4 أهم القضايا المعاصرة في التحفيز

أهم القضايا المعاصرة في التحفيز هي كما يلي:

1. التحديات عبر الثقافات:

تم تطوير معظم النظريات في الولايات المتحدة الأمريكية وكانت مخصصة للأمريكيين. احتياجات ماسلو الهرمية تتماشى مع الثقافة الأمريكية. البلدان التي تحتل مرتبة عالية في هيمنة المجموعة ، لا تنطبق هذه النظرية.

الصورة مجاملة: images.wisegeek.com/boss-and-employee.jpg

وبالمثل ، فإن دافع الإنجاز متحيز أيضًا لصالح أمريكا. تغيب خصائص الإنجاز الفردية العالية في بعض البلدان مثل تشيلي والبرتغال. نظرية الإنصاف هي أيضا شديدة الانحياز للولايات المتحدة.

يجب على المديرين الأمريكيين والأوروبيين العاملين في ثقافات مختلفة أن يفهموا الثقافات المحلية. الثقافات تحدد الاحتياجات والسلوك والتعزيزات. يجب على المدراء الهنود الذين يعملون في الخارج أو المدراء الأجانب العاملين في الهند أن يحيطوا علما بذلك.

2. تحفيز مجموعات معينة من العمال:

ينضم موظفون مختلفون إلى منظمة ذات مهارات وقدرات ومصالح ومواقف مختلفة ؛ وكذلك احتياجات وتوقعات مختلفة. يرجع هذا الاختلاف إلى تنوع الوظائف وتنوع فناني الأداء ، أي التنوع.

بينما يحتاج الرجال إلى مزيد من الاستقلالية ؛ فالنساء أكثر اهتماما بالفرصة للتعلم ، والمرونة الزمنية ، وفرصة التعلم. الناس يريدون العمل لمدة 4 أيام ، ولكن 10 ساعات في اليوم.

الناس يريدون العمل من المنازل وجعلت العمل عن بعد من الممكن. كما أصبحت المشاركة في الوظائف (شخصان أو أكثر يقسمون وظيفة بدوام كامل) شائعة بين أولئك الذين لا يرغبون في العمل بدوام كامل.

بين مجموعات معينة ، سنتحدث عن المهنيين ، والعاملين في الوحدات والعمال ذوي المهارات المنخفضة. يتمتع المهنيون بمزيد من الولاء للمهنة وأقل للمنظمة التي يخدمونها.

يتم تحفيز المتخصصين من خلال التحديات والعمل نفسه ، لأنهم يحصلون على رواتب جيدة بالفعل. فيما يتعلق بموظفي الوحدات (بدوام جزئي ، والعقد ، والمخصص ، والإجازات الشاغرة ، والعاملين المؤقتين) ليس لديهم ولاء للمنظمة.

أولئك الذين لم يثبتوا بعد أنهم مدفوعون بالمال ؛ لكن المتقاعدين يريدون الاستقلال والحالة. عندما يعمل عمال الوحدات هؤلاء مع الموظفين الدائمين ، الذين يحصلون على المزيد من الأجر والامتيازات ، فمن غير المحتمل أن يقدموا 100٪ منهم.

فيما يتعلق بالموظفين ذوي الأجور الدنيا ، لا يمكن تقديم المزيد من المال ، لأن الشركة لا تستطيع تحمله.

يجب أن يفهم المدراء أن الناس ليسوا مدفوعين بالمال فقط. بالنسبة لمثل هؤلاء الناس ، يجب أن تكون الرهانات على الظهر وإعطائهم الاعتراف الواجب تقنيات تحفيزية.

3. تصميم برامج المكافآت المناسبة:

تقوم المؤسسات بفتح دفاتر حساباتها أمام موظفيها ، لجعلهم يفهمون تداعيات ما يفعلونه ، وكيف يفعلون وأثر أفعالهم على الحد الأدنى للمؤسسة. وهذا ما يسمى إدارة الكتاب المفتوح. هل يجب أن تكون القاعدة أم استثناء؟

المسألة الثانية هي استنباط برامج التعرف على الموظفين. نعم ، يحتاج الموظفون إلى التقدير لأداء عمل أفضل. حتى نظرية التعزيز تستدعي مكافأة سلوك أعلى مع الاعتراف على الفور. الحاجة للاعتراف هي أكبر بكثير اليوم.

نظرًا للمنافسة الشديدة على حصة السوق ، اختارت الشركات الدفع الثابت بالإضافة إلى الدفع المتعلق بالأداء - على أساس القطع المباعة ، أو خطط الحوافز ، أو تقاسم الأرباح ، أو المكافأة بمبلغ مقطوع.

يسمى هذا النوع من نظام الدفع باسم الدفع مقابل الأداء. وثمة تمديد حديث للأجر مقابل الأداء هو التعويض القائم على الكفاءة.

بدأت العديد من الشركات خيارات الأسهم. هذه هي الحوافز المالية للموظفين لتتحول إلى أصحاب ، بحيث تعمل بجد لكسب المزيد من خيارات الأسهم.

4. التوازن بين العمل والحياة:

ممارسات العمل / الحياة هي تلك التي تساعد الموظفين على مواكبة مسؤولياتهم في العمل مع من هم خارج العمل. من المقبول الآن على نطاق واسع أن الوظائف التمهيدية الخارجية يمكن أن تسبب الإجهاد ، والتغيب ، والاستقالة ، وتغيير أداء العمل ، وتخفيض الحافز. أصبح التوازن بين العمل والحياة قضية كبيرة لتجديد القدرة الإنتاجية والاهتمام بوقت الجودة للعائلة.

في الصناعات الهندية والبنوك ، كان من الشائع جدا أن يجلس المدراء لساعات أطول مما هو رسمي رسميا. ألا يستحقون توازنًا أفضل للعمل مع الحياة الأسرية؟ ومن هذا المنطلق ، فإن الشركات الهندية قد تبنت التوقيت المرن والعمل عن بعد (خاصة في قطاع تكنولوجيا المعلومات) والمشاركة في الوظائف وما إلى ذلك.