3. القوات في المجموعة:

تعمل العديد من القوى في المجموعة التي تؤثر على القيادة: قوى مثل التصور وموقف أعضاء المجموعة تجاه الزعيم ، نحو مهامهم نحو الأهداف التنظيمية ، واحتياجات وتوقعات أعضاء المجموعة ، ومهاراتهم ومعرفتهم ، ومدى حجم المجموعة ، وطبيعة هيكل المجموعة والوحدة وهلم جرا. خصائص الشخصية وصفات أعضاء المجموعة هي أيضا على نفس القدر من الأهمية التي تؤثر على توجهاتهم.

4. القوى الظرفية الأخرى:

وبصرف النظر عن البلاط أعلاه ، فإن العديد من القوى غير الشخصية في المكان الذي يعمل فيه الزعيم وجماعته تمارس تأثيرا كبيرا على القيادة. طبيعة المهمة ، وتعقيدها وتقنيتها ، وأهميتها بالنسبة إلى المهام الأخرى ، تشكل مجموعة واحدة من القوى الظرفية.

هيكل المنظمة ، وعلاقات المسؤولية السلطة ، والقيم والأهداف التنظيمية والسياسات والمواقف ، ونظم المكافأة والتحكم ، هي مجموعة أخرى من القوى الظرفية. إن طبيعة المشاكل التي يواجهها القائد ومجموعته ، ومدى الضغوط التي يعملون من خلالها هي أيضاً قوى مهمة.

معظم هذه القوى البيئية الداخلية ، داخلية للمنظمة التي يعمل فيها المديرون كقادة. يمكن تعريف القوى الخارجية في المجتمع على أنها نقابية ونضالها وظروفها السياسية ودولة المجتمع الاقتصادية والثقافية والأخلاقية وما إلى ذلك.

قد نناقش الآن بعض النظريات الظرفية للقيادة التي تركز ليس فقط على سمات شخصية القائد ولكن أيضا على جوانب سلوكية وعوامل الظرفية:

1. القيادة المتواصلة:

واحدة من النظريات الظرفية المبكرة وضعت في عام 1958 من قبل روبرت Tannenbaum ووارن شميت. ومع ذلك ، قاموا بتعديل وتنقيح نظريتهم في عام 1973. لقد وضعوا السلوك القيادي في سلسلة متصلة تتكون من مجموعة من الأنماط أو الأنماط. في أحد طرفي السلسلة المتسلسلة ، يتميز سلوك القيادة بممارسة السلطة / النفوذ العالي والتأثير على المرؤوسين. ويمكن اعتبار هذا على غرار مدرب متمركزة أو نمط استبدادي.

وعلى الطرف الآخر ، يميل هيكل السلطة والسلطة والتأثير نحو المرؤوسين أو أعضاء المجموعة ، ويسمح الزعيم لمرؤوسيه بمزيد من الحرية والمشاركة. هذا أسلوب قيادة ديمقراطي مرتكز على المرؤوسين. بين هذين النقيضين هناك أنماط أو نمط آخر من أسلوب القيادة.

2. استمرارية سلوك القيادة:

وأكد تانينبوم وشميت أن أساليب القيادة المختلفة ستكون فعالة بشكل تفاضلي في حالات مختلفة. في الواقع ، تم دمج بعض العوامل الظرفية التي نوقشت أعلاه بشكل واضح من قبل تانينبوم وشميت في نظريتهم لتسليط الضوء على حقيقة أن المتغيرات الظرفية مهمة جدا في تحديد نمط القيادة المناسب والمناسب في حالات معينة. لا يوجد أحد أفضل أسلوب القيادة لجميع الحالات.

قد يكون الأسلوب الذي يكون فعالاً في موقف واحد غير فعال في موقف مختلف. القائد الفعال هو الشخص الذي لديه حساسية كافية لاختيار وتعديل أسلوبه أو أسلوبه بعد تقييم نقاط القوة والضعف لديه ، والأفراد والمجموعات الذين يتفاعل معهم ، والوضع التنظيمي والواجب الذي يعمل فيه ، والبيئة الخارجية الواسعة. هذا يستدعي القدرات من جانب القائد (أ) لحجم جميع المتغيرات الظرفية بشكل صحيح و (ب) اختيار الأسلوب أو النهج المناسب لمطابقة الوضع.

قدم تانينباوم وشميت بعض المقترحات الأخرى في نظريتهم ، وهي:

(أ) هناك درجة عالية من الاعتماد المتبادل بين القوى الظرفية ،

(ب) على المدى الطويل ، قد يكون القائد قادرًا على التأثير في بعض المتغيرات الظرفية من أجل الحصول على مزيد من السيطرة عليها ،

(ج) القيادة تعمل في نظام مفتوح ، و

(د) يمكن أن تكون هناك مجموعات بدون قيادة ، بمعنى أن أعضاء المجموعة يمارسون السلطة ويتحملون مسؤولية إنجاز المهمة على أساس جماعي.

3. نظرية الاحتمالات:

طوّر فريد فيدلر نموذجًا ظاهريًا للقيادة يُوصف بأنه نظرية طوارئ للقيادة. بعد بحث كبير ومضن ، افترض فيدلر أن فعالية القيادة هي مسألة تطابق بين شخصية القائد والحالة أو الوضع الذي يعمل فيه.

لقد ميز شخصيتين قياديتين تفصل بينهما الأقطاب: القادة الموجهون نحو المهام والقادة الموجودين في العلاقات الإنسانية. إن توجه القائد هو مقياس لخصائصه وحافزه ومهاراته وقيمه وأهدافه كما ذكرنا سابقاً.

بقدر ما يتعلق الأمر ، يدرج Fiedler ثلاثة متغيرات أو العوامل التي تحكم الحالة التي يعمل فيها الزعيم:

هؤلاء هم:

(أ) العلاقات بين الزعيمين (إلى أي مدى يُقبل الزعيم ويحترمه ويثق به أعضاء مجموعة عمله) ؛

(ب) هيكل المهام (مدى تحديد وظائف أعضاء مجموعة العمل وروتينها ومعرفتها) ؛ و

(ج) سلطة الموقف (مدى السلطة الرسمية التي يقودها القائد وكذلك المكافآت والعقوبات التي يمكن أن يستغني عنها للأعضاء).

قد تكون العلاقات بين الأعضاء القياديين جيدة أو ضعيفة ، وقد تكون بنية مهمة مجموعة العمل عالية أو منخفضة وقد تكون قوة موقع القائد قوية أو ضعيفة. قد توجد مثل هذه الخصائص للمتغيرات الظرفية في مجموعات مختلفة.

على أساس النتائج المذكورة أعلاه ، عمد فيدلر إلى أن القادة الموجهين نحو المهام فعالون ، أي أنهم قادرون على ضمان أداء جيد للمجموعة ، عندما يكون الوضع مواتيا للغاية أو غير مرغوب فيه إلى أقصى حد (أقصى). يمكن للقادة الموجودين في العلاقات الإنسانية أن يجعلوا جماعتهم تعمل بشكل جيد عندما يكون الوضع مواتياً بشكل معتدل. سببه بسيط.

عندما تكون الحالة مواتية للغاية ، يمكن للزعيم تحمل الاهتمام بإنجاز المهمة. لا داعي للقلق بشأن العلاقات بين الأشخاص ، وهيكل المهام وقوة الموقف. كما يفترض أن يكون قائدًا موجهًا للمهام قائدًا قويًا. ومن ثم فهو قادر على إنجاز الأمور في وضع غير موات للغاية. من ناحية أخرى ، يجد القائد الناعم والمراعي معادلة مع مواقف مواتية معتدلة ويجعل أداء المجموعة جيداً.

يدرس فيدلر إمكانيتين لتحسين أداء المجموعة. أحدهما هو تدريب القيادة لتعديل شخصية القائد وقيمه بحيث ، على سبيل المثال ، يمكن للزعيم الموجه نحو المهام أن يشرب بعض صفات القائد الموجه نحو العلاقات الإنسانية. لا يعطي فيدلر الكثير من الأهمية لهذا الاحتمال ويعتبرها عملية صعبة وغير مؤكدة لأنها تنطوي على غرور القادة.

الاحتمال الثاني هو تعديل أو تحسين الوضع بحيث يؤدي إلى قيام القائد بالعمل وتحقيق نتائج فعالة من المجموعة. يعتبر فيدلر أن هذا احتمال واعد.

لا يجب النظر إلى العوامل الظرفية على أنها "معطاة" أو غير مرنة. يمكن تعديلها من خلال الوسائل المناسبة. يمكن جعل الوضع غير المواتي للغاية أكثر إيجابية من خلال إعادة الهيكلة وإعادة تحديد المهام ، من خلال تعزيز قوة موقف القائد ومن خلال التأثير على تصورات أعضاء المجموعة تجاه الزعيم.

يعتبر نموذج فيدلر مساهمة كبيرة في البحث والمعرفة حول القيادة. ويشدد على أن فعالية القائد ليست مسألة صفات قيادية ولا مكانة للوضع. إنه نتيجة للتفاعل بين الاثنين. لا يعطي الكثير من المصداقية للحجة القائلة بأن القادة يمكن أن ينتقلوا من أسلوب إلى آخر تماشيا مع طبيعة الوضع.

4. نظرية مسار الهدف:

تم تطوير نظرية مسار الهدف من القيادة في الأصل من قبل مارتن إيفانز ثم صقلها روبرت هاوس في وقت لاحق. ترتبط النظرية بنظريات الحالة / المتوقعة للحافز. وفقا لهذه النظرية ، هناك علاقة واضحة بين سلوك القائد والدافع - الأداء - رضا المجموعة التي يقودها. أعضاء المجموعة لديهم توقعات معينة فيما يتعلق بسلوك قادتهم. بالطبع مجموعات مختلفة لديها توقعات مختلفة.