الثقافة التنظيمية: المعنى ، الهيكل وتفاصيل أخرى
الثقافة التنظيمية: المعنى ، الهيكل وتفاصيل أخرى!
ما هي الثقافة؟
أساسا ، الثقافة التنظيمية هي شخصية المنظمة. الثقافة تتكون من الافتراضات والقيم والأعراف والعلامات الملموسة (القطع الأثرية) لأعضاء المنظمة وسلوكياتهم.
الثقافة التنظيمية هي فكرة في مجال الدراسات التنظيمية والإدارة التي تصف علم النفس والمواقف والخبرات والمعتقدات والقيم (القيم الشخصية والثقافية) للمنظمة. وقد تم تعريفه على أنه "المجموعة المحددة من القيم والمعايير التي يشاركها الأفراد والمجموعات في المؤسسة والتي تتحكم في طريقة تفاعلهم مع بعضهم البعض ومع أصحاب المصلحة خارج المنظمة."
يستمر هذا التعريف في شرح القيم التنظيمية المعروفة أيضًا باسم "المعتقدات والأفكار حول أنواع الأهداف التي يجب على أعضاء منظمة ما اتباعها والأفكار حول الأنواع أو المعايير المناسبة للسلوك التنظيمي الذي ينبغي أن يستخدمه الأعضاء لتحقيق هذه الأهداف. من القيم التنظيمية وضع القواعد التنظيمية ، والمبادئ التوجيهية أو التوقعات التي تحدد أنواع السلوك المناسبة من قبل الموظفين في حالات معينة والتحكم في سلوك أعضاء المنظمة تجاه بعضهم البعض. "
أعطى إدغار شاين ، أحد أبرز منظري الثقافة التنظيمية ، التعريف العام التالي:
يمكن الآن تعريف ثقافة المجموعة بأنها: نمط من الافتراضات الأساسية المشتركة التي تعلمتها المجموعة لأنها حلت مشكلاتها المتعلقة بالتكيف الخارجي والتكامل الداخلي ، والتي عملت بشكل جيد بما يكفي لاعتباره صحيحًا ، وبالتالي يتم تدريسه اﻷﻋﻀﺎء ﺑﻮﺻﻔﻬﻢ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ واﻟﺘﻔﻜﻴﺮ واﻟﺸﻌﻮر ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﺸﺎآﻞ.
بعبارة أخرى ، مع تطور المجموعات مع مرور الوقت ، يواجهون تحديين أساسيين: دمج الأفراد في مجتمع فعال ، والتكيف بفعالية مع البيئة الخارجية من أجل البقاء. عندما تجد المجموعات حلولًا لهذه المشكلات بمرور الوقت ، فإنها تشارك في نوع من التعلم الجماعي الذي يخلق مجموعة من الافتراضات والمعتقدات المشتركة التي نطلق عليها "الثقافة".
يصف غارث مورغان الثقافة بأنها "ظاهرة حية نشأت من خلالها الناس بشكل مشترك على خلق وإعادة بناء العالم الذي يعيشون فيه".
بالنسبة لمورغان ، فإن الأسئلة الأساسية الثلاثة للمحللين الثقافيين هي:
1. ما هي الأطر المرجعية المشتركة التي تجعل التنظيم ممكنًا؟
2. من أين أتوا؟
3. كيف يتم خلقها وتوصيلها واستدامتها؟
عناصر الثقافة التنظيمية قد تشمل:
1. القيم الواردة وغير المعلنة.
2. التوقعات العلنية و الضمنية لسلوك الأعضاء.
3. الجمارك والطقوس.
4. القصص والأساطير حول تاريخ المجموعة.
5. متجر الكلام - اللغة النموذجية المستخدمة في وحول المجموعة.
6. المناخ - المشاعر التي يثيرها تفاعل الأعضاء مع بعضهم البعض ، مع الغرباء ، ومع بيئتهم ، بما في ذلك المساحة المادية التي يشغلونها.
7. الاستعارات والرموز - قد تكون غير واعية ولكن يمكن العثور عليها في عناصر ثقافية أخرى.
يقترح مورغان أربع نقاط أساسية لنهج الثقافة التنظيمية:
1. يركز الانتباه على الجانب الإنساني للحياة التنظيمية ، ويجد أهمية والتعلم حتى في أكثر جوانبه الدنيوية (على سبيل المثال ، الإعداد في غرفة اجتماعات فارغة).
2. يوضح أهمية إنشاء أنظمة مناسبة للمعنى المشترك لمساعدة الأشخاص على العمل معًا لتحقيق النتائج المرجوة.
3. يتطلب الأمر من الأعضاء - وخاصة القادة - الإقرار بأثر سلوكهم على ثقافة المنظمة. يقترح مورغان على الناس أن يسألوا أنفسهم: "ما هو التأثير الذي أواجهه على البناء الاجتماعي للواقع في مؤسستي؟" "ما الذي يمكنني فعله ليكون له تأثير مختلف وأكثر إيجابية؟"
4. يشجع على الرأي القائل بأن العلاقة المتصورة بين المنظمة وبيئتها تتأثر أيضًا بالافتراضات الأساسية للمنظمة.
يقول مورغان:
نختار ونعمل في المجالات البيئية وفقًا لكيفية بناء مفاهيم من نحن وماذا نحاول القيام به. .. ونحن نتصرف فيما يتعلق بتلك المجالات من خلال التعريفات التي نفرضها عليهم. . . . إن المعتقدات والأفكار التي تحملها المنظمات حول من هم ، وما الذي يحاولون فعله ، وما هي بيئتهم مثل وجود ميل أكبر لإدراك أنفسهم أكثر مما يعتقد عادة.
وفقا لإدغار شاين ، يعتبر التحليل الثقافي قيما بشكل خاص للتعامل مع جوانب المنظمات التي تبدو غير عقلانية ومحبطة ومستعصية. ويكتب: "خلاصة القادة هي أنه إذا لم يكونوا واعين بالثقافات التي يدمجون فيها ، فإن هذه الثقافات ستديرهم". من المهم أن يستخدم شين "الثقافات" المتعددة. استخدام مفاهيم الأنظمة المفتوحة ، نحن نعرف أن أعضاء ثقافة المجموعة قد ينتمون أيضًا إلى ثقافات فرعية داخل منظمة ما.
يفسر أعضاء المنظمة سلوك ولغة الآخرين من خلال تحيزاتهم الثقافية الخاصة. تصبح مجموعة المعتقدات والقيم والافتراضات لكل عضو (أو النظام الفرعي) "حقيقة" لا جدال فيها ؛ ثم ينظرون إلى سلوك يتعارض مع انحيازهم على أنه غير عقلاني ، أو حتى خبيث.
يقترح نموذج الثقافة التنظيمية إعادة تفسير مثل هذا الصراع كناتج لمجموعات مختلفة من التجارب. بدلاً من النظر إلى الصراع على أنه "صحيح" مقابل "خطأ" ، يقترح هذا النهج أن الأنظمة الفرعية تدرس "الافتراضات التي تقوم عليها سلوكياتهم ، وتكريم التجارب والتعلم الذي أدى إلى هذه الافتراضات ، ومن ثم التحقيق فيما إذا كانت هذه الافتراضات لا تزال تعمل بشكل جيد في الحاضر .
المجموعات و التنظيم:
هناك أنواع كثيرة من مجموعات الأشخاص ، متفاوتة في خصائصها وأهميتها كمحددات للسلوك. بعض قد يكون لها تأثير ضئيل جدا على السلوك. وبالتالي قد ينتمي الفرد إلى فئة الأشخاص الذين يطلق عليهم اسم الموظفين.
سيعمل بالتعاون مع زملائه ، وأحياناً يتشاجر معهم ، وينغمس في الأنشطة الترفيهية معهم ؛ سوف تتأثر عادات الغداء له من قبل ، وما إلى ذلك. وسوف يعطيه رئيسه أوامر وأنه بدوره قد يعطي أوامر للآخرين.
تختلف المجموعة الاجتماعية عن مجموعة بسيطة من الأفراد ، حيث أن أعضاء المجموعة الاجتماعية يتفاعلون ديناميكيًا مع بعضهم البعض ، ويرون أنفسهم كأعضاء في مجموعة معينة وينظر إليهم الآخرون ويتفاعلون معهم بشكل مماثل.
أعضاء مجموعة اجتماعية لديهم احتياجات وأهداف مشتركة. أنواع مماثلة من ضغوط العمل والتجارب تربطهم معا وتمييزهم عن المجموعات الأخرى. المنظمة عبارة عن مجموعة اجتماعية يتم فيها تمييز الأعضاء فيما يتعلق بوظائفهم فيما يتعلق بمهمة تحقيق هدف مشترك. قد يكون تحقيق هدفهم هو تحمل مسؤوليتهم المتبادلة ، لكن الأعضاء المختلفين يساهمون في تحقيق الهدف بطرق مختلفة.
قد يكون أو لا يكون للمجموعة قادة ، ولكن إذا فعلت ذلك فهي منظمة لأن بعض أعضائها يلعبون أدوارًا مختلفة. في مؤسسة منظمة للغاية ، مثل الأعمال التجارية أو الصناعة ، يمكن تحديد وظائف مختلف الأعضاء بوضوح.
ولكن في المنظمات غير الرسمية ، مثل الزمرة بين العمال ، قد لا يتم تحديد اختلاف الأدوار بوضوح. من الصعب تحديد النقطة الدقيقة التي تصبح فيها المجموعة منظمة. يكمن التمييز في الاختلافات في الأدوار التي يلعبها العمال.
الهيكل التنظيمي:
تحتاج جميع المنظمات العاملة تقريباً ، سواء كانت حكومية أو خاصة ، أو تجارية أو صناعية ، إلى هيكل رسمي. الغرض من هذه الهيكلة هو تحديد المسؤوليات والواجبات بحيث يمكن إنجاز مهام المنظمة بطريقة منظمة. يتم تقديم هذا الهيكل الرسمي في شكل مخطط تنظيمي يبين العلاقات المتداخلة بين الوظائف المختلفة التي تتألف منها المنظمة.
في مثل هذه الرسوم البيانية ، يتم وضع رئيس المنظمة ، الذي يمثل المستوى الأكثر شمولاً للإدارة ، في القمة ، ويتم وضع الأشخاص الأقل مسؤولية والقيام بمهام أكثر تحديدًا أدناه ، كل الأفراد المتصلين بشكل مناسب بواسطة الخطوط لإظهار تدفق السلطة.
تم تعريف المنظمة على أنها مجموعة يتم فيها تمييز الأعضاء من حيث وظائفهم فيما يتعلق بتحقيق هدف مشترك. نوع واحد من تمايز الوظيفة أفقى ، حيث يقوم مختلف الأفراد بأداء وظائف مختلفة ولكن على نفس المستوى ؛ وهذا يعني أن الوظائف تنسق في الطبيعة. وهكذا في مصنع لمعالجة الفواكه يقوم بعض العمال بفرز الثمرة بينما يحزمها آخرون.
هناك تمييز آخر للوظائف هو رأسياً ، حيث يقوم بعض الأفراد بتوجيه أو توجيه أنشطة الآخرين ؛ وهذا يعني أن الدوال تنطوي على علاقة متفوقة. يقوم رئيس العمال في مصنع معالجة الفواكه بإصدار أوامر إلى كل من آلات الفرز والتعبئة ، التي تنظم أنشطتهم. إنه من النمط الرأسي للتمييز الذي يظهر مفهوم القيادة.
قد تكون إحدى المهام الأكثر تحديًا في النشاط التجاري هي تنظيم الأشخاص الذين يؤدون أعمالهم. قد يبدأ العمل بشخص واحد يقوم بكل المهام الضرورية. ومع نجاح العمل ونموه ، هناك عملاً أكثر عمومًا ، وهناك حاجة للمزيد من الأشخاص لأداء مهام مختلفة.
من خلال هذا التقسيم للعمل ، يمكن للأفراد أن يصبحوا متخصصين في وظيفة محددة. نظرًا لوجود العديد من الأشخاص - غالبًا في مواقع مختلفة - يعملون لتحقيق هدف مشترك ، "يجب أن تكون هناك خطة توضح كيفية تنظيم العمل.
خطة الترتيب المنهجي للعمل هي الهيكل التنظيمي. يتكون الهيكل التنظيمي من الوظائف والعلاقات والمسؤوليات والسلطات والاتصالات للأفراد داخل كل قسم ". الشكل النموذجي للهيكل هو المخطط التنظيمي.
الهياكل التقليدية:
تركز الهياكل التنظيمية التقليدية على الوظائف ، أو الإدارات ، داخل المنظمة ، وتتابع عن كثب الإجراءات الجمركية والبيروقراطية للمنظمة. وقد حددت هذه الهياكل بوضوح خطوط السلطة لجميع مستويات الإدارة. اثنان من الهياكل التقليدية هي الخط والخط الموظفين.
هيكل الخط:
يتم تعريف بنية الخط من خلال تسلسل القيادة الواضح ، مع الموافقة النهائية على القرارات التي تؤثر على عمليات الشركة التي لا تزال تأتي من الأعلى إلى الأسفل. نظرًا لأن بنية الخط تستخدم غالبًا في المؤسسات الصغيرة - مثل مكاتب المحاسبة الصغيرة وشركات المحاماة وصالونات الشعر والمتاجر الصغيرة - يمكن للرئيس أو المدير التنفيذي توفير المعلومات والتوجيه بسهولة للمرؤوسين ، مما يسمح باتخاذ القرارات بسرعة.
إن هياكل الخطوط بطبيعتها غير رسمية إلى حد ما وتشمل القليل من الإدارات ، مما يجعل المنظمات شديدة اللامركزية. عادة ما يكون الموظفون على أساس الاسم الأول مع الرئيس ، الذي يتوفر في كثير من الأحيان على مدار اليوم للإجابة على الأسئلة والاستجابة للمواقف عند ظهورها.
من الشائع رؤية الرئيس أو المدير التنفيذي يعمل جنباً إلى جنب مع المرؤوسين. لأن الرئيس غالباً ما يكون مسؤولاً عن ارتداء العديد من "القبعات" ومسؤوليته عن العديد من الأنشطة ، فلا يمكنه أن يكون خبيراً في جميع المجالات.
هيكل الخط والموظفين:
في حين أن بنية الخط لن تكون مناسبة للشركات الكبيرة ، فإن هيكل الخط والموظفين قابل للتطبيق لأنه يساعد على تحديد مجموعة من المبادئ التوجيهية للأشخاص الذين يشاركون بشكل مباشر في استكمال عمل المنظمة. ويجمع هذا النوع من البنية بين تدفق المعلومات من بنية الخط إلى أقسام الموظفين التي تقدم الخدمات والمشورة والدعم.
وتشارك الإدارات المختصة في اتخاذ القرارات المتعلقة بتشغيل المنظمة ، في حين توفر مناطق الموظفين الدعم المتخصص. إن الهيكل التنظيمي للخطوط والموظفين "ضروري لتوفير مساعدة متخصصة وعملية لجميع المديرين ، ولضمان وجود ضوابط وتوازنات كافية ، والحفاظ على المساءلة عن النتائج النهائية".
قد يكون قسم الإنتاج مثالًا على إدارة الإنتاج لأنها مسؤولة بشكل مباشر عن إنتاج المنتج. من ناحية أخرى ، يوجد لدى قسم الموظفين موظفون يقدمون المشورة والمساعدة - التأكد من الإعلان عن المنتج أو عمل جهاز الكمبيوتر الخاص بممثلي خدمة العملاء. وبناءً على التنظيم العام للشركة ، تتمتع هياكل الخطوط والموظفين عمومًا بسلسلة قيادة مركزية.
ويمتلك مديرو الخطوط والموظفون سلطة مباشرة على مرؤوسيهم ، ولكن مديري الموظفين لا يتمتعون بسلطة على المديرين المباشرين ومرؤوسيهم. نظرًا لوجود مزيد من الطبقات ويفترض اتباع إرشادات أكثر في هذا النوع من المؤسسات ، تكون عملية اتخاذ القرار أبطأ مما هي عليه في مؤسسة الخط. الهيكل التنظيمي للخطوط والموظفين بشكل عام أكثر رسمية في طبيعته ولديه العديد من الإدارات.
هيكل المصفوفة:
هناك تباين بين الهيكل التنظيمي للخطوط والموظفين وهو بنية المصفوفة. في مكان العمل الحالي ، يتم توظيف الموظفين في قسم وظيفي (قسم يؤدي نوعًا معينًا من العمل ، مثل التسويق والتمويل والمحاسبة والموارد البشرية) ولكن قد يجدون أنفسهم يعملون في مشاريع يديرها أعضاء قسم آخر.
يشار إلى المنظمات التي يتم ترتيبها وفقًا للمشروع كمنظمات مصفوفة. تجمع مؤسسات Matrix بين كل من علاقات السلطة العمودية (حيث يقوم الموظفون بالإبلاغ عن مديرهم الوظيفي) وعلاقات العمل الأفقية أو القطرية (حيث يقوم الموظفون بإبلاغ المشرف على المشروع على طول المشروع).
"العمال مسؤولون أمام اثنين من المشرفين - مدير واحد عملي في القسم الذي يعمل فيه الموظف بانتظام ومدير مشروع خاص واحد يستخدم خدمات الموظف لفترة زمنية مختلفة".
بما أن الموظفين يرفعون تقاريرهم إلى مديرين منفصلين ، فإن هذا النوع من الهيكل التنظيمي يصعب إدارته - خاصة بسبب الأدوار المتعارضة والسلطة المشتركة. غالباً ما يتم تقسيم وقت الموظفين بين الأقسام ويمكن أن يصاب بالإحباط بسهولة إذا كان كل مدير يتطلب جهوداً إضافية لاستكمال المشاريع على خطوط زمنية مماثلة.
نظرًا لأن بنية المصفوفة غالبًا ما تستخدم في المؤسسات التي تستخدم إعداد الخط والموظفين ، فإنها تكون أيضًا مركزية إلى حد ما. ومع ذلك ، يختلف تسلسل القيادة في أنه يمكن للموظف تقديم تقرير إلى واحد أو أكثر من المديرين ، إلا أن أحد المديرين عادةً ما يتمتع بسلطة أكبر على الموظف أكثر من المدير (المديرين) الآخرين.
داخل وحدة المشروع أو الفريق ، يمكن أن يحدث صنع القرار بشكل أسرع مما هو عليه في بنية الخط والموظفين ، ولكن ليس بالسرعة نفسها في بنية الخط. عادة ، هيكل المصفوفة هو أكثر رسمية من هياكل الخط والموظفين ولكن ليس بشكل غير رسمي مثل هياكل الخط.
المركزية:
تتمتع المؤسسات ذات البنية المركزية بعدة طبقات من الإدارة التي تتحكم في الشركة من خلال الحفاظ على مستوى عالٍ من السلطة ، وهي القدرة على اتخاذ القرارات المتعلقة بأنشطة الأعمال. مع الهيكل المركزي ، يمتلك موظفو الخط والأفراد سلطة محدودة لتنفيذ شيء ما دون الحصول على موافقة مسبقة.
يميل هذا الهيكل التنظيمي إلى التركيز على الإدارة من أعلى إلى أسفل ، حيث يتواصل المسؤولون التنفيذيون في القمة عن طريق إخبار المديرين المتوسطين ، الذين يخبرون المديرين من المستوى الأول ، ثم يخبرون الموظفين بما يجب القيام به وكيفية القيام به. وبما أن هذا الهيكل التنظيمي يميل إلى أن يكون بيروقراطياً إلى حد ما ، فإن الموظفين لديهم حرية ضئيلة.
تشتهر المنظمات المركزية بانخفاض نطاق السيطرة - عدد محدود من الموظفين يرفعون تقاريرهم إلى أحد المديرين ، الذين يقومون بعد ذلك بتقديم التقارير إلى مستوى الإدارة التالي ، وهكذا يرتفع السلم إلى الرئيس التنفيذي.
اللامركزية:
لأنه يمكن خنق الإبداع الفردي وتكاليف الإدارة يمكن أن تكون أكبر في منظمة مركزية ، العديد من المنظمات تواصل تقليصها إلى هيكل أكثر لامركزية. تسعى اللامركزية إلى القضاء على المستويات غير الضرورية للإدارة ووضع السلطة في أيدي مدراء وموظفي الخط الأول ، وبالتالي زيادة نطاق السيطرة ، مع زيادة عدد الموظفين العاملين في أحد المديرين. نظرًا لأن عددًا أكبر من الموظفين يتم إبلاغهم لمدير واحد عن ذي قبل ، يضطر المدراء إلى تفويض مزيد من العمل وإخضاع الموظفين لمزيد من المساءلة.
كما يساعد تقليص الحجم في تغيير تدفق الاتصالات ، بحيث تستقبل الإدارة العليا مخاوف الموظفين وشكاواهم بطريقة أكثر مباشرة ، كما أن الإدارة لديها نهج عملي أكثر.
ينطوي النهج العملي على قدر أقل من البيروقراطية ، مما يعني أن هناك استجابة أسرع للحالات التي تتطلب الاهتمام الفوري. كما يستفيد هذا الهيكل من الاتصال من القاعدة إلى القمة ، مع معالجة قضايا الموظفين في الوقت المناسب.
تتم إعادة الهيكلة بشكل عام على مستوى الإدارة الوسطى. ولأن بعض المديرين المتوسطين قد فقدوا وظائفهم ، أو تم تسريحهم ، أو استفادوا ببساطة من حزم التقاعد المبكر وحالات الفصل ، فإن مراكزهم قد تم التخلص منها ، مما يساعد على تخفيض الرواتب غير الضرورية والمكلفة وزيادة عدد الموظفين.
وجد العديد من المديرين المتوسطين الذين بقوا في "وظائفهم" الحالية أن وظائفهم قد تغيرت إلى كونهم مدربين ، أو قادة فرق ، الذين سمحوا لموظفيهم بحرية أكبر في إكمال مسؤوليات عملهم.
التسلسل القيادي هو البروتوكول المستخدم للتواصل داخل المؤسسات. إنها تقدم صورة واضحة لمن يقدم التقارير إلى من. يمكن اتخاذ قرارات سريعة في المنظمات اللامركزية لأن الموافقة يجب أن تأتي فقط من المدير بمستوى أعلى من الشخص الذي يتخذ القرار. ينطوي التسلسل القيادي على موظفين من الموظفين والموظفين ، حيث يقوم الموظفون باستكمال العمل الفعلي والوظائف الخطية للإشراف على الموظفين.
التقطيع الإداري:
يمكن تقسيم المنظمات إلى أقسام أو وحدات مختلفة ، مع: الأفراد المتخصصين في مجال معين ، مثل التسويق والتمويل والمبيعات وما إلى ذلك. ويعرف وجود كل وحدة تؤدي وظائف متخصصة بالإدارة.
تتم الإدارة وفقًا لخمسة فئات رئيسية:
(1) المنتج الذي يتطلب من كل قسم أن يكون مسؤولاً عن المنتج الذي يتم تصنيعه ؛
(2) الجغرافية ، التي تقسم المنظمة على أساس موقع المتاجر والمكاتب ؛
(3) العميل ، الذي يفصل بين الإدارات حسب نوع العميل - على سبيل المثال ، شركات الكتب المدرسية التي تلبي كلاً من المدارس الابتدائية وكليات المجتمع ؛
(4) وظيفي ، الذي يكسر الإدارات في مجالات التخصص. و
(5) العملية ، مما يخلق الإدارات المسؤولة عن مختلف الخطوات في عملية الإنتاج.
