تحديد ملاءمة تمكين الموظفين في منظمة محددة

تحديد مدى ملاءمة تمكين الموظفين في منظمة محددة!

لكي يتم تمكين الموظفين ، يجب أن يشعروا بأن لهم دورًا في نجاح المؤسسة. ومع ذلك ، فإن مشاركة الموظف في المنظمة ليست مقترحًا للجميع أو لا شيء. مستويات مختلفة من مشاركة الموظف قد تكون مناسبة لمختلف الصناعات وثقافات الشركات. حدد لولر ثلاثة مستويات مختلفة من مشاركة الموظف يمكن للشركة أن تتبناها لأنها تترك وراءها خط المراقبة ، وخط إنتاج الموظفين.

أدنى مستوى دعا إليه مشاركة الاقتراح ، حيث تقتصر قدرة الموظف على التأثير على الأعمال التجارية على دوائر الجودة أو برامج الاقتراحات الرسمية. ولا تتأثر هذه الأعمال اليومية مباشرة بهذه البرامج ، لكن أصحاب العمل لديهم القدرة على تقديم بعض المعلومات عن ظروفهم. المستوى الثاني هو المشاركة في الوظائف ، حيث يتم استخدام إثراء الوظائف والعمل الجماعي لإعطاء الموظفين مجموعة واسعة من المهام ذات المغزى وتحقيق قدر أكبر من الإنجاز والرضا.

في حين أن وظائف العمال في الخطوط الأمامية أكثر ثراءً عند هذا المستوى ، لا تحتاج الإدارة العليا إلى تغيير سلوكها لتوليد هذا التحول في المنظمة. وأخيراً ، في المنظمات ذات المشاركة العالية ، يشارك الموظفون على جميع المستويات مشاركة كاملة في جهود الجودة وتبادل المعلومات والعمل على فرق لحل المشاكل ومشاركتها في نجاح الشركة. عدد المنظمات بنجاح تحقيق هذا المثال صغير. التكاليف والجهود المبذولة هائلة ، وليس هناك العديد من المديرين من ذوي الخبرة في هذا النهج المبتكر للغاية.

هل يجب على كل شركة أن تمكّن عمالها ، وإذا كان الأمر كذلك ، فكم بالحري؟ لا توجد إجابة واضحة على هذا السؤال ، ولكن بعض خصائص الأعمال تجعله أكثر أو أقل من المرشحين للتمكين. اقترح بوين و لولر خمس حالات طوارئ أو أبعاد ، موضحة في الجدول 18.1 ، والتي تختلف فيها الشركات ، يمكن استخدامها لتحديد مدى ملاءمة تمكين الموظف في منظمة معينة.

يتم وصفها في الفقرات التالية:

1. استراتيجية العمل الأساسية:

قد يكون التمكين التجاري منخفض التكلفة وعالي الحجم أمرًا غير عملي وقد يؤدي في الواقع إلى ما يريده العملاء وسيدفع ثمنه. على سبيل المثال ، فإن المفهوم الأساسي للامتياز يقف في ملعب مزدحم هو تسليم قائمة محدودة من المنتجات بسرعة ، ولا يتوقع العملاء أن يكونوا قادرين على تلقي طلبات متخصصة ، ولن يتسامح مع الوقت الذي يقضيه في تقديم مثل هذه الخدمات للآخرين.

من المتوقع أن يقوم الموظفون بتبادل المنتجات نقدًا بأسرع ما يمكن ، ولا يحتاجون إلى قدر كبير من التصرف في إرضاء العملاء بخلاف توفير العناصر في القائمة ، ومع ذلك ، كلما زادت الشركة من التمايز والتخصيص والخدمة الشخصية ، زادت الحاجة إلى تمكين عمال الخطوط الأمامية.

2. العلاقات للعملاء:

وكلما كان على الشركة أن تقيم علاقة طويلة الأمد مع عملائها ، بدلاً من الانخراط في معاملات قصيرة نادرة ، كلما زادت القيمة من تمكين الموظفين. يمكن أن يكون الامتياز في المنتجعات السياحية في متناول اليد مع العملاء. لا يمكن للأصوات في فرع بنك الحي.

3. التكنولوجيا:

بقدر ما تزيل التقنية أو تحل محل التفاعل البشري في تقديم الخدمة ، يصبح التمكين بالمعنى المعتاد ضروريًا أقل. ومع ذلك ، لا تزال هناك حاجة إلى وسائل أخرى لإبقاء هؤلاء الموظفين متحمسين لوظائفهم. على سبيل المثال ، في العديد من المؤسسات ، تستحوذ أنظمة الرد على المكالمات الهاتفية القائمة على القوائم على معظم مهام المشغلين البشريين.

ومع ذلك ، تظل هناك دائمًا الحاجة إلى وجود مشغلين متاحين للتعامل مع الاستثناءات والمشاكل. ومع انخفاض فرص التفاعل مع العملاء وخدمتهم للإشراف على عمليات الآلة ، يمكن أن تهبط معنويات الموظفين ، ويجب إعادة تصميم الوظائف لتقديم التحفيز والشعور بالفخر.

4. بيئة الأعمال:

غالباً ما تتطلب البيئات التي لا يمكن التنبؤ بها موظفين في الخطوط الأمامية يتمتعون بالتقدير والبراعة للاستجابة للحالات غير المتوقعة. سمسار البورصة الذي لا بد أن يقدم مجموعة ثابتة من الفرص الاستثمارية في ظل أي ظروف اقتصادية لن يحافظ على العديد من العملاء. إن التمكين ضروري للأعمال التي تتطلب الابتكار للبقاء على قيد الحياة. الأوضاع المستقرة تجعل التمكين أقل أهمية بكثير لأنه يسمح للإدارة بتصميم استجابات مثالية للمواقف المتوقعة مسبقًا.

5. الناس في المنظمة:

ليس كل المديرين قادرين على العمل في جو تشاركي ، وليس جميع الموظفين يبحثون عن المسؤولية والنمو الشخصي. غالباً ما يتطلب تقديم خدمة استثنائية أن يقوم الموظف ببذل جهد إضافي للاستماع وفهم مشكلة العميل ، والبحث عن حلول ، والخروج من الوصف الوظيفي الأساسي لإكمال المهمة.

ليس كل من لديه الطموح في بذل هذا الجهد أو هو على استعداد للمخاطرة بتوبيخ ممكن من الرؤساء على الذهاب بعيدا. في حالة عدم وجود بديل كامل لقوة العمل لديها ، يجب على الشركة أن تعتمد مستوى تمكين مريح لموظفيها.

الشروط الأخرى التي تنصح بعدم التمكين هي تلك التي يكون معدل دورانها مرتفع والأجور منخفضة ، لأن تكلفة التدريب ببساطة لا تستحق ذلك. هناك أيضا صناعات حيث الأنظمة الحكومية أو المتطلبات التقنية تحد بشدة من نطاق حرية الموظف ، مثل الممارسات المحاسبية أو إدارة محطات الطاقة النووية. لاتخاذ قرار بشأن مستوى التمكين المناسب لشركة معينة ، يجب على المرء أن يزن كل من هذه الحالات الطارئة الخمسة ، وأي بيانات مقنعة أخرى ، لتحديد التأثير الصافي.