نظرية طوارئ الموقف من القيادة (مع رسم بياني)

تقدم هذه المقالة ملخصا لنظرية الطوارئ الظرفية للقيادة.

مقدمة لنظرية الطوارئ الظرفية للقيادة:

لم تقدم السبل والنهج السلوكية تفسيرات مرضية للقيادة في المنظمات ، مما جعل الباحثين يبحثون عن نظريات بديلة. يعتقد المدافعون عن نظريات الظرفية أن القيادة تتأثر بشكل كبير بالحالة وأن المحافظة على نمط القيادة هو نتيجة لحالة ما في وقت معين.

لا تركز النظريات الظرفية على الصفات الشخصية أو سمات القائد ، بل على الوضع الذي يعمل فيه. القائد الجيد هو الذي يصمم نفسه وفقا لاحتياجات حالة معينة. هذه ثلاث نظريات ترى أن القيادة تعتمد على المواقف. تُعرف نظرياتهم أيضًا بنظريات طوارئ القيادة. تناقش هذه النظريات بالتفصيل على النحو التالي.

نموذج Fiedler's للطوارئ:

طور فريد فيدلر ، الذي يحظى باحترام واسع باعتباره والد نظرية القيادة الطارئة ، نموذج طوارئ القيادة. تفترض نظرية فيدلر أن القادة ميالون إلى مجموعة معينة من سلوكيات القيادة. القادة إما موجهة نحو مهمة أو علاقة. القادة الموجهين نحو المهام هم التوجيه ، وحالات الهيكل ، وتحديد المواعيد النهائية وإجراء مهام المهام.

يركز القادة ذوو الصلة بالعلاقات على الأشخاص ، ويراعيون أنفسهم وليسوا توجيهًا قويًا. على الرغم من أن هذين النوعين من القادة يشبهان القادة الذين تمت مناقشتهما في النظريات السلوكية ، هناك فرق مهم بين نظرية الطوارئ والنظريات السلوكية. تفترض نظرية فيدلر أن الاستعداد لنمط معين من القيادة يصعب تغييره ، وهو التصرف الأساسي للزعيم ذو الشخصية شبه الشخصية مثل الصفات.

اقترح فيدلر أن ثلاثة متغيرات ظرفية رئيسية تحدد ما إذا كانت حالة معينة مواتية للقادة:

(1) علاقاتهم الشخصية مع أعضاء مجموعتهم (العلاقات بين الزعيمين)

(2) درجة الهيكل في المهمة التي تم تعيين مجموعتها لأداء (هيكل المهام) و

(3) القوة والسلطة التي يوفرها مركزهم (قوة الموقع).

العلاقات بين الزعيمين تصف جودة العلاقة بين المرؤوسين والقائد.

يتضمن هذا البعد مقدار الثقة بين القائد والمرؤوسين وما إذا كان الزعيم محبوبًا ومحترمًا من قبل المرؤوسين أم لا. يصف هيكل المهمة مدى تحديد العمل بشكل جيد وموحد أو غامض أو غامض. عندما تكون بنية المهام عالية ، فإن العمل يمكن التنبؤ به ويمكن التخطيط له. تصف بنية المهام المنخفضة حالة غامضة مع تغير الظروف والأحداث غير المتوقعة.

تشير السلطة الموقف إلى السلطة الرسمية للقائد. يسمح الوضع الذي يتمتع بقدرة عالية في الموقع للقائد بتوظيف أشخاص ومكافأة السلوك أو معاقبة مباشرة. لا يستطيع قائد ذو مركز ضعيف اتخاذ مثل هذه الإجراءات. في الحالة الأخيرة ، قد تقيد السياسات الزعيم من استخدام أي مكافآت أو عقوبات.

حدد فيدلر مدى ملائمة الموقف بأنه "الدرجة التي تمكن الوضع من خلالها القائد من ممارسة نفوذه على المجموعة." إن الوضع الأكثر ملاءمة للقادة للتأثير على مجموعاتهم هو الوضع الذي يحبه الأعضاء جيدًا (الزعيم الجيد العلاقات بين الأعضاء) ، ولها موقف قوي (قوة الموقف القوي) وتوجيه مهمة محددة جيدا (هيكل المهمة العالية) على سبيل المثال عام جيد يحب القيام بالتفتيش في معسكر للجيش. من ناحية أخرى ، فإن أكثر موقف غير مواتٍ للقادة هو موقف لا يحبونه ، ولديهم القليل من القوة ويواجهون مهمة غير منظمة.

نظر Fielder إلى ثماني مجموعات محتملة من المتغيرات الظرفية الثلاثة كما هو موضح في الشكل التالي:

في إعادة النظر في دراسات القيادة القديمة وتحليل الدراسات الجديدة ، خلص فيدلر إلى ما يلي:

(1) يميل القادة الموجهون نحو المهام إلى الأداء الأفضل في حالات جماعية تكون إما مواتية للغاية أو غير مواتية للقائد.

(2) يميل القادة الموجهون نحو العلاقات إلى الأداء الأفضل في الحالات التي تكون متوسطة في التحسن.

يتم تلخيص هذه الاستنتاجات في الشكل التالي:

قدم فيدلر مساهمة هامة في نظرية القيادة ، خاصة في تركيزه على المتغيرات الظرفية كتأثيرات معتدلة. نموذج فيدلر لديه دعم للبحوث ، ولا سيما في استنتاجاته العامة الممثلة في الأرقام. يجوز له ، في تأليفه أن هناك فقط اثنين من أساليب القيادة الأساسية الموجهة نحو المنحى والعلاقة.

تشير معظم الأدلة إلى أن سلوك القائد يجب رسمه على محورين منفصلين بدلاً من سلسلة واحدة متصلة. وبالتالي ، فإن القائد المرتفع في سلوك المهمة ليس بالضرورة مرتفعًا أو منخفضًا عن سلوك العلاقة. أي مجموعة من البعدين قد تحدث.

نموذج هيرسي بلانشارد الظرف:

ويدعو نموذج Hersey-Blanchard الظرفية أيضًا إلى ربط أساليب القيادة بمواقف مختلفة لضمان قيادة فعالة ، لكن منظور المتغيرات الظرفية يختلف عن نموذج Fiedler. ويستند هذا النموذج إلى أي دراسات تجريبية ، يشعر هيرسي وبلانشارد أنه يتعين على القائد أن يضاهي أسلوبه مع احتياجات نضج المرؤوسين الذي يتحرك على مراحل ولديه دورة. يُعرف هذا النموذج أيضًا بنظرية دورة حياة القيادة ويستند إلى تفاعل بين ثلاثة عوامل (1) سلوك المهمة (2) سلوك العلاقة (3) مستوى النضج.

تناقش هذه المتغيرات على النحو التالي:

(ط) سلوك المهمة:

مدى إمكانية قيام القادة بتنظيم وتحديد أدوار أعضاء مجموعتهم وشرح الأنشطة التي يجب على كل منهم القيام بها ومتى وأين وكيف يتم إنجاز المهام ، والتي تتميز بالسعي إلى إنشاء أنماط محددة من التنظيم وطرق الحصول على وظائف أنجزت.

(2) سلوك العلاقة:

المدى الذي يحتمل أن يحافظ فيه القادة على العلاقات الشخصية بين أنفسهم وأعضاء جماعتهم من خلال فتح قنوات الاتصال التي تقدم الدعم النفسي والعاطفي والاستماع النشط والسكتات الدماغية النفسية وتسهيل السلوك.

(3) مستوى النضج:

تم بناء مستوى النضج على عمل كريس أرجيريس. النضج هو القدرة على وضع أهداف عالية ولكن قابلة للتحقيق بالإضافة إلى الاستعداد والقدرة على تحمل المسؤولية واستخدام التعليم و / أو الخبرة. القدرة يشير إلى معرفة ومهارات الفرد للقيام بهذه المهمة ويسمى نضج الوظيفة.

يشير الاستعداد إلى النضج النفسي وله علاقة كبيرة بثقة والتزام الفرد. يميل الناس إلى أن يكون لديهم مستويات متفاوتة من النضج بناءً على المهمة أو الوظيفة أو الهدف المحدد الذي يحاولون تحقيقه.

يتم تعريف هذه على أنها المراحل الأربع لاستعداد المتابعين:

(ط) ص ₁ - الناس غير قادرين وغير قادرين أو غير قادرين على تحمل المسؤولية للقيام بشيء ما. هم ليسوا أكفاء ولا ثقة.

(ب) R ₂ - الناس غير قادرين ولكن على استعداد للقيام بالمهام الضرورية. لديهم دوافع لكنهم يفتقرون حاليا إلى المهارات المناسبة.

(ثالثا) ص ₃ - الناس قادرين ولكن غير راغبة أو متخوفين للغاية من فعل ما يريده القائد.

(رابعاً) ص ₄ - الناس قادرون وراغبون في القيام بما يطلب منهم. هم على مستوى عال جدا من النضج.

وفقا لهيرسي وبلانشارد ، حيث أن مستوى النضج الثانوي يزيد من حيث إنجاز مهمة محددة ، يجب على القائد أن يبدأ في تقليل سلوك المهمة وزيادة سلوك العلاقة. عندما ينتقل المرؤوس إلى مستوى أعلى من متوسط ​​النضج ، يجب على الزعيم أن يقلل من سلوك المهمة والعلاقة. على هذا المستوى من النضج هناك انخفاض في الإشراف عن كثب وزيادة في الوفد كمؤشر على الثقة والطمأنينة.

إذا جمعنا بين أسلوب القيادة والنضج ، هذا هو أسلوب القيادة المناسب عند مستوى معين من النضج ، قد نصل إلى العلاقة بين الاثنين كما هو موضح في الشكل التالي.

يلخص الشكل أعلاه نظرية دورة الحياة للقيادة.

تشير النظرية إلى أن القيادة الفعالة يجب أن تتغير على النحو التالي:

المرحلة I → سلوك عالي وعلاقة منخفضة.

المرحلة الثانية ← سلوك عال وعلاقة عالية.

المرحلة الثالثة → علاقة عالية وسلوك منخفض.

المرحلة الرابعة → سلوك منخفض وعلاقة منخفضة.

وبالتالي ، لكي تكون فعالة ، يجب أن يكون أسلوب المدير مناسبًا لمستوى النضج للمرؤوسين.

وفقا لمستويات نضج المرؤوسين ، يجب أن تكون أنماط القيادة الأربعة كما يلي:

(ط) قول النمط:

أسلوب التأكيد يؤكد على السلوك التوجيهي. إنها مرحلة السلوك العالية والمرتبطة بالسلوك المنخفض ، حيث يكون لدى المرؤوسين استحقاق منخفض ، بمعنى أنه ليس لديهم القدرة على القيام به ولا هم على استعداد للقيام به.

(2) بيع الاسلوب ؛

في المرحلة الثانية ، والتي تتميز بالسلوك العالي والعلاقة العالية ، يتطلب المرؤوسون سلوكًا داعمًا وتوجيهيًا. بيع أسلوب القيادة مناسب لمرؤوسين من النضج المعتدل أي استعداد عالية ولكن نقص القدرة.

(3) أسلوب المشاركة:

في المرحلة الثالثة ، سيكون أسلوب المشاركة في القيادة فعالاً لأنه يمثل عالقة عالية ومرحلة منخفضة من سلوك المهام. المرؤوسون ، في هذه المرحلة ، لديهم النضج العالي إلى المعتدل ، أي الذين لديهم القدرة على فعله ولكنهم يفتقرون إلى الاستعداد للقيام به. وبالتالي ، هناك حاجة إلى قوة تحفيز خارجية عالية لتحفيز هؤلاء المرؤوسين.

(4) تفويض النمط:

ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ، ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ واﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ، ﻓﺈن ﺗﻔﻮﻳﺾ ﻧﻤﻂ اﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻨﺎﺳﺐ المرؤوسون في هذه المرحلة يكونون بمستوى عالٍ جداً من النضج ، أي لديهم القدرة والرغبة في العمل. وبالتالي ، فإنها بالكاد تتطلب أي دعم القيادة. نموذج Hersey-Blanchard بسيط وجذاب. إنه يساعد المديرين على تحديد ما يجب عليهم فعله وفي أي ظروف. يوفر هذا النموذج أرضية تدريب لتطوير الأفراد في المنظمات.

بما أن هذا النموذج لا يعتمد على أي دليل بحثي ، فقد فشل في إثارة اهتمام الباحثين. علاوة على ذلك ، يركز هذا النموذج على جانب واحد فقط من الظروف ، وهو مستوى نضج المرؤوسين ، للحكم على فعالية القيادة. لذلك ، لا يعكس هذا النموذج القيادة الظرفية.

نظرية هدف مسار البيت:

في نظرية الطوارئ ، تتحكم خصائص الموقف في اختيار سلوك القائد. على الرغم من أن نظرية هدف المسار ونظرية فيدلر كلاهما نظريات طوارئ ، فإنهم ينظرون إلى العلاقة الطارئة بشكل مختلف. تقدم روبرت هاوس نظريته الظرفية للقيادة على أساس دراسات قيادة ولاية أوهايو ونموذج توقع Vroom المتوقع.

ترى نظرية "مسار الهدف" دور القائد كدليل على تأثير دافع تابع لتحقيق الأهداف المنشودة. تنص على أن مهمة القائد تتمثل في خلق بيئة عمل (من خلال البنية والدعم والمكافآت) التي تساعد الموظفين على الوصول إلى الأهداف التنظيمية. ويتمثل دوران رئيسيان هما إنشاء اتجاه الهدف وتحسين المسار نحو الهدف. حتى يتم تحقيق ذلك.

من المهم معرفة سبب تسمية هذه النظرية نظرية مسار الهدف. يشرحها البيت بهذه الطريقة:

"وفقا لهذه النظرية ، فإن القادة فعالين بسبب تأثيرهم على الدافع (الأتباع) ، والقدرة على الأداء الفعال والرضا. تسمى هذه النظرية "المسار - الهدف" لأن اهتمامها الرئيسي هو كيف يؤثر القائد على تصورات (أتباع) أهداف عملهم وأهدافهم الشخصية ومسارات تحقيق الأهداف. تقترح النظرية أن سلوك القائد يحفز أو يرضي لدرجة أن السلوك يزيد من تحقيق الأهداف (الأتباع) ويوضح الطريق إلى هذه الأهداف. "

نظرية مسار الهدف اقترحت السلوكيات القائدة الأربعة التالية.

التوجيه:

يركز سلوك القادة التوجيهي على ما يجب القيام به ، ومتى يجب القيام به وكيف يجب القيام به. يوضح هذا السلوك توقعات الأداء ودور كل المرؤوس في مجموعة العمل.

يدعم:

يشمل سلوك القائد الداعم اهتمام المرؤوسين كأشخاص وبالاحتياجات التي يحاولون إرضائها. الزعماء الداعمون مفتوحون ودافئون وودودون وودودون.

التشاركية:

يتضمن سلوك القائد المشارك التشاور مع المرؤوسين والنظر الجاد في أفكار المرؤوسين قبل اتخاذ القرارات.

المنحى الإنجاز:

يركز السلوك القيادي ذو الإنجازات على التميز في الأداء الثانوي وتحسينات الأداء. يضع قائد موجه نحو الإنجاز أهدافًا عالية الأداء ويظهر الثقة في قدرات الناس للوصول إلى تلك الأهداف. كل من أساليب القيادة المذكورة أعلاه تعمل بشكل جيد في بعض الحالات ولكن ليس في حالات أخرى. أثناء ممارسة أساليب القيادة يجب على القائد أن يفكر في مجموعتين من المتغيرات الظرفية - خصائص المرؤوسين وبيئة العمل.

خصائص المرؤوسين:

الخصائص الثانوية هي مجموعة واحدة من المتغيرات الظرفية التي تقوم بتخفيف العلاقة بين سلوك القائد ومتغيرات النتائج للرضا والجهد الخاضعين. تحدد الخصائص الشخصية للموظفين جزئياً كيفية تفاعلهم مع سلوك القائد. على سبيل المثال ، قد يكون الموظفون الذين لديهم مركز داخلي للتحكم (ممن يعتقدون أن الجوائز مشروطة بجهودهم الخاصة) أكثر رضى عن أسلوب القيادة التشاركية ، بينما الموظفين الذين لديهم مركز تحكم خارجي (ممن يعتقدون أن الجوائز خارجة عن سيطرتهم) يكون أكثر ارتياحا مع أسلوب التوجيه.

مثال آخر هو أن الموظفين الموجهين داخليًا ، والذين يعتقدون أن بإمكانهم التحكم في سلوكياتهم الخاصة ، يفضلون قائدًا داعمًا. لكن الموظفين الموجهين خارجياً ، من ناحية أخرى ، يفضلون قائدًا توجيهًا لأنهم يعتقدون أن المصير يتحكم في سلوكهم. أخيراً ، الأفراد الذين يشعرون بأن لديهم مستويات عالية من القدرات ذات الصلة قد لا يستجيبون بشكل جيد لسلوك القائد التوجيهي. بدلا من ذلك ، قد يفضلون أسلوب القيادة الموجهة نحو الإنجاز.

خصائص بيئة العمل:

يتم النظر في ثلاثة جوانب واسعة في بيئة العمل:

(1) الخاضعين للمهام المنظمة أو غير المهيكلة ،

(2) نظام السلطة الرسمية و

(3) مجموعة العمل الأساسية - خصائصها ومرحلة تطورها.

هذه الجوانب من بيئة العمل تؤثر على سلوك المرؤوس فيما يتعلق بأسلوب قيادة معين. إذا عمل المرؤوسون على وظيفة غير منظمة بدرجة عالية تتميز بدرجة عالية من الغموض في الأدوار ، فسوف يحتاجون إلى سلوك قيادة توجيهي. يمكن للمرؤوسين الذين يعملون في حالة غموض منخفضة أن يروا بوضوح ما يجب القيام به وكيفية القيام بالمهمة. القيادة التوجيهية في هذه الحالة ستكون زائدة عن الحاجة ؛ بدلا من ذلك يمكن أن تقلل الرضا والدافع. نمط القيادة الأفضل في هذه الحالة سيكون داعماً.

يوضح الشكل التالي بنية نظرية مسار الهدف:

وبالتالي ، تقترح النظرية أنه لا يوجد شيء يشبه أسلوب القيادة الأفضل المناسب في جميع الحالات. النمط المناسب هو الذي يساعد المرؤوسين على مواجهة الغموض البيئي. ويعتبر القائد القادر على الحد من أوجه عدم اليقين في المهمة ويضع المسارات الواضحة مرضياً لأنه يزيد من توقعات المرؤوسين بأن تؤدي جهودهم إلى النتائج المرجوة.

على الرغم من أن نتائج اختبار مسار البحث التجريبي قد أظهرت بعض الأمل ، إلا أن العديد من النتائج مشكوك فيها لأن النظرية نفسها تحتوي على بعض أوجه القصور. على سبيل المثال ، لا تقترح النظرية كيف من المحتمل أن تتفاعل متغيرات الحالة المختلفة. بالإضافة إلى ذلك ، تنظر النظرية إلى تأثيرات سلوكيات القائد الأربعة بشكل منفصل على الرغم من أنه من المرجح أن التفاعلات بين السلوكيات المختلفة موجودة.

على الرغم من الانتقادات ، إلا أن نظرية هدف المسار في المنزل قد ساهمت بشكل كبير في موضوع القيادة لأنها حددت سلوكيات القيادة المهمة ومتغيرات الحالة التي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار في أي بيئة تنظيمية تقريبًا.

نموذج Vroom-Yetton and Jago للطوارئ:

يستند نموذج الطوارئ الذي وضعه فيكتور فوروم وفيليب تيتون على نموذج يستخدم عادة من قبل الباحثين الذين يتبعون منهجًا طارئًا للقيادة. انضم في وقت لاحق Vroom و Yetton من قبل Arther Jago في تطوير هذا النموذج الذي يؤكد على الدور الذي لعبه القادة في اتخاذ القرارات.

ويركز النموذج بشكل أساسي على درجة السماح للموظفين بالمشاركة في اتخاذ القرارات. هناك ثلاثة عوامل يجب أخذها في الاعتبار لهذا الغرض هي جودة القرار ، قبول القرار وتوقيت القرار.

جودة القرار هي الأعلى عندما يتم اختيار البديل الأفضل ، بغض النظر عن الآثار التي قد ترتبط بضرورة قبول القرار من قبل المرؤوسين. على سبيل المثال ، لا يتطلب وضع آلة صنع القهوة في مصنع جودة عالية في القرار ، في حين أن اتخاذ قرار بشأن الهدف والأهداف يتطلب جودة عالية في القرار.

قبول القبول مهم كلما كان للقرار تأثير على دافع العمل لدى المرؤوسين وكلما كان يجب تنفيذ القرار من قبل المرؤوسين.

يلعب توقيت القرار دورًا مهمًا عندما يستخدم التوقيت قيودًا على القرارات.

يعتمد نموذج Vroom-Yetton على افتراض أن المتغيرات الظرفية التي تتفاعل مع السمات الشخصية أو خصائص الزعيم تؤدي إلى سلوك القائد الذي يمكن أن يؤثر على الفعالية التنظيمية.

يتم وصف النموذج في الشكل التالي:

يفترض الرقم أن المتغيرات الظرفية مثل المرؤوسين والوقت ومتطلبات الوظيفة تتفاعل مع السمات الشخصية للقائد مثل الخبرة أو مهارات الاتصال تؤدي إلى سلوك القائد مثل الأسلوب التوجيهي أو النمط الداعم للقيادة ، للتأثير على الفعالية التنظيمية ، وهي أيضًا تتأثر المتغيرات الظرفية الأخرى خارج سيطرة الزعيم مثل اللوائح الحكومية ، وأفعال المنافسين ، والظروف الاقتصادية السائدة في الاقتصاد إلخ.

وفقا لقادة Vroom Vetten و Jago مع العديد من المرؤوسين لديهم خمسة أنماط قرار أساسية متاحة لهم.

هناك خمسة أنماط هي كما يلي:

منظمة العفو الدولية. يقوم القائد باتخاذ القرار أو يحل المشكلة بنفسه ، باستخدام المعلومات المتاحة له في ذلك الوقت.

الكل. يحصل القائد على المعلومات من مرؤوسيه ، ثم يقرر حل المشكلة بنفسه. المرؤوسين يعملون فقط كمصدر للمعلومات. قد لا يتم إخبارهم عن المشكلة أثناء الحصول على معلومات منهم.

CI. يشارك القائد المشكلة مع المرؤوسين بشكل فردي ، والحصول على أفكارهم واقتراحاتهم دون جمعهم معا كمجموعة. ثم يتخذ القرار الذي قد يعكس أو لا يعكس تأثير المرؤوسين.

CII. تتم مشاركة المشكلة مع المرؤوسين كمجموعة ، والحصول بشكل جماعي على الأفكار والاقتراحات. ثم ، يقوم الزعيم باتخاذ القرار الذي قد يعكس أو لا يعكس تأثير المجموعة.

GII. يجتمع القائد والمرؤوسون كمجموعة لمناقشة المشكلة ، وتتخذ المجموعة القرار. يقبل المدير وينفذ أي حل يحظى بدعم المجموعة بأكملها.

يوفر نموذج Vroom-Vetten-Jago-decision الخاص بالقيادة للزعيم ، في الواقع ، شجرة قرار لمساعدته على اختيار أسلوب فعال لاتخاذ القرار. تتضمن عملية اتخاذ القرار الإجابة عن الكثير من الأسئلة حول طبيعة المشكلة. بعد أن يشق طريقه من خلال شجرة القرارات ، يختار القائد الأسلوب الأنسب للوضع.

الأسئلة المتعلقة بسمات المشكلة هي من الأنواع التالية:

(أ) هل هناك متطلبات جودة بحيث يكون من المحتمل أن يكون موقف واحد أكثر عقلانية من موقف آخر؟ (متطلبات الجودة)

(ب) هل لدى القائد معلومات كافية لاتخاذ قرار عالي الجودة؟ (معلومات الزعيم)

(ج) هل المشكلة هيكلة؟ (بنية المشكلة)

(د) هل قبول قرار القائد من قبل المرؤوسين حاسم للتنفيذ الفعال؟ (متطلبات الالتزام)

(هـ) إذا كان على القائد أن يتخذ القرار بنفسه ، فهل يقبله المرؤوسون؟ (احتمالية الالتزام)

(F) هل يتشارك المرؤوسون الأهداف التنظيمية التي يجب الحصول عليها في حل المشكلة؟ (تطابق الأهداف)

(ز) هل الصراع بين المرؤوسين قد يحدث في الحلول المفضلة؟ (صراع ثانوي)

(يتم إعطاء سمات المشكلة على الأسئلة في الأقواس)

يعمل القائد من خلال شجرة القرارات الواردة في الأرقام الواردة في الصفحات التالية والتي تطرح أسئلة من الألف إلى الياء ، حتى يصل إلى نوع معين من القرار.

ستحدث هذه الحالات إذا قرر الزعيم الدخول في المشاركة الثانوية في صنع القرار. الحالة الأولى تتميز بعدم وجود متطلبات الجودة. إذا لم يكن هناك شرط التزام ثانوي ، فإن أسلوب القيادة في منظمة العفو الدولية سيكون مناسبًا ، ولكن إذا كان هناك التزام بالالتزام ، فيمكن ملاحظة احتمال الالتزام إذا كان هناك احتمال للالتزام ، فسيكون أسلوب AI مناسبًا وإلا سيتعين على القائد اختيار نمط GII .

في الوضع الثاني ، هناك متطلبات الجودة ومعلومات القائد إيجابية أيضًا. في هذه الحالة إذا لم يكن هناك شرط الالتزام ، يمكن للزعيم أن يدخل في أسلوب الذكاء الاصطناعي. ولكن إذا كانت هناك متطلبات الالتزام ، فسوف نرى احتمالية الالتزام. إذا كان هناك ، يمكن اختيار نمط الذكاء الاصطناعي ولكن إذا لم يكن هناك احتمال للالتزام ، فسيتم النظر في عامل التطابق الهدف. إذا كان هناك تطابق للأهداف ، يمكن اختيار أسلوب GII ، وإلا سيتم النظر في عامل النزاع الخاضع. إذا كانت هناك فرص للنزاع ، سيكون أسلوب CII مناسبًا ؛ وإلا يمكن اختيار نمط CI.

في الحالة الثالثة ، هناك متطلبات الجودة ولكن معلومات القائد ليست موجودة. العامل التالي الذي سينظر فيه في هذه المرحلة سيكون بنية المشكلة. إذا كان هناك ، سيتم النظر إلى متطلبات الالتزام واحتمالية الالتزام. إذا كان كلاهما موجبًا ، فيمكن تحديد كل النمط. إذا لم يكن هناك احتمال للالتزام ، فسيتم النظر في توافق الأهداف. إذا كان إيجابيًا ، فيمكن اختيار نمط CII ، إذا لم يتم اعتبار تضارب المرؤوسين.

إذا كانت هناك فرص للنزاع ، سيتم اختيار نمط CII وإلا يمكن اختيار نمط CI. إذا لم تكن بنية المشكلة موجودة ، سيتم النظر في متطلبات الالتزام. إذا لم يكن هناك سيتم اختيار أسلوب CII ، إذا كان سيتم رؤية احتمالية التزامهم. احتمال الالتزام الإيجابي سيكون هناك اختيار أسلوب CII وإلا سوف ينظر إلى التطابق الهدف. إذا كان هناك ، سيتم تحديد نمط Gil نمط خلاف ذلك CII.

هذا النموذج هو نموذج للطوارئ ، لأن سلوكيات الزعيم المحتملة تعتمد على التفاعل بين الأسئلة وتقييم القائد للوضع في تطوير الرد على الأسئلة. تم تصميم الأسئلة من أ إلى ز لإلغاء البدائل التي من شأنها أن تعرض جودة أو قبول القرار للخطر ، حسب الاقتضاء.

نهج Vroom-Vetton-Jago مهم لعدة أسباب. واحد هو أنه مقبول على نطاق واسع بين الباحثين في سلوك القيادة. وثانيا ، يعتقد المؤلفون أن القادة لديهم القدرة على تغيير أساليبهم لتتناسب مع الوضع. هذه النقطة حاسمة لقبول النهج الظرفية للقيادة.

السبب الثالث هو أن المؤلفين يعتقدون أن الناس يمكن أن يعملوا ليصبحوا قادة أكثر فاعلية. منذ تطوير النموذج ، تم إجراء عدد من الدراسات لاختباره. بشكل عام ، كانت نتائج الأبحاث التجريبية داعمة.