CIS: نظام معلومات تنافسي (مع رسم بياني)

النهج الجديد للطبيعة الديناميكية للأعمال في القرن الحادي والعشرين هو نظام الاستخبارات التنافسية (CIS). إنها عملية اختيار وجمع وتحليل المعلومات اللازمة للتخطيط الاستراتيجي. سيتم تصنيف البيانات على أنها معلومات استخبارية دفاعية ، سلبية وغير منطقية. وتركز الذكاء السلبي على بيانات مرجعية لتقييم موضوعي مثل هندسة العمليات التجارية (BPE).

تضع الشركات الديناميكية استراتيجيات لاغتنام الفرص ولمواجهة تهديدات التغييرات البيئية. فالإنفجار التكنولوجي ، وثورة المعلومات ، وظهور أسواق مالية دولية متطورة ، وطبيعة عالمية للمستهلكين ، وتزايد ديمقراطية الدول ، وتوسيع السوق العالمية ، وما إلى ذلك ، تميل إلى دفع هذه الشركات المتعددة الجنسيات.

إن مواجهة عدم اليقين من خلال التأكيد على مجموعة من الأساسيات الجديدة ، ونوعية الخدمة العالمية المستوى ، والاستجابة المحسنة والابتكار المستمر للدورة القصيرة والتحسين بهدف خلق أسواق جديدة لكل من المنتجات والخدمات الجديدة والناضجة على ما يبدو ستكون قواعد اللعبة في المستقبل .

ستثبت الإجراءات التالية أهمية في مثل هذا السيناريو:

I. الحصول على معلومات عن المنافسين:

معلومات عن المنافسين عادة ما تكون متاحة من مجموعة متنوعة من المصادر. عادة ما يتصل المنافسون على نطاق واسع بمورديهم وعملائهم وموزعيهم ؛ للمحللين الأمنيين وحملة الأسهم. وللمشرعين الحكوميين والهيئات التنظيمية. يمكن الاتصال مع أي منهم توفير معلومات كافية.

كما يمكن أن تكون مراقبة المجلات التجارية والعروض التجارية والإعلانات والخطابات والتقارير السنوية وما شابهها مفيدة. يمكن أن توفر الاجتماعات والمجلات الفنية معلومات حول التطورات والأنشطة التقنية. تتوفر الآن أكثر من 2000 قاعدة بيانات إلكترونية على الإنترنت يمكن الحصول منها على معلومات مفصلة عن المنافسين ومنشآتهم. يوضح الشكل 5.4 طرقًا مختلفة لتحليل المنافسين.

من المحتمل أن تختلف مصادر البيانات بشكل كبير من صناعة إلى أخرى. ومع ذلك ، فإن الإطار المفيد لجمع البيانات ينطوي على تصنيف المعلومات على أساس ما إذا كان يتم تسجيله أو مراقبته أو انتهازي. وترد في الجدول 5.7 المصادر الرئيسية للبيانات تحت كل من هذه العناوين.

بمجرد حصول الشركة على معلومات عن منافس ، يجب عليها استخدام هذه المعلومات لتحليل ما يلي:

1. استراتيجيات المنافسين الحالية والسابقة:

يجب مراجعة إستراتيجية المنافس الحالية والسابقة. على وجه الخصوص ، يجب ملاحظة الاستراتيجيات السابقة التي فشلت ، لأن مثل هذه التجارب يمكن أن تمنع المنافس من تجربة استراتيجيات مماثلة مرة أخرى. كذلك ، يمكن أن تساعد المعرفة بتحركات السوق الجديدة المنافسة على توقع اتجاهات النمو المستقبلية.

إذا تم الكشف عن استراتيجية تمايز ، إلى أي مدى تعتمد على اتساع خط الإنتاج أو جودة المنتج أو الخدمة أو نوع التوزيع أو تحديد العلامة التجارية؟ إذا تم استخدام استراتيجية منخفضة التكلفة ، فهل تستند إلى وفورات الحجم ، ومنحنى الخبرة ، ومرافق التصنيع والمعدات ، أو الوصول إلى المواد الخام؟ ما هي هيكل التكلفة؟ إذا كانت استراتيجية التركيز واضحة ، فصف نطاق العمل.

2. تنظيم المنافسة وثقافتها:

يمكن معرفة خلفية وخبرة الإدارة العليا للمنافس توفير نظرة ثاقبة الإجراءات المستقبلية. غالبًا ما يكون لثقافة المؤسسة التي يدعمها هيكلها وأنظمتها وشعبها تأثير واسع على الاستراتيجية.

قد تكون هناك منظمة عالية التكاليف ومهيكلة للغاية تعتمد على الضوابط الصارمة لتحقيق الأهداف وتحفيز الموظفين صعوبة في الابتكار أو التحول إلى استراتيجية جريئة موجهة نحو التسويق. قد تواجه منظمة فضفاضة مسطحة تؤكد على الابتكار ودرء المخاطر صعوبة مماثلة في السعي إلى تطوير برنامج منضبط ومنخفض التكلفة.

3. هيكل التكلفة:

إن معرفة هيكل تكلفة المنافسين ، وخاصة المنافس الذي يعتمد على إستراتيجية منخفضة التكلفة ، يمكن أن تقدم مؤشراً لاستراتيجية التسعير المستقبلية المحتملة وقوتها. يجب أن يكون الهدف هو الحصول على الشعور بالتكلفة المباشرة والتكاليف الثابتة ، والتي ستحدد مستويات التعادل.

يمكن الحصول على المعلومات التالية عادة ويمكن أن توفر نظرة ثاقبة على هيكل التكلفة:

ا. عدد الموظفين والانهيار التقريبي للعمالة المباشرة (تكلفة العمالة المتغيرة) والنفقات العامة (والتي ستكون جزءًا من التكلفة الثابتة)

ب. التكاليف النسبية للمواد الخام والمكونات المشتراة

ج. الاستثمار في المخزون ، المصنع ، والمعدات (التكلفة الثابتة أيضا)

د. مستويات المبيعات وعدد المصانع (التي يعتمد عليها توزيع التكاليف الثابتة)

4. خروج الحواجز:

يمكن أن تكون حواجز الخروج حاسمة لقدرة الشركة على ممارسة بديل للخروج. يشملوا:

الأصول المتخصصة:

وهذا يشمل المصانع أو المعدات أو الأصول الأخرى التي تكون مكلفة لتحويلها إلى تطبيق آخر وبالتالي تكون قيمة الإنقاذ قليلة.

سعر ثابت:

تخضع اتفاقيات العمل والإيجارات والحاجة إلى الاحتفاظ بأجزاء المعدات الموجودة تحت التكاليف الثابتة.

العلاقات مع وحدات الأعمال الأخرى:

في الشركة بسبب الصور الثابتة أو المرافق المشتركة أو قنوات التوزيع أو قوة المبيعات.

الحواجز الحكومية والاجتماعية:

قد تنظم الحكومات ما إذا كان يمكن للسكك الحديدية ، على سبيل المثال ، الخروج من مسؤولية خدمة الركاب. قد تشعر الشركات بشعور بالولاء للعمال ، مما يعوق التحركات الإستراتيجية.

الفخر الإداري والعوامل العاطفية:

قد يكون هناك ارتباط عاطفي بالعمل التجاري أو موظفيه الذين يؤثرون على القرارات الاقتصادية.

II. ما هي الشركات التي تحتاج إلى معرفتها عن منافسيها؟

على الرغم من أنه ليس من الممكن وضع قائمة شاملة بالعناوين التي يجب جمع المعلومات التنافسية عليها ، هناك تسعة مجالات رئيسية يجب على الإستراتيجي أن ينتبه إليها بشكل منتظم (الجدول 5.8).

يتوسع بورتر على هذا الخط من خلال التمييز بين "جيد" و "منافسين سيئين". واقترح أن أحد المنافسين الجيدين هو الذي يلتزم بالقواعد ويتجنب التحركات السعرية القوية ويفضل صناعة صحية ويضع افتراضات واقعية حول آفاق نمو الصناعة ويقبل الوضع الراهن العام (مثل Food-world و Spencer's and Reliance Fresh في بيع المواد الغذائية والبقالة بالتجزئة).

على النقيض من ذلك ، ينتهك المنافسون السيئون القواعد غير المعلنة وغير المكتوبة (جاء Big Bazaar و Subhiksha في بيع الفواكه والخضروات مع إعلانات مطبوعة عن تخفيضات الأسعار والخصومات من خلال إعلانات مقارنة في نوفمبر 2007 وبالطبع ، حرب كولا سيئة السمعة بين بيبسي وفحم الكوك في أوائل عام 2000 في السوق الهندي).

يبدأ التحليل التنافسي بتحديد المنافسين والمنافسين المحتملين. هناك طريقتان مختلفتان للغاية لتحديد المنافسين الحاليين. الأول يأخذ وجهة نظر العميل الذي يجب أن يتخذ الخيارات بين المنافسين. والنتيجة هي تجميع المنافسين وفقا لدرجة أنهم يتنافسون على اختيار المشتري.

يحاول النوع الثاني من نهج تحديد الهوية وضع المنافسين في مجموعات استراتيجية على أساس إستراتيجيتهم التنافسية. بعد تحديد المنافسين ، ينتقل التركيز إلى محاولة فهمهم واستراتيجياتهم. ومن الاهتمامات الخاصة تحليل نقاط القوة والضعف لكل منافس أو مجموعة استراتيجية من المنافسين.

خذ على سبيل المثال صالات عرض Titan و Timex لمجموعة Tata. يقومون بتجزئة منتجاتهم على نحو فعال وتسويقها لنفس المجموعة المستهدفة ولكن في أجواء تتناسب مع توقعات العملاء الحاليين والمحتملين. مثال آخر هو منافذ Spencer و Food-world (بعد الانفصال عن JV ، RPG Food-world) ؛ TVS و Suzuki في فئة الدراجة النارية ذات العجلتين بعد نهاية JV ، وهوندا وهيرو هوندا في فئة دراجة نارية ذات العجلتين (بدون كسر JVs الخاصة بهم).

III. نظام الذكاء التنافسي العالمي:

تركز الاستخبارات الهجومية على الفرص التجارية الجديدة. تبحث الاستخبارات الدفاعية عن التهديدات المباشرة وخطط الطوارئ للتغلب على هذه الصعوبات. تقرر دورة الاستخبارات الاستراتيجية (SIC) المعلومات المطلوبة وما هي الأولويات التي ينبغي تحديدها وما هي المؤشرات التي ينبغي رصدها. تبعا لذلك فإن منطقة نفوذ الشركة ستكون منطقة التشغيل المباشرة.

الفرص الجديدة للشركة تركز في المنطقة المؤثرة. ومن ثم ، فإن توليد البيانات والحفاظ على مراقبة الاستخبارات وفقا للمتطلبات المذكورة أعلاه سيشكلان الأساس للتخطيط الاستراتيجي في القرن الحادي والعشرين.