تقرير المشروع عن التطوير التنظيمي

تقرير مشروع حول التطوير التنظيمي. سوف يساعدك هذا التقرير في التعرف على: - 1. معنى التطوير التنظيمي 2. مميزات التطوير التنظيمي 3. العملية 4. المزايا 5. الأساليب 6. الشروط.

محتويات:

1. مشروع تقرير عن معنى تطوير المنظمة
2. مشروع تقرير عن ميزات تطوير المنظمة
3. مشروع تقرير عن عملية تطوير المنظمة
4. مشروع تقرير عن مزايا تطوير المنظمة
5. مشروع تقرير عن تقنيات تطوير المنظمة
6. تقرير المشروع عن شروط تطوير المنظمة

تقرير المشروع # 1. معنى التطوير التنظيمي:

بالنظر إلى مقاربات التغيير المخطط له: البنية والتكنولوجيا والأشخاص يتغيرون ، فإن النهج الرئيسي لتغيير الناس هو تطوير المنظمة (OD). تتضمن بعض برامج التطوير التنظيمي تغييرات هيكلية وتكنولوجية أيضًا. وهي تخطط لإجراء تغيير شامل حيث تنتقل المؤسسة إلى مستويات أعلى من الأداء مع تحسين رضا العمال.

يهدف تطوير المؤسسة إلى تحسين عملية التجديد الذاتي للمؤسسة بحيث يتبنى المديرون أسلوب الإدارة المناسب للمتغيرات البيئية الجديدة والمتغيرة. إنه نهج لإدخال التغيير في منظمات الأعمال. "إن التطوير التنظيمي هو محاولة مخططة ومنهجية لتغيير المنظمة ، عادة إلى بيئة سلوكية أكثر".

تنشأ الحاجة إلى التطوير التنظيمي لأن المنظمة نفسها بحاجة إلى التغيير. إن تغيير الناس من خلال برامج التحفيز والحوافز لا يكفي وحده. OD يساعد المؤسسات على التكيف بسرعة للتغيرات البيئية. عدم الاستجابة للتغيير ليس خيارًا. من الضروري لبقاء المنظمة في عالم ديناميكي وتنافسي.

إنها "جهد تغييري مخطط ، يركز على منظمة بأكملها أو نظام فرعي كبير ، يتم إدارته من الأعلى ، بهدف تعزيز الصحة التنظيمية والفعالية ، ويقوم على التدخلات المخطط لها بمساعدة عامل تغيير أو ثالث الطرف الضليع في العلوم السلوكية ".

التطوير التنظيمي استجابة للتغير ، وهي استراتيجية تعليمية معقدة تهدف إلى تغيير معتقدات ومواقف ومنظمات المنظمات بحيث تتمكن من التكيف بشكل أفضل مع التقنيات والأسواق والتحديات الجديدة. تعمل برامج التطوير التنظيمي على تزويد الناس بقبول التغيير الناتج عن قوى بيئية خارجية مثل السوق والتكنولوجيا وما إلى ذلك. وهو برنامج بعيد المدى يهدف إلى تغيير السلوكيات السلوكية للأشخاص وأداء المنظمة ككل ، وبالتالي خلق تنسيق أفضل بين البشر والمنظمة.

مشروع تقرير # 2. ميزات تطوير المنظمة:

1. تطوير المؤسسة لديه الميزات التالية:

1. يهدف إلى تحقيق التغيير المخطط والمنهجي في المنظمة.

2. يهدف إلى تغيير المنظمة بأكملها أو الجزء الرئيسي منها. منطقة وظيفية أو قسم. لا تتطلب التغييرات الصغيرة في نظام مراقبة المخزون أو استراتيجيات المبيعات برامج تطوير منظمة شاملة.

3. بدأ الجهد المبذول لتغيير الإعداد التنظيمي على المستوى الأعلى ، على الرغم من أن الأعضاء في المستويات الأخرى يشاركون أيضًا في برنامج التغيير.

4. تهدف برامج التطوير التنظيمي إلى تحسين أداء المؤسسة على المدى الطويل من خلال رفع مستوى عملها إلى مستوى أعلى.

5. يبدأ تطوير برامج التطوير من قبل كبار المديرين ولكن يتم تطويرها بمساعدة وكلاء التغيير. عامل التغيير هو شخص أو مجموعة من الأشخاص الذين يضمنون تنفيذ التغيير المخطط له بشكل فعال في المنظمة.

وكلاء التغيير لديهم معرفة بأساليب تطوير المؤسسة التي تساعد على إدخال التغيير. يمكن أن يكون وكيل التغيير مستشارًا داخليًا أو موظفًا أو مديرًا للشركة أو مستشارًا خارجيًا أو متخصصًا في تطوير المؤسسة يساعد في إدخال التغيير في المؤسسة.

6. إنه مفهوم واسع ويهدف إلى إحداث تغيير شامل في المنظمة. كما يحاول تغيير القيم والمعتقدات والمواقف والفلسفات وثقافة المنظمة.

7. إنه مفهوم ديناميكي. يعترف بالتغيرات في المتغيرات البيئية ، وبالتالي ، يحتاج إلى تغيير الهيكل التنظيمي لتحقيق أهدافه.

8. إنها حركة تدريجية من برامج تدريبية بسيطة لجعل الناس يتعلمون طرقًا جديدة للعمل على طرق تدريب أكثر تعقيدًا وتعقيدًا وشمولًا تجعل التغيير يؤثر دائمًا عليهم. تشمل برامج التغيير الشاملة وبرامج التدريب جمع البيانات وتحليل البيانات ووضع وتنفيذ استراتيجيات التغيير المناسبة.

9- إنه خروج كبير من القديم إلى الجديد ، من غير المرغوب فيه إلى المرغوب فيه ويثقف الناس على قبول معايير السلوك الجديدة.

مشروع تقرير # 3. عملية التطوير التنظيمي:

تتكون عملية تطوير المؤسسة من الخطوات التالية:

(1) الاعتراف بالمشكلة:

إنها الخطوة الأولى لبدء عملية تطوير المؤسسة حيث يشعر كبار المديرين أو رؤساء الأقسام بالحاجة إلى التغيير. الاعتراف ببعض المشاكل في المنظمة يدعو إلى التغيير. المشكلة هي النتيجة النهائية التي تتطلب تطبيق OD. ويمكن أيضا تعيين مستشار خارجي لتحديد المشاكل في المنظمة. يمكن أن تكون المشكلة انخفاض المبيعات ، وانخفاض الأرباح ، وضعف العلاقات بين أرباب العمل والموظفين إلخ.

(2) تشخيص الحالة:

بعد الشعور بالحاجة إلى التغيير ، يقوم عامل التغيير بتقييم المشكلة عن طريق تشخيص الوضع الحالي. إنها تمكن ممارسي التطوير التنظيمي من تحليل المشكلة الحقيقية.

يمكن تشخيص المشكلة بالطرق التالية:

(أ) يمكن للممارسين إجراء مقابلات مع أشخاص في المنظمة متأثرون مباشرة بحالة المشكلة.

(ب) عندما لا يرغب أعضاء المنظمة في الكشف عن هويتهم في مقابلات وجهاً لوجه ، يستخدم الممارسون الاستبيانات حيث يجيب المجيبون على الأسئلة في نسق مشترك.

(ج) يمكن ببساطة ملاحظة سلوك الموظفين وتساعد هذه الملاحظة ممارسي التطوير التنظيمي في تشخيص الوضع.

(د) توفر الوثائق والتقارير الداخلية معلومات حول منطقة المشكلات في المنظمة.

وبالتالي ، يحدد ممارس التطوير التنظيمي أسباب المشاكل ويجمع البيانات ذات الصلة من المنظمة لتشخيص المشكلة. يجب تحديد أسباب المشاكل لأن الأسباب تساعد في الذهاب إلى السبب الأساسي للمشكلات.

إذا كانت المبيعات منخفضة بسبب نقص الدعاية ، يمكن أن تساعد جهود الإعلان والترويج للمبيعات في حل هذه المشكلة. يتم جمع وتحليل جميع البيانات ذات الصلة المتعلقة بسبب المشكلة للوصول إلى الحل الأمثل.

(3) تحديد المشكلة:

المشكلة التي تم تشخيصها ، والممارسين OD يريدون جميع أعضاء المنظمة لتعريف أنفسهم مع هذه المشكلة. يجعلون الناس يدركون أن مشكلة المنظمة هي مشكلتهم. عندما يدرك الناس المشكلة بأنها "خاصة بهم" ، فإنهم يشاركون بنشاط في بدء وتنفيذ عملية التغيير للتغلب على المشكلة.

(4) اختيار وملكية الحل:

يجب على الأعضاء تحديد المشكلة على أنها خاصة بهم وكذلك قبول الحل أو "امتلاك" الحل. ينبغي لممارسي التطوير التنظيمي أن ييسروا كل من الملكية والحل للمشكلة من قبل أعضاء المنظمة بحيث يمكن تنفيذ التغيير بسلاسة. إذا شعر المدراء أن الموظفين لا "يمتلكون" الحل المختار للمشكلة ، فيجب عليهم أولاً قبول الحل ثم تنفيذه.

"تحدث الملكية عندما يدرك الناس صراحة وجود مشكلة ، وعندما يقبلون مساهمتهم في المشكلة أو تأثيرها عليهم ، أو عندما يلتزمون بالحاجة إلى تحديد المشكلة والقيام بشيء حيال ذلك". التي تحدد الهدف من برنامج التطوير التنظيمي ، النهج لتحقيق هذه الأهداف والتسلسل لتنفيذ النهج.

(ت) التنفيذ:

عندما يوافق جميع أعضاء المنظمة على المشكلة والحل لهذه المشكلة (أي أنهم يمتلكون "المشكلة والحل") ، يتم تنفيذ التغييرات. يتم تحديد الهيكل التنظيمي المطلوب وأجزائه وعلاقاته. يغير ممارس التطوير التنظيمي المنظمة ويدرب الناس في ضوء التغييرات المقترحة.

(6) التقييم:

بعد تطوير المنظمة ، يتم تنفيذ البرنامج ، ويتم مراقبته بانتظام (بما أنه يتضمن عملية تغيير طويلة الأجل) لدراسة فعاليته. إذا لم تسفر التغييرات عن النتائج المرجوة ، يقوم ممارسو التطوير التنظيمي بإجراء تعديلات في برنامج التطوير التنظيمي. قد يتضمن هذا تقييم برامج التغيير ، وتغيير الجهود ، والأنماط السلوكية للأعضاء الخ.

مشروع تقرير # 4. مزايا تطوير المنظمة:

يتمتع برنامج تطوير المؤسسات الذي تم تنفيذه بفعالية بالمزايا التالية:

1. يحسن معنويات الموظفين.

2. يحسن الكفاءة التنظيمية.

3. يقلل من دوران العمالة والغياب.

4. يحسن العلاقات بين صاحب العمل والموظف.

5. يحسن العلاقات مع الأطراف الخارجية.

6. يغير بيئة العمل الداخلية ويزيد من الثقة والثقة والانفتاح والدعم المتبادل بين الناس.

7. يزيد من الرضا الفردي والجماعي بين الناس على جميع المستويات من خلال زيادة مسؤوليتهم في تخطيط وتنفيذ عملية التغيير.

8. يوفر فرصة للناس لتطوير إمكاناتهم إلى الحد الأقصى.

9. يوفر بيئة مليئة بالتحديات في المنظمة حيث يمكن للناس ربط أنفسهم بالعمل والتنظيم والبيئة.

10. يعزز التواصل المفتوح في المنظمة. يتواصل الناس في جميع الاتجاهات - عمودي وأفقي وقطري.

تقرير المشروع رقم 5. تقنيات تطوير المنظمة:

يتم استخدام التقنيات التالية من قبل ممارسي تطوير المؤسسة لتحقيق التغيير المخطط:

I. تقنيات التشخيص

II. تقنيات تسهيل التفاعل

I. تقنيات التشخيص:

يتم استخدام هذه التقنيات من قبل الممارسين لتشخيص مشكلة المنظمات:

1. ملاحظات المسح:

في هذه الطريقة ، يتم إعطاء استبيان للأعضاء لجمع المعلومات حول المناطق المشكلة في المنظمة. بما أن أسماء الموظفين تظل غير معروفة ، فإنها تعطي صورة حقيقية وعادلة عن المناطق التي تتطلب التغييرات. بعد جمع البيانات وتحليلها وتفسيرها ، يتم رسم النتائج وعرضها على الإدارة المعنية حيث تتم مناقشتها وتبدأ عملية التغيير.

2. تقنية المجموعة الاسمية:

يتم تطبيق هذه التقنية لتحديد مجال المشكلة وإيجاد حل للمشكلات عندما لا يرغب الأعضاء في التعبير عن مشاعرهم شفهيًا. قائمة أعضاء المجموعة المناطق مشكلة على ورقة. يتم تجميع إجابات الأعضاء كتابة من قبل قائد المجموعة الذي يقدم المشاكل على السبورة. يطلب من الأعضاء مرة أخرى أن يحددوا كتابة ، المشاكل في ترتيب الأولويات.

يقوم قائد المجموعة مرة أخرى بتوحيد القائمة والوصول إلى توافق في الآراء بشأن المشاكل التي يتعين حلها حسب ترتيب الأولوية. يتم تكرار تمرين مماثل لإيجاد حلول للمشاكل. يتم في النهاية مطابقة المشاكل مع الحلول ويتفاعل أعضاء المجموعة مع بعضهم البعض.

3. تحليل المجال القوة:

وهو يحدد القوى الدافعة التي تشجع التغيير وتقييد القوى التي تقيّد التغيير في المنظمة. مع قوة كل قوة ، يمكن إدخال التغيير إذا كانت القوى الدافعة أقوى من قوى التقييد. يتم بذل محاولات لتقليل قوى التقييد أو تحويلها إلى قوى دافعة.

إذا تم إدارة جميع المهام من قبل المديرين بمفردهم دون تفويض إلى المرؤوسين ، فسيكون المديرين مثقلين بالعمل ، وبالتالي ، لا يستطيعون تحقيق الأهداف التنظيمية. في مثل هذه الحالة ، يخلق ممارس تطوير المؤسسة بيئة يتفهم فيها الرؤساء الحاجة إلى التفويض والتأخير في التعبير عن رغبتهم في التفويض. المشكلة ، والحل ، يتم صياغتها من خلال تحليل مجال القوة.

II. التفاعل - تقنيات التيسير:

هذه التقنيات تمكن أعضاء المجموعة من التفاعل ومناقشة المناطق المشكلة والوصول إلى حل لإحداث التغيير.

1. بناء الفريق:

يشجع مستشار تطوير المؤسسة أعضاء الفريق على الثقة وزيادة مستوى انفتاحهم مع بعضهم البعض. يشارك الأعضاء المعلومات المعروفة لهم. قد تكون المعلومات متعلقة بهيكل أجور أفضل أو ظروف عمل أفضل أو علاقات أفضل بين الموظفين والموظفين. إن الإفصاح عن معلومات أكثر وأفضل يمكن ممارس التطوير التنظيمي من اتخاذ قرارات أفضل لتنفيذ التغيير المخطط له.

يساعد بناء الفريق مجموعات العمل على تحديد المشكلات المتعلقة بمهامها وخطة التغييرات التي من شأنها تحسين فاعلية المهام. يغير الطريقة التي يتم بها العمل ويعيد توجيه الموارد التنظيمية بطريقة تؤدي إلى الاستفادة المثلى منها.

يحسن العلاقات بين الأفراد في المنظمة حيث يتواصل الناس علانية مع بعضهم البعض وتطوير الفهم المتبادل مما يؤدي إلى التفوق الوظيفي. كما يقدم مستشار التطوير التنظيمي ردود فعل لأعضاء الفريق لزيادة أدوار المهام وأدوار الصيانة.

في دور المهمة ، يجعل أعضاء المجموعة يتوافق مع المعايير التنظيمية ودور الصيانة ، فهو يفي باحتياجاتهم الاجتماعية للتفاعل والتأثير. إذا لم يستطع القائد الرسمي القيام بهذه الأدوار ، فإن مستشار التطوير التنظيمي يكمل وظائفه ويضطلع بكل من الأدوار. هذا لأنه لديه مرجع وخبير سلطة على أعضاء المجموعة. وبالتالي ، لديه تأثير قوي على أنشطة المجموعة لتعزيز الكفاءة التنظيمية أبعد من النطاق التصحيحي للقادة الرسميين.

2. عملية التشاور:

في هذه التقنية ، يفحص مستشار OD بعض العمليات التنظيمية ؛ عملية الإنتاج أو عملية الاتصال ، وتطوير الأفكار لتحسين هذه العملية. وهو يشارك أعضاء المجموعة في المشاركة في تطوير العملية ويصل إلى توافق في الآراء بشأن طرق حل المشكلات المتعلقة بهذه العملية.

تتضمن عملية التشاور "مجموعة من الأنشطة من جانب خبير استشاري يساعد العميل على إدراك الأحداث العملية التي تحدث في بيئة العميل وفهمها والتصرف بناءً عليها". وبالتالي ، يسعى المدراء للحصول على مساعدة الاستشاريين في معرفة مدى فعالية مختلف الأنشطة. العمليات التنظيمية مثل الاتصال واتخاذ القرارات وما إلى ذلك. يتم تشخيص هذه العمليات ، وتكشف عن المشاكل ويتم اقتراح العلاجات.

دون قضاء الكثير من الوقت في دراسة المنظمة ، وبالتالي فإن المديرين يسعون للحصول على مساعدة من الاستشاريين OD في معرفة ما هو الخطأ في المنظمة وأين. يقدم الاستشاري حلول بديلة صعبة للعميل (المديرون). ينظر العميل إلى هذه البدائل وينفذ البديل الذي يعتقد أنه الأفضل للمنظمة.

3. تطوير تنظيم الشبكة:

تعتمد تقنية تطوير المؤسسة هذه على Blake و Mouton Administrativeial Grid ، والتي تحدد أساليب الإدارة بناءً على اهتمام المدير بالأشخاص والمهام. (أنماط الإدارة المختلفة هي 1 ، 1 ؛ 9 ، 1 ؛ 5 ، 5 ؛ 1 ، 9 و 9 ، 9). نمط 9 ، 9 تتميز بالقلق الشديد للأشخاص والمهام هو النمط المثالي. يهدف برنامج التطوير المؤسسي الفعال إلى 9 و 9 أسلوب إداري لحل المشكلات التنظيمية.

يتبع تقنية تطوير تنظيم الشبكة الخطوات الستة التالية:

(تدريب:

يقوم المدراء الرئيسيون بتقييم أسلوب إدارتهم ومقارنته بالأسلوب المثالي وتحسين أساليبهم من خلال التدريب لتطوير المؤسسة. إنهم يطورون مهارات مثل الاتصال ، وصنع القرار الجماعي ، إلخ. من أجل تحسين أسلوب الإدارة الحالي إلى الأسلوب الأمثل (9 ، 9).

(ب) تطوير الفريق:

يتم تطبيق أسلوب الإدارة المحسنة على الأنشطة التنظيمية ويتم إجراء محاولات لتحسين العلاقات بين صاحب العمل والموظفين وتطوير روح الفريق بين أعضاء المنظمة. كل ما تعلمته المديرين في برامج التدريب يتم تطبيقه في مواقف العمل الفعلية بحيث تتحقق ميزات نمط الإدارة 9 و 9.

(ج) التطوير فيما بين المجموعات:

تتعاون مجموعات العمل المختلفة معًا لحل المشكلات التنظيمية. ﺗﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت ﻣﻊ اﻟﻣﺷﺎﮐل اﻟﺗﻲ ﺗﻌزز ﺣل ﻣﺷﮐﻼت اﻟﻣﺟﻣوﻋﺎت وﻓﮭم اﻹﺟراءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ.

(د) تحديد الأهداف التنظيمية:

يضع كبار المدراء الأهداف الجديدة للمؤسسة والتي يمكن تحقيقها بكفاءة.

(هـ) بلوغ الهدف:

يسعى الأعضاء التنظيميون إلى تحقيق الأهداف التي يضعها كبار المديرين في تحديد الأهداف التنظيمية.

(و) التثبيت:

بعد إنجاز الخطوات المذكورة أعلاه ، يقوم ممارس التطوير التنظيمي بتحليل الوضع برمته ، ويستقر النقاط الإيجابية لعملية التغيير المخطط لها ويحسن المناطق التي لم يتم تطويرها بالكامل بعد. يتم تحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين بحيث تكون المنظمة مجهزة لمواجهة التحديات البيئية واستغلال الفرص البيئية.

تقرير المشروع رقم 6. شروط التطوير المؤسسي الناجح:

برامج التطوير التنظيمي هي برامج طويلة المدى ، وهناك الكثير من الوقت والمال والمواد مرتبطة بهذه البرامج. العديد من برامج التطوير التنظيمي لم تكن قادرة على تحقيق الوضع المثالي. لم يتمكنوا من جعل الناس يقبلون بالحاجة إلى التغيير. لقد فشلوا كاستراتيجية طويلة الأمد لأن الأشخاص ذوي الاحتياجات الأقل ليست لديهم دوافع لقبول التغيير. كانت هناك أيضا حالات تنفيذ خاطئة لبرامج التطوير التنظيمي.

يتم تحديد ثلاثة عوامل بواسطة Evans لفشل برامج OD:

1. لا تستطيع المجموعة الاستشارية الإدارية تكييف البرامج مع احتياجات المنظمة.

2. لا يمكنهم نموذج سلوك الموظفين المناسب في البرنامج.

3. لا يمكنهم تحفيز الموظفين وتطوير احتياجاتهم العليا للمشاركة في برنامج التطوير التنظيمي.

تساعد الشروط التالية على جعل برنامج OD فعالاً:

(1) الاعتراف من جانب كبار المدراء أو غيرهم من المديرين الذين تعاني المنظمة من مشاكل:

ما لم يدرك كبار المدراء أن لدى المنظمة بعض المشاكل ، لا يمكن بدء عملية التغيير. دعم كبار المدراء ضروري لأعضاء التنظيم الآخرين لقبول الحاجة للتغيير. إذا كانت أهداف التغيير واضحة ، يمكن وضع الاستراتيجيات الصحيحة لتحقيق الهدف.

يمكن معرفة ما إذا كان التغيير مطلوبًا أم لا من خلال المسح الشامل للمتغيرات البيئية الخارجية ونظام التحكم الداخلي. ينبغي على المديرين إدراك نقاط القوة لديهم ودمجها في برنامج تطوير المؤسسة. هذا سيعزز معنوياتهم لتنفيذ عملية التغيير.

(2) الوضوح حول العناصر:

يجب أن يكون هناك وضوح فيما يتعلق بعناصر التنظيم التي تحتاج إلى تغيير. يمكن أن تكون هذه العناصر هي البنية أو التكنولوجيا أو الأشخاص.

(3) خطة التغيير:

إذا تم التخطيط للتغيير ، سيعرف الجميع متى وكيف سيتم تغيير التغيير. يجب التخطيط للتغيير بحيث يقبل الجميع التغيير. ينبغي تثقيف أعضاء المنظمة حول سبب ضرورة التغيير.

فهم يدركون الحاجة إلى التغيير ويصبحون مستجيبين لتنفيذ التغيير. يجب أن يسعى المدراء إلى دعم مدراء الموارد البشرية حيث يتم إدخال التغييرات في سلوك الموظفين ومواقفهم وتطورهم. ينبغي إدارة عملية التطوير التنظيمي بأكملها بشكل صحيح بحيث يكون لدى الأعضاء ثقة في هذه البرامج.

(4) القيادة الفعالة:

تضمن القيادة الفعالة أن يشارك الجميع في عملية التغيير. يقوم المدراء بتعزيز ديناميكيات المجموعة بحيث يفكر أعضاء المنظمة ويعملون بشكل جماعي نحو التغييرات المقترحة. من الضروري إشراك القادة حتى تشارك جميع مجموعات العمل بنشاط في تنفيذ برنامج تطوير المنظمة.

(5) استخدام خبير استشاري لتطوير المؤسسات الخارجية:

يمكن تنفيذ برنامج التغيير بشكل فعال من خلال خبير استشاري خارجي لديه المهارات والمعرفة لحل المشاكل الرئيسية.

(6) تطوير موارد تطوير المنظمة الداخلية:

إذا تم تعزيز الموارد التنظيمية ، فإن وكلاء التغيير الداخلي سيتعاونون مع استشاريي تطوير المؤسسات الخارجية في تنفيذ عملية التغيير.

(7) تحقيق النجاح المبكر مع الجهود التنموية للمنظمة:

إذا لم يحقق برنامج تطوير المؤسسة النتائج المرجوة في المراحل المبكرة ، فلن يكون هناك دافع لدى العمال لتنفيذ عملية التغيير. ولذلك ، فإن النجاح المبكر يحفزهم على تنفيذ عملية التغيير. ومع ذلك ، بما أن هذه برامج طويلة الأجل ، ينبغي السماح بوقت كافٍ حتى يتم تحقيق نتائج برنامج التطوير التنظيمي.

(8) المناخ التنظيمي المتجانس:

المناخ التنظيمي متجانس حيث يتواصل الناس بحرية مع بعضهم البعض وأيضا لديهم الثقة في بعضهم البعض. مثل هذا المناخ يساعد على برنامج OD الفعال. يتعاون الناس مع بعضهم البعض على أمل أن يفيدهم التغيير والمؤسسة.

(9) قياس النتائج:

يجب قياس النتائج من خلال الحصول بانتظام على بيانات حول تأثير عملية التغيير على الأهداف التنظيمية. هذا يساعد ممارسي التطوير المهني على الاستمرار في البرنامج الحالي أو إجراء تغييرات فيه.