8 أنماط عملية التغيير التنظيمي - ناقش!

تتبع عملية التغيير التنظيمي النمط التالي: 1. طبيعة التغيير ، 2. عملية التغيير ، 3. معدلات التغيير ، 4. مقاومة التغيير ، 5. الالتزام بالتغيير ، 6. الثقافة والتغيير ، 7. التآزر والتغيير 8. المرونة والتغيير.

تعتبر BPRE كمبادرة التغيير الرئيسية. موظفو المؤسسات الذين يقومون بإدخال تغييرات كجزء من BPRE ، راجع هذه التغييرات على أنها غامضة وتهديدية.

Image Courtesy: gpstrategies.rwd.com/uploadedImages/Content/Services/Organizational_graphic.png

فهم غير واضحين بشأن دورهم في عملية التغيير ويخشون عواقب التغيير. إنهم يخافون من فقدان قوتهم وسيطرتهم ومواقعهم وحتى وظائفهم كنتيجة للتغييرات الدرامية التي ستحدث عن طريق إدخال BPRE. ومن ثم ، فإنه من الضروري للإدارة العليا إزالة هذا التصور الخاطئ للموظفين وتهدئة خوفهم من العواقب السيئة لـ BPRE على حياتهم المهنية.

تمامًا مثل الأشخاص المختلفين لديهم تصورات مختلفة عن BPRE ، قد يكون لدى المنظمات المختلفة أيضًا وجهات نظر مختلفة حول BPRE. قد ترى إحدى المنظمات أن BPRE تمثل تحديًا كبيرًا يجب مواجهته ، استيعابه ، إضفاء الطابع المؤسسي عليه واستغلاله لمواكبة المتطلبات المتغيرة للسوق وكذلك لتوفير فرص النمو الوظيفي للموظفين.

قد لا تكون منظمة أخرى قادرة على تحمل ضغط التغيير الذي أحدثته شركة BPRE. قد لا تكون قادرة على تغيير هيكلها التقليدي إلى هيكل قائم على عملية فعالة ، على أساس الفريق. ما هو مطلوب للمنظمات هو القدرة على المرونة أو المرونة للتكيف مع التغييرات التي تصبح ضرورية.

1. طبيعة التغيير:

عندما يكون الموظف الفردي في منظمة لديه القدرة والاستعداد لاستخدام قدراته لمطابقة التغيير ، يمكنه التنبؤ بنتيجة هذا التغيير ، ولا يخلق التغيير أي خوف في الموظف. على العكس من ذلك ، فإن الموظف الذي لا يتمتع بالقدرات أو الاستعداد لتلبية الطلبات التي يتطلبها التغيير ، يشعر بعدم الأمان والتهديد من جراء التغيير.

يتوقف موقف الشخص تجاه التغيير على طبيعة التغيير وكذلك إدراكه لمدى قدرة قدراته على تحديد نتيجة التغيير. يطور الشخص موقفًا إيجابيًا تجاه التغيير عندما يعتبر التغيير إيجابيًا وقادرًا على التحكم في نتيجة هذا التغيير. من ناحية أخرى ، قد يكون للشخص موقف سلبي تجاه التغيير عندما ينظر إلى التغيير على أنه سلبي وغير قادر على التنبؤ بالنتيجة وليس له سيطرة عليه.

أولئك الذين يعتبرون BPRE كمبادرة للمساهمة بأفكارهم الإبداعية لتحسين العمليات بشكل كبير والاستفادة من الفرص لنموهم الوظيفي ستطور موقف إيجابي تجاه BPRE والتغيير. من ناحية أخرى ، فإن أولئك الذين يرون BPRE كتهديد لأساليب العمل التقليدية وكتلة الطريق إلى مسارهم الوظيفي سيطورون موقفًا سلبيًا تجاه BPRE والتغيير.

الأشخاص المختلفون لديهم قدرات مختلفة ، تصورات مختلفة و ارتفاعات مختلفة.

يمكن أن تحدث التغييرات في ثلاثة مستويات وهي

(أ) المستوى الكلي ،

(ب) المستوى التنظيمي و

(ج) المستوى الجزئي.

إن التغيرات الكلية لها آثار عالمية وليس لها تأثير يذكر على نمط السلوك الفردي. ترتبط التغييرات التنظيمية بمكان العمل والمنظمة التي يعمل فيها الفرد. يتم اختبار التغيرات الصغرى من قبل فرد على المستوى الشخصي.

تؤثر التغييرات التنظيمية التي تسببها BPRE على سلوك الفرد وسلوكه عندما يُطلب منه إجراء تغييرات جذرية في الطريقة التي يؤدي بها عمله. على الرغم من أن طريقة الموظف الحالية في العمل لا تتأثر خلال المراحل الأولى من تقديم BPRE ، فقد يضطر إلى تطوير القدرة على توقع التغيير في المستقبل.

2. عملية التغيير:

BPRE هي مبادرة تغيير كبرى يجب اعتبارها عملية ديناميكية مستمرة بدلاً من كونها حدثًا معزولًا لمرة واحدة. تقرر الإدارة العليا إدخال BPRE بعد الفحص

(أ) الطريقة التي تعمل بها المنظمة حاليا.

(ب) الثمن الذي يدفعه من حيث عدم رضا العملاء وفقدان فرص العمل نتيجة للحفاظ على الوضع الراهن و

(ج) الفوائد التي يمكن أن تجنيها نتيجة للتحسين لتحقيق الحالة المرغوبة.

تنطوي عملية التغيير على مراحل.

(ط) المرحلة 1 - الحالة الحالية ،

(ثانيا) المرحلة 2 - حالة الانتقال و

(3) المرحلة 3 - الحالة المرغوبة.

المرحلة الأولى أو الحالة الحالية تتعلق بالوضع الراهن الذي تقوم فيه المنظمة حاليًا بتنفيذ أنشطتها. تم تعطيل هذا الوضع الحالي نتيجة لإدخال BPRE بسبب القوى الخارجية مثل متطلبات العملاء ، والممارسات التجارية المنافسين إلخ.

قبل تقديم النهج القائم على العملية ، القائم على الفريق والمتوخى في BPRE ، يجب أن تمر ثقافة المنظمة التقليدية المنحى وظيفيًا من خلال الحالة الانتقالية التي يتعلم فيها الموظفون تغيير طرقهم للقيام بعملهم من التوجه الوظيفي إلى توجيه العملية.

للوصول إلى الحالة المطلوبة من خلال إدخال BPRE ، يجب أن يحدث أمران ؛ (1) قبول الموظفين لصدمة حتمية في الحالة الانتقالية مع الثبات والمرونة و (2) عدم الرضا عن الحالة الراهنة.

وبصرف النظر عن الإدارة السليمة للدولة الانتقالية ، فمن الضروري تنفيذ عملية التغيير في الوقت المناسب مع الاستخدام السليم والاقتصادي للموارد التقنية والبشرية.

نظرًا لتأثير BPRE على البنية التنظيمية الحالية في التخريب ، فمن المستحسن عدم تناول الكثير من مشروعات BPRE في كل مرة ، لا سيما عند تقديم BPRE لأول مرة في المؤسسة. وهذا من شأنه أن يحد من التأثير المدمر لـ BPRE ويمكّن الموظفين من الخضوع لحالة الانتقال بصدمة أقل ومزيد من المرونة.

3. أدوار التغيير:

في إدارة التغيير ، يلعب الأفراد والجماعات المختلفة الأدوار الأربعة المتميزة التالية: (1) رعاة التغيير ، (2) وكلاء التغيير ، (3) أهداف التغيير و (4) دعاة التغيير.

هذه الأدوار واضحة في المؤسسات التي تنفذ BPRE بنجاح.

الرعاة هم أولئك الذين لديهم القدرة على إحداث التغيير. في BPRE ، قائد الفريق الذي هو مسؤول التشغيل الرئيسي (coo) للشركة هو الراعي.

الوكيل هو فرد أو مجموعة مسؤولة عن إجراء التغيير. في BPRE ، يلعب مالكو العملية وأعضاء الفريق دور الجهات الراعية. يتم تعيينهم من قبل الراعي. يطلب من الوكلاء فهم العملية الحالية وتطوير طرق ووسائل لتحسين العملية بشكل كبير. هم أيضا مسؤولون عن تنفيذ مشاريع BPRE.

أهداف التغيير هي الأشخاص الذين يحتاجون إلى تغيير طريقة عملهم. انهم بحاجة لتغيير مواقفهم وسلوكياتهم لقبول التغيير كخطوة إيجابية. دورها أمر حاسم لنجاح تنفيذ BPRE.

المدافعون عن التغيير يمثلون الأفراد أو الجماعات الذين يحرصون على إحداث التغيير. ليس لديهم السلطة لتنفيذ التغيير. في BPRE يلعب "المحفز" دور المحامي ، الذي قد يكون مديرًا متوسطًا أو متوسطًا ، ولديه توجه عملي.

4. مقاومة التغيير:

من الصعب التنبؤ بطبيعة ومصدر مقاومة التغيير وكثافته. الأشخاص الذين ينظر إليهم كمتاعبين في النظام التقليدي لا يقاومون التغيير الذي تطرحه شركة BPRE ويرحبون بالتغيير. في الوقت نفسه ، يقاوم الموظفون المخلصون الذين يسعدهم النظام التقليدي التغيير. هم ليسوا على استعداد لقبول منافسين إعادة الهيكلة.

5. الالتزام بالتغيير:

يعد الالتزام بإعادة الهندسة على جميع مستويات الإدارة أمرًا ضروريًا لنجاح التغيير الذي أحدثته شركة BPRE. مطلوب الالتزام ليس فقط من القادة ومالكي العمليات وأعضاء فريق BPRE والمحفزات ولكن أيضًا من الأهداف ، أي أولئك الذين يتأثرون بالعملية المعاد تصميمها والذين يفترض منهم تنفيذ العملية المعاد هندستها. سيؤدي غياب المبادرة إلى فشل مبادرات التغيير الرئيسية بما في ذلك BPRE.

الإجراءات المختلفة التي تدل على الالتزام هي:

(1) تخصيص الموارد الكافية ،

(2) الاستمرار في مواجهة المقاومة السرية والمعلنة ،

(3) الابتعاد عن جاذبية الفوائد قصيرة الأجل ،

(4) التركيز المستمر على الهدف النهائي ،

(v) التشجيع و

(6) تطبيق الأفكار المبتكرة لتحقيق الأهداف المنشودة وما إلى ذلك.

6. الثقافة والتغيير:

تُعرَّف الثقافة التنظيمية بأنها نظام من القيم والمعتقدات المشتركة التي تتفاعل مع الأشخاص في المنظمة ، وهيكلها وأنظمة التحكم لديها لإنتاج معايير سلوكية. إنها قوة قوية تحدد السلوك الفردي والجماعي في المنظمة. وهو يمثل عنصرا رئيسيا في بيئة العمل التي يؤدي فيها الموظفون وظائفهم.

يتطلب الإدخال الناجح لثقافة جديدة تم ضبطها لاحتياجات مبادرة التغيير الرئيسية مثل BPRE التطوير المنهجي لمجموعة جديدة من القيم والمعتقدات والسلوكيات التي تتوافق مع التغيير. تقع على عاتق الإدارة العليا تطوير ورعاية ثقافة جديدة تتماشى مع التغيير.

7. التآزر والتغيير:

التآزر هو العمل التعاوني الذي يقوم به شخصان أو أكثر يعملان معًا لتحقيق أكثر مما يمكن لهما تحقيق العمل بشكل منفصل. قد تكون العلاقة بين شخصين أو مجموعتين تتفاعلان إيجابية أو مختلطة أو سلبية. في علاقة إيجابية أو تآزرية ، يظهر المشاركون الثقة المتبادلة والالتزام وروح الفريق والثقة والفهم الواضح وقبول التغيير واحترام وجهة نظر الآخرين.

فهي مرنة للتغيير والتكيف مع التغيير دون صعوبة كبيرة. ومن المرجح أن تنجح إحدى المنظمات التي تتميز بالعلاقة الإيجابية بين موظفيها في جهودها الرامية إلى تنفيذ ودعم جهودها الرامية إلى تنفيذ عمليات إعادة الهيكلة والحفاظ عليها.

هناك عاملان يحددان السلوك التآزري وهما: الرغبة والقدرة. يجب أن يكون لدى الموظفين استعداد لقبول الحاجة إلى الاعتماد المتبادل لتحقيق الهدف التنظيمي المشترك. كما يجب أن يكونوا قادرين على بذل قصارى جهدهم لتوليد الأفكار الإبداعية لنجاح مساعيهم المشتركة.

8. المرونة والتغيير:

بما أن BPRE تنطوي على تغييرات كبيرة ، فمن الضروري أن يطور الموظفون المرونة (أو المرونة) ويفهمون الحاجة إلى التغيير وأيضاً نتيجة التغيير. هذا النهج سوف تمكنهم من مواجهة التغيير بكل ثقة وثبات. بمجرد أن يفهم الموظفون تداعيات التغيير وأدوارهم في عملية التغيير ، سيكون بمقدورهم التغلب على مقاومتهم المتأصلة للتغيير والترحيب بالتغيير. من غير المحتمل أن يشعروا أنهم ضحايا التغيير.