دليل المسوقين لتطوير استراتيجيات التسويق القائم على العملاء

دليل المسوقين لتطوير استراتيجيات التسويق القائم على العملاء!

هناك حاجة لتطوير استراتيجيات أكثر من العملاء. يجب أن تركز الإستراتيجية أيضًا على مهاجمة المنافسين والدفاع عنها. يمكن للشركة اتباع أي من الاستراتيجيات التالية للبناء أو الاحتفاظ أو الحصاد أو التجريد بناءً على الظروف التنافسية السائدة في السوق وأهدافها الخاصة.

الصورة مجاملة: blogs.heacademy.ac.uk/social-sciences/files/2013/02/H125.jpg

استراتيجيات التسويق القائم على العملاء

بناء الهدف:

بناء الهدف ينطوي على زيادة حصة الشركة في السوق. هذه الاستراتيجية منطقية عندما ينمو السوق وتتمتع الشركة بميزة تنافسية يمكنها الاستفادة منها.

متى نبني:

هدف البناء مناسب في الأسواق التي تنمو. يمكن لجميع الشركات زيادة حصتها في السوق في وقت واحد بسبب وجود عدد كبير من العملاء الذين لم يحضروا المنتج بعد. ولكن إذا كان السوق ينضج ، ومن ثم فهو لا ينمو ، فإن الزيادة في الحصة السوقية لشركة واحدة لا يمكن أن تحدث إلا على حساب حصة السوق في شركة أخرى.

في الأسواق المتنامية ، يمكن لشركة ما أن تخفض الأسعار لملء السعة ، وقد لا يتصرف المنافسون بسرعة حتى لو هجر زبائنهم الحاليون ، معتقدين أنه سيكون هناك عملاء جدد سيكونون على استعداد للشراء بأسعار أعلى.

في الأسواق الناضجة ، إذا خفضت الشركة السعر لملء السعة ، فسوف يتجاوب المنافسون بسرعة ، لأنهم يخشون أن يهجر زبائنهم ، وقد لا يكون لديهم عملاء جدد يتراجعون. لذلك ، يمكن لجميع الشركات زيادة استخدام المرافق الخاصة بها في وقت واحد في سوق متنامية ، ولكن في السوق الناضجة يمكن لشركة واحدة زيادة استخدام المرفق فقط على حساب منافسيها.

في السوق المتنامي ، يشتري المستخدمون الجدد المنتج ، ولا يمتلكون حتى الآن أي علاقة بعلامة تجارية. لذلك ، فمن المنطقي أن تستثمر لجذبهم. يمكن للشركات بناء علامات تجارية يمكن للعملاء العثور عليها جذابة لأن أعداد كبيرة من العملاء لا تزال غير مرتبطة بأي علامة تجارية.

مع تحرك السوق المتنامي إلى مرحلة النضج ، كان من الممكن ظهور شرائح واضحة ، وكل شريحة كانت ستنمي إلى عدد قليل من العلامات التجارية لكل منها. إذا أرادت الشركة أن تبني في سوق ناضجة ، وبالتالي أطلقت علامة تجارية ، فإن عملائها سيكونون عملاء للعلامات التجارية الحالية. يجب أن تكون العلامة التجارية الجديدة متفوقة بشكل حاسم من العلامات التجارية التي يحاول العملاء إغرائها ، وعليها أن تنفق بشكل كبير على الترويج لكسر ارتباطها بعلاماتها التجارية.

يمكن للشركة أن تبني في سوق ناضجة عندما تكون هناك نقاط ضعف تنافسية يمكنها استغلالها. على سبيل المثال ، قد لا تقدم الشركات القائمة خدمات ما بعد البيع الجيدة. يمكن للشركة الحصول على حصة سوقية من خلال جذب عملاء المنافسين من خلال تقديم خدمة جيدة بعد البيع. لذلك ، يمكن أن تخلق الشركة ميزة تفاضلية باستغلال نقاط الضعف التنافسية.

يمكن للشركة أن تبني إذا كانت لديها نقاط قوة يمكن أن تستغلها. على سبيل المثال ، ربما تكون الشركة قد أنشأت بنية تحتية مكثفة للتوزيع يمكن استخدامها للوصول إلى عملاء جدد ، أو ربما أقامت منشأة تصنيع تمكنها من التصنيع بتكلفة منخفضة.

يمكن أن يخفض السعر لجذب عملاء المنافسين. ولكن عندما تأخذ الشركة زعيماً في السوق ، يجب أن يكون لديها موارد كافية من الشركات ، لأن الشركة الرائدة في السوق ستقوم بعمليات انتقامية قوية ووحشية لخفض الأسعار عن طريق شراء منافس وبالتالي القدرة على خفض التكلفة بسبب وفورات الحجم الكبيرة التي تحققها ، أو شراء منافس واستغلال البنية التحتية للتوزيع.

يقول مفهوم منحنى الخبرة أنه في كل مرة تضاعف الإنتاج التراكمي للشركة ، تنخفض تكلفة إنتاجها بنسبة معينة ، وهذا يتوقف على الصناعة التي تعمل بها الشركة. من خلال بناء المبيعات بشكل أسرع من المنافسة ، يمكن لشركة تحقيق موقف زعيم التكلفة.

يمكن للشركة أن تخفض السعر وبالتالي تكون قادرة على البيع بكميات كبيرة من خلال جذب العملاء من منافسيها. مثل هذه الشركة تنتقل إلى الأمام من الشركات الأخرى على منحنى الخبرة ، وبالتالي فإن تكلفتها الآن أقل بكثير. لذلك ، يمكنها الآن أن تبيع بسعرها الأصلي الأدنى وتستمر في بناء حصة السوق.

التركيز الاستراتيجي:

يمكن للشركة أن تبني من خلال توسع السوق ، والفوز بحصة السوق من المنافسين ، وعمليات الدمج أو الاستحواذ ، وتشكيل تحالفات استراتيجية.

1. توسيع السوق:

تقوم الشركة بتوسعة السوق لمنتجها عن طريق إنشاء مستخدمين جدد أو استخدامات جديدة أو زيادة تكرار الشراء. يمكنه العثور على مستخدمين جدد بالانتقال إلى الأسواق الخارجية ، أو استهداف شرائح أكبر. يمكن أن تعزز استخدامات جديدة لمنتجها - ويمكن استخدام Mseal لاصقة من قبل الأطفال لجعل الأشياء مثل المجوهرات وحلقات المفاتيح كجزء من مشاريعهم في المدرسة. قد تحث زبائنها على زيادة وتيرة الاستخدام من خلال التواصل معهم على الفائدة المحسنة من استخدام المزيد من منتجاتها. على سبيل المثال ، يمكن لشركة تصنيع الشامبو أن تقنع المستهلكين باستخدام أكثر لكل مناسبة أو تشجيع استخدام أكثر تواترا للمنتج.

2. الفوز بحصة سوقية:

هذا يدل على اكتساب حصة في السوق على حساب المنافسة. تنطبق مبادئ الحرب الهجومية في هذه الحالة ⁵ . هذه هي للنظر في نقاط قوة موقف القائد ، لإيجاد نقطة ضعف في قوة القائد ، والهجوم في هذه المرحلة.

(ط) الهجوم الجبهي:

هذا ينطوي على المعتدي أخذ على رأس القائمة على. يهاجم المعتدي السوق الرئيسي لشاغل الوظيفة من خلال إطلاق منتج بمزيج تسويقي مماثل أو متفوق. يحصل شاغل هذه الوظيفة على معظم إيراداتها وأرباحها من شريحة السوق هذه. إذا كان شاغل الوظيفة قائدا للسوق ، ينبغي أن يكون لدى المعتدي ميزة تنافسية واضحة ومستدامة.

إذا كانت ميزتها التنافسية منخفضة التكلفة ، وتستخدم سعرًا منخفضًا للحصول على حصة سوقية من الشركة الرائدة في السوق ، فإن الأخيرة ستلائم سعرها المنخفض نظرًا لامتلاكها جيوبًا عميقة. لا يمكن أن يكون السعر المنخفض ميزة تنافسية مستدامة إلا إذا طور المعتدي بعض التقنيات المسجلة الملكية والتي تمكنت من خلالها من خفض تكاليف التصنيع والتوزيع.

توفر الميزة التفاضلية المتميزة أساسًا لقيمة العميل الممتازة التي يمكن من خلالها إغراء عملاء الشركة القائمة ، ولكن يجب أن يكون المعتدي قادرًا على مطابقة شاغل الوظيفة في أنشطة أخرى. من المرجح أن يكون المعتدي ناجحا إذا كان هناك بعض القيود على قدرة صاحب العمل على الانتقام.

وتشمل هذه القيود حماية البراءات ، والفخر ، وأوقات التنفيذ التكنولوجية وتكاليف الانتقام. عندما يتم دعم الميزة التفاضلية للمعتد أو قيادة التكلفة بحماية براءة الاختراع ، سيجد شاغل الوظيفة صعوبة في الانتقام على الفور ، وسيفقد حصته في السوق في الوقت الذي يجد فيه طريقة للعمل حول براءات الاختراع للمعتدي.

إذا كان شاغل الوظيفة هو قائد السوق ، فإنه فخور بما هو عليه ، وهذا الفخر يعيق الانتقام - إذا كان فخوراً بجودته ، فسوف يسمح لقاطع السعر أن يأكل حصته في السوق ، ولكنه لن يؤثر على جودته. لتكون قادرة على سعر منتجاتها أقل. يرفض قائد السوق أن يقلد المعتدي لأن ذلك يعني أنه يعترف بأن المعتدي قد تفوق عليه - مثل هذا القبول يسيء بشدة.

وحيثما يكون منتج المعتدي مبنياً على ابتكار تكنولوجي ، قد يستغرق شاغل الوظيفة وقتاً طويلاً لوضع التكنولوجيا الجديدة ، وفي ذلك الوقت كان من الممكن أن يقوم المعتدي بتحقيق تقدم كبير في حصته في السوق.

قد يتردد شاغل الوظيفة أيضا في الانتقام لأن القيام بذلك قد يكون مكلفا للغاية لشراء تكنولوجيا جديدة أو إنشاء بنية تحتية جديدة للتوزيع. قد لا يستجيب شاغل الوظيفة لخفض الأسعار للمعتدي بسبب المخاوف من تلف صورة علامته التجارية وخفض هوامش الربح.

وأخيرًا ، يحتاج المنافس إلى موارد كافية لتحمل المعركة التي ستحدث إذا قام الزعيم بالرد. الاستدامة ضرورية لتوسيع قدرة القائد على الاستجابة. يجب على المنافس أن يفهم أن اللاعب الراسخ سيقاتل بقوة وطويلة. يجب أن يكون لدى المنافس الإرادة والموارد لإشراك الشركة الرائدة في السوق في معركة طويلة من أجل تفوق السوق.

(ثانيا) الهجوم الجهنمية:

في الهجوم المهاجم ، يهاجم المعتدون الأسواق المحروسة أو الضعيفة. يهاجم المعتدون مناطق جغرافية أو قطاعات السوق حيث يكون وجود شاغل الوظيفة ضعيف. شاغل الوظيفة لا يعتبر الجزء المربح ويسمح للتوغل الأولي. على سبيل المثال ، أطلقت شركات السيارات اليابانية الهجوم المهاجم في سوق السيارات الأمريكية.

هاجموا قطاع السيارات الصغيرة ، الذي توسعوا منه إلى قطاعات أخرى. لم تنتقم شركات السيارات الأمريكية بقوة لأن سيارات السيدان والسيارات الفارهة ، وليس السيارات الصغيرة ، كانت أسواقها الرئيسية.

من المرجح أن يتجاهل اللاعبون الحاليون الهجمات المرافقة لأن مثل هذه الهجمات لا تهدد أسواقهم الرئيسية. عادة ما تكون التحركات الانتقامية الحادة المرتبطة بالهجمات الأمامية غائبة في الهجمات الجانبية ، ويستطيع المعتدي كسب بعض حصته في السوق.

ولكن ، إذا سمح شاغل الوظيفة للمعتدي بترسيخ نفسه في قطاع الجناح ، يمكن للمعتدي أن يستخدم قطعة الجناح كرأس شاطئ يدخل منه الأسواق الرئيسية ، كما فعلت شركات السيارات اليابانية ، عندما أطلقت سيارات السيدان والسيارات الفاخرة في المنافسة المباشرة لصانعي السيارات الأمريكية.

(ثالثا) هجوم التطويق:

يقوم المعتدي بإطلاق المنتجات في جميع القطاعات وفي جميع نقاط الأسعار. لديها منتج لكل حاجة يمكن تصورها من العملاء. يحتاج المعتدي أن يكون لديه جيوب عميقة لإطلاق مثل هذا الهجوم والمحافظة عليه ، وكان يجب أن يستعد لفترة طويلة ، قبل شن الهجوم. عادة ما يكون هذا المعتدي شركة كبيرة تدخل فئة جديدة ، ولديها طموحات لتصبح اللاعب الرئيسي فيها.

يتعين على شاغل الوظيفة إعادة تجميع موارده وإعادة توجيهها للوفاء بالمعتدي في كل جزء قام به المعتدي. قد يقرر شاغل الوظيفة أيضا تقنين موارده ، وحماية قطاعاته الأكثر ربحا ، والسماح للأقل ربحا تقع ضحية لهجمات المعتدي.

أطلقت سامسونج هواتف محمولة تقدم تقنيات CDMA و GSM في جميع نقاط الأسعار ، بهدف أن تصبح أكبر لاعب في السوق الهندي. هاجمت شركة نوكيا الرائدة في السوق بشكل مباشر وبقوة في جميع قطاعاتها الحالية.

(4) هجوم تجاوز:

هذا الهجوم ينطوي على التحايل على موقف شاغل الوظيفة. يغيّر المعتدي قواعد اللعبة ، عادة من خلال التقدّم التكنولوجي. يمكن للمعتدي العودة إلى صنع منتج أبسط بأسعار منخفضة للغاية أو يمكن أن يدمج تقنية جديدة في منتجه الذي يعزز قيمة المنتج بهامش كبير. التنويع هو أيضا نوع من الهجوم الالتفافية - يمكن للمعتدي تجاوز شاغل الوظيفة عن طريق المغامرة في أسواق جديدة بمنتجات جديدة.

(ت) هجوم حرب العصابات:

يقوم المعتدي بإخفاء شاغل الوظيفة بدلاً من تقديمه لضربات الجسد. المعتدي هو لاعب صغير ويجعل الحياة غير مريحة بالنسبة لأصحاب السلطة الأقوياء بسبب الخصومات غير المتوقعة في الأسعار ، أو عروض المبيعات الترويجية ، أو الإعلانات الثقيلة في بعض المناطق والمناطق.

عندما يضطر اللاعب الصغير إلى الاستيلاء على شركات كبيرة ، قد تكون هجمات حرب العصابات خياره الوحيد القابل للتنفيذ. وتتيح هجمات حرب العصابات للاعب الصغير تحقيق مكاسب صغيرة في الحصة السوقية دون اجتذاب إجراءات انتقامية شديدة من أصحاب المناصب ، وهو ما كان سيحدث إذا ما شنوا هجومًا أماميًا كاملًا.

وبما أن هجمات العصابات لا يمكن التنبؤ بها ، لا يمكن لشاغلي المناصب وضع استجابات استراتيجية لهم ، ومن ثم يصعب الدفاع عنها. ولكن إذا استمر المعتدي في شن هجمات حرب العصابات في العديد من الأسواق ولفترة طويلة ، وكان قادراً على الحصول على حصة كبيرة من السوق من شاغل الوظيفة ، فقد يقوم الأخير بالانتقام بتخفيضات كاملة في الأسعار في مواجهة الهجوم أو إعلانات مكثفة في القطاعات المتضررة.

3. عمليات الاندماج أو الاستحواذ:

يدمج المعتدي أو يكتسب المنافسين. فهي قادرة على تجنب الحروب التسويقية المكلفة ، كما أنها قادرة على اكتساب التآزر في وظائف مثل الشراء والإنتاج والمالية والتسويق والبحث والتطوير. كما أنها قادرة على الحصول على حجم العمليات المطلوبة للعمل كلاعب عالمي. عمليات الدمج والاستحواذ تؤدي إلى زيادة فورية في حصة السوق عندما يعمل اللاعبون في نفس السوق. تنطوي الاندماجات على مستوى عالٍ من المخاطر لأن الأشخاص الذين لديهم ممارسات ثقافية ولغوية وممارسات تجارية مختلفة يجب أن يعملوا معًا - فهذا ليس سهلاً أبدًا.

4. تشكيل تحالف استراتيجي:

يمكن للشركة أن تبني من خلال تحالفات إستراتيجية. يرغب اللاعبون الذين يدخلون التحالف في خلق ميزة تنافسية مستدامة لأنفسهم - في كثير من الأحيان على نطاق عالمي. يمكن للشركات تشكيل تحالفات إستراتيجية من خلال المشاريع المشتركة ، واتفاقيات الترخيص ، واتفاقيات الشراء والتوريد ، أو البرامج المشتركة لتطوير المنتج والعملية.

تستطيع الشركات المتحالفة الدخول إلى أسواق جديدة ، والوصول إلى قنوات توزيع جديدة ، وتطوير منتجات جديدة وملء فجوات في محفظة منتجاتها. بواسطة التحالفات الاستراتيجية ، يمكن للشركاء مشاركة تكاليف تطوير المنتج والمخاطر. التحالفات الاستراتيجية مرنة ، أي أنه من الأسهل على اللاعب أن يخرج من تحالف استراتيجي مما هو عليه الحال في عمليات الاندماج والاستحواذ.

لا يمكن أن يعمل التحالف الاستراتيجي إلا إذا كان اللاعبون راغبين وقادرين على المساهمة في قضية مشتركة ، وإذا كانت مساهماتهم تكمل بعضها البعض. التحالف الاستراتيجي ينطوي على المخاطرة ، بمعنى أن الشركاء يطورون فهمًا حميمًا لكفاءات ومواطن القوة ونقاط الضعف لدى كل منهم - يستطيع اللاعب عديم الضمير استخدام مثل هذه المعلومات لإلحاق الضرر بشريكه السابق بمجرد حل التحالف الاستراتيجي.

يجب أن يكون الشركاء حذرين بشكل خاص من تسرب الكفاءة ، أي أن شريكه يستخدم كفاءاته لتعزيز مصالحه الفردية. يجب أن تنشئ الشركات في التحالف إطارًا قانونيًا يسمح باستخدام كفاءات الشركاء فقط لتعزيز الأهداف الجماعية للحلف. كما يجب على الشركة أن تضمن عدم مشاركة سوى عدد قليل من وظائفها في الحلف ، وأن تشكل تحالف استراتيجي فقط مع الشركات التي تدخل في تحالف لفترة طويلة.

امسك الهدف:

تدافع الشركة عن وضعها الحالي ضد المنافسة الوشيكة. إنها تطبق مبادئ الحرب الدفاعية ، فهي تمنع التحركات التنافسية القوية.

متى يتم الانتظار:

عقد الهدف يجعل من الناحية الاستراتيجية لزعيم السوق في سوق ناضجة أو تتراجع - هو في موقف البقرة النقدية. الشركة الرائدة في السوق تولد تدفقات نقدية إيجابية من خلال التمسك بقيادة السوق ، والتي يمكن استخدامها لبناء منتجات أخرى.

وهي في وضع يمكنها من التمسك بزعامة السوق ، لأنها في وضع قوي للمساومة مع أعضاء قناة التوزيع ولها صورة قوية للعلامة التجارية. وتتمتع بآثار منحنى الخبرة التي تقلل التكاليف ، لذلك يمكنها أن تبيع بسعر أقل.

في سوق هابطة ، إذا كانت الشركة قادرة على الحفاظ على ريادتها في السوق ، فإنها تصبح محتكرًا فعليًا مع انسحاب المنافسين الأضعف. كما أن الهدف أيضًا يجعل الإستراتيجية منطقية عندما تكون تكاليف زيادة المبيعات والحصة السوقية أكبر من الفوائد - فهناك منافسون عدوانيون ينتقمون بشدة إذا تعرضوا للهجوم. في مثل هذه الحالات ، من المنطقي أن تكون الشركات مضمونة بحصتها في السوق ، ولا تتخذ إجراءات قد تدعو إلى اتخاذ إجراءات انتقامية قوية من المنافسين.

التركيز الاستراتيجي:

تحتفظ الشركة بحصتها في السوق من خلال مراقبة المنافسة أو من خلال مواجهة المنافسة.

أنا. مراقبة المسابقة:

عندما تكون الصناعة في حالة استقرار تنافسي ، يكون جميع اللاعبين منافسين جيدين. جميع اللاعبين مقتنعون بحصتهم في السوق وهم ليسوا على استعداد لزعزعة استقرار هيكل الصناعة. تحتاج الشركة إلى مراقبة منافسيها للتأكد من عدم وجود تغييرات جوهرية في سلوك المنافسين ، ولكنها أبعد من ذلك لا تحتاج إلى القيام بأي شيء باهظ.

ثانيا. مواجهة المنافسة:

التنافس أكثر وضوحًا بين اللاعبين الحاليين لأن المنتج في مرحلة النضج أو مرحلة التراجع. قد تكون هناك حاجة للعمل الاستراتيجي للدفاع عن المبيعات وحصة السوق من التحديات العدوانية.

(ط) الدفاع عن الموقع:

ينطوي الدفاع عن الموقف على بناء إغناء حول الأراضي الموجودة ، مما يترجم إلى بناء التحصينات حول المنتجات الحالية. لدى الشركة منتج جيد يتم تسعيره بشكل تنافسي ويتم الترويج له بشكل فعال.

وسيعمل ذلك إذا كانت للمنتجات ميزة تفاضلية لا يمكن نسخها بسهولة ، على سبيل المثال ، من خلال حماية البراءات. العلامة التجارية وسمعة قد توفر دفاع قوي. لكن هذه الاستراتيجية يمكن أن تكون خطيرة. قد تكون احتياجات العملاء أو التقنيات الأساسية للمنتج قد تغيرت ولكن قد ترفض الشركة تغيير المسار خوفا من أن يؤدي ذلك إلى الإضرار بمواقعها وسمعتها الحالية.

(ثانيا) الدفاع المرافقة:

وتتخذ الشركة إجراءات للدفاع عن شريحة السوق غير المحمية حتى الآن ، لأنها تعتقد أن المعتدي سوف يدمج نفسه في الجزء المرافقة ، وبعد الحصول على الخبرة الكافية لكيفية العمل في السوق ، فإنه سيحاول الدخول إلى القطاعات الأكثر ربحًا من سوق.

ولذلك ، لا ينبغي لشاغل الوظيفة أن يترك قطاعات غير مرخصة ، حتى لو لم تكن مربحة للغاية. التوغلات التنافسية تكون أقل عندما يكون لشاغل الوظيفة وجود في جميع القطاعات. ولكن إذا كان هذا الجهد ضعيف القلب ، فلن يساعد. قد يكون الفشل في الدفاع عن شريحة من الأسواق الناشئة أمرًا خطيرًا في وقت لاحق حيث سيحدد المنافسون أنفسهم في الجزء غير المحمي.

(3) الدفاع الوقائي:

ينطوي الدفاع الوقائي على اتخاذ خطوات استباقية لحماية نفسه من الهجوم الوشيك من أحد المنافسين.

الهجوم الأول:

وهذا ينطوي على ابتكار مستمر وتطوير منتج جديد. يدافع المدافع بشكل استباقي عن منطقته باعتماد مثل هذه الإجراءات. قد يؤدي هذا إلى ثني أحد المهاجمين المحتملين.

دفاع مضاد الهجوم:

وفي مواجهة الهجمات المضادة ، فإن المباريات الحالية أو التي يفوق ما قام به المعتدي تخفض الأسعار بشكل حاد أو تعلن بشكل أكثر كثافة. شاغل الوظيفة على استعداد لتحمل تكاليف عالية من هذه الهجمات المضادة لأنها هي الوسيلة الوحيدة المتبقية لإحباط المعتدين المستمرة. شاغل الوظيفة أيضا مهاجمة البقرة النقدية للمعتدي ، وبالتالي خنق خط إمدادات الموارد للمعتدي. قد يعتمد الهجوم المضاد أيضًا على الابتكار - جعل منتجًا يجعل منتج المعتدي مهملاً.

تطويق المهاجم:

يطلق المدافع علامات تجارية للتنافس بشكل مباشر ضد علامات المهاجمين.

الدفاع المحمول:

عندما يكون السوق الرئيسي للشركة عرضة للتهديد ، يكون للدفاع المحمول أهمية استراتيجية. الخياران في الدفاع المحمول هما التنويع وتوسيع السوق. ينطوي التنويع على محاولات لخدمة سوق مختلفة بمنتج مختلف.

سيتعين على الشركة أن تتحقق مما إذا كانت لديها الكفاءات اللازمة لخدمة السوق الجديدة بفعالية. توسيع السوق ينطوي على توسيع تعريف الأعمال. على سبيل المثال ، عندما واجهت شركات الأفلام انخفاضاً في جمهور السينما ، أعادت تعريف أعمالها كمزودي الترفيه بدلاً من صناع الأفلام ، وانتقلت إلى التلفزيون والمجلات والمقامرة والمنتزهات الترفيهية وما إلى ذلك.

الانسحاب الاستراتيجي:

شاغل شاغل من نقاط القوة والضعف في أعمالها. وتقرر الاحتفاظ بأعمالها القوية ، وتزيل أعمالها الضعيفة ، وتركز على أعمالها الأساسية. لذلك ، يسمح الانسحاب الاستراتيجي للشركة بالتركيز على كفاءاتها الأساسية. الانسحاب الاستراتيجي أمر منطقي عندما أسفرت استراتيجيات التنويع للشركة عن انتشار واسع جدًا للشركات ، بعيدًا عما تفعله بشكل جيد للغاية.

الهدف المخصص:

تسعى الشركة لخدمة شريحة صغيرة أو حتى جزء داخل شريحة. من خلال كونها تتمتع بحصة سوقية صغيرة ، فهي قادرة على تجنب المنافسة مع الشركات التي تخدم القطاعات الرئيسية. ولكن إذا كان المحراب ناجحًا ، فقد يسعى منافسون كبيرون إلى خدمته أيضًا.

متى تتخصص:

يمكن للشركة أن تتخصص فقط إذا كان لديها ميزانية صغيرة ، وإذا كان المنافسون الأقوياء هم الذين يسيطرون على القطاعات الرئيسية. وتجد الشركة قطاعات صغيرة ، لا يخدم عملاءها بشكل جيد من قبل الشركات القائمة ، وتبني كفاءات خاصة لخدمتهم. يخلق ميزة تنافسية ويدير عمليات مربحة لهذه القطاعات.

وغالباً ما يحدث أن يركز اللاعبون الرئيسيون في هذه الصناعة على خدمة العملاء من الشرائح الأكبر ، وبالتالي تتماشى استراتيجياتهم وعملياتهم لتلبية احتياجاتهم. يتم تجاهل احتياجات الشرائح الأصغر من قبل اللاعبين الرئيسيين ، وبالتالي يصبح وضع الهدف الاستراتيجي هدفاً ذكياً في مثل هذه الأسواق.

التركيز الاستراتيجي:

أداة استراتيجية للناشرات هي تجزئة السوق. يجب أن يبحثوا عن شرائح تفتقر إلى الخدمات قد توفر فرصًا مربحة. يعتمد اختيار الشريحة على جاذبية المكانة وقدرة الشركة على خدمتها. توفر نفقات البحث والتطوير المركزة لشركة صغيرة فرصة للاستفادة الفعالة من الموارد المحدودة.

لدى العملاء ذوي الاحتياجات الخاصة احتياجات مختلفة - تختلف احتياجاتهم اختلافاً جوهرياً عن احتياجات معظم العملاء في السوق ، وبالتالي يجب أن يتطور الألف إلى فهم متطور لاحتياجاتهم. ثم تصمم آلية تشغيل وتسليم فريدة لخدمة تلك الاحتياجات. نظرًا لأن الأيثر لا يخدم سوى شريحة صغيرة ، فقد يكون من المغري تقديم شريحة أكبر.

لا ينبغي أن يقع الأغر فريسة لمثل هذه الإغراءات لأنها سوف تضطر إلى تخفيف عروضها لتكون جذابة لقطاع أكبر ، مما يجعلها غير جذابة بشكل تلقائي لمجالها. والأنيق صغير في عملياته بالتصميم ، وليس عن طريق الصدفة ، وهو موجود لأنه يقيّم الأرباح العالية التي يولدها. يجب أن يقرر الأبل أن يبقى صغيرا دائما.

هدف الحصاد:

تحاول شركة ذات هدف الحصاد تحقيق أقصى ربح لها ، ولا تشعر بالقلق بشكل مفرط إذا نتج عن أفعالها خسارة في حصة السوق. إنها أكثر تركيزًا على خفض التكلفة بدلاً من اكتساب حصة السوق. إنها تريد توليد الأموال لأعمالها المتنامية ، وبالتالي فهي تركز على توليد تدفقات نقدية كبيرة.

متى الحصاد:

وتعتبر المنتجات الناجحة إلى حد ما في الأسواق الناضجة أو المتدهورة هي الأهداف الرئيسية لاستراتيجيات الحصاد ، حيث إنها تفقد المال أو تكسب القليل ، وتستهلك وقتًا وموارد إدارة قيّمة. يمكن أن تجعل استراتيجيات الحصاد هذه المنتجات مربحة للغاية على المدى القصير. كما أن الحصاد منطقي أيضًا إذا كان لدى الشركة عدد كبير من العملاء الأوفياء الذين تواصل خدمتهم.

في الأسواق المتنامية ، على الشركة أن تقوم باستثمارات ضخمة في العمليات والتسويق لبناء ، وقد تقرر الشركة أن دفع هذه الاستثمارات غير كافٍ. في مثل هذه الأسواق ، تستطيع الشركة حصاد الشركات التي تستهلك الكثير من الموارد ولكنها لا تكتسب حصتها في السوق بسرعة - فهي تقرر أن هذه الشركات لا تملك القدرة على أن تصبح رائدة في السوق.

ربما تكون الشركة قد حددت معيلها المستقبلي. إنها تحتاج إلى الاستثمار فيها ، حيث أنها تحصد بعض منتجاتها الحالية التي لا تعمل بشكل جيد. يجب أن تتذكر الشركة دائمًا أنه إذا حصدت منتجًا لفترة طويلة ، فمن غير المرجح أن تبقى على قيد الحياة.

التركيز الاستراتيجي:

ينطوي الحصاد على القضاء على البحث والتطوير ونفقات التسويق. يتم تكبد النفقات الأساسية فقط. تحاول الشركة خفض تكلفة التصنيع. انها ترشيد محفظة منتجاتها. فهو يزيل العلامات التجارية التي لا تبلي بلاءً حسناً ويركز على عدد قليل من العلامات التجارية التي تبلي بلاءً حسناً. فهو يقلل من نفقات الترويج الخاصة بها ، كما أنه ينسحب من قنوات التوزيع الأقل ربحية. ويزيد السعر كلما أمكن ذلك.

استمرار الحصاد يجعل من الأعمال التجارية ضعيفة للغاية وغير قابلة للحياة في نهاية المطاف. ولذلك ، يتعين على الشركة أن تقرر متى يجب أن تتوقف عن حصاد وبيع الشركة. ليس من المستحسن إطلاقاً أن يستمر الحصاد لمثل هذا الوقت الطويل الذي لا يجد فيه المشتري أي شيء ذي قيمة في العمل.

أهداف التجريد:

تقوم إحدى الشركات بإزالة SBU أو منتج ، وبالتالي فهي قادرة على منع تدفق السيولة إلى وحدات SBU ذات الأداء الضعيف والمنتجات. التجريد هو قرار غالباً ما يعتبر الخيار الأخير من قبل الشركة. ومع ذلك ، يجب اتخاذ قرار التجريد بعناية ، في حين لا يقتصر الأمر على تقييم الأعمال التجارية الخاصة ، ولكن أيضًا تحليل تأثيرها على الأعمال الأخرى للشركة ، ومحفظة أعمالها.

متى يتم التجريد:

تقوم الشركة بسحب الشركات غير المربحة - ولا تعتقد أنها قادرة على تحويلها. إنها تريد تحويل مواردها المالية والإدارية إلى المزيد من الشركات الواعدة. كما أنه يزيل الشركات التي من المرجح أن تتجاوز تكاليفها في التقلبات الفوائد. وقد يزيل منتجاته الناجحة بشكل معتدل من مرحلة النمو ، في بعض الأحيان بعد أن يكون الحصاد قد نفذ مساره بالكامل ، لأنه غير راغب في الالتزام بنوع الموارد التي ستكون مطلوبة لجعله قادة السوق.

قبل اتخاذ قرار تجريد منتج ، يجب على الشركة أن تتداول إذا كان سيؤثر سلبًا على بيع منتج مربح. غالبًا ما يحدث أن يشتري أحد العملاء الصناعيين منتجين بالتزامن ، ويشتريهما معًا أو لا يشتري أيًا منهما.

يريد بعض العملاء الصناعيين شراء جميع المنتجات التي يحتاجونها لخدمة متطلبات محددة من مورد واحد ، وبالتالي ، على الشركة أن تحتفظ بمنتجاتها غير المربحة إذا أرادت الاستمرار في التعامل مع مثل هذا المشتري.

التركيز الاستراتيجي:

منتج الخسارة هو استنزاف للأرباح والتدفقات النقدية ، وبالتالي يجب على الشركة التخلص منه بسرعة لتقليل الخسائر. يجب أن تحاول العثور على مشترٍ ، ولكن إذا لم تجده في إطار زمني معقول ، فعليه سحب المنتج.

قد تستمر الشركة في جني واحدة من أعمالها واستنزاف كل حيويتها. مثل هذه الأعمال لن تكون جذابة للمشترين ولن تحصل على سعر جيد. يجب على الشركة التصرف بسرعة بمجرد أن تقرر أنها يجب أن تتخلص من الأعمال التجارية وتبيعها عندما تكون في شكل قابل للتطبيق. يجب أن تبحث عن مشترٍ في محفظته سوف يناسب العمل بشكل جيد. سوف يكون هذا المشتري على استعداد دائم لدفع المزيد لأنه سيحاول إنقاذ وإنماء الشركة بدلاً من استخدامها للحصول على بعض المال عن طريق البيع لبعض الأطراف الأخرى. يجب على الشركة أن تتجنب الموقف عندما ينظر إلى سحب الاستثمارات على أنه بيع يائس. وسوف تجلب المال أقل والكثير من سوء السمعة.