التقسيم: العوامل السوقية والتنافسية والسياسية والبيئية فيما يتعلق بالتجزئة

التجزئة: السوق ، والعوامل التنافسية والسياسية والبيئية فيما يتعلق بالتسويق!

التقسيم هو وسيلة لاستهداف التسويق. التسويق المستهدف هو اختيار شرائح محددة للعمل. تحتاج الشركة إلى تقييم الأجزاء وتحديد الشرائح التي ستخدمها.

الصورة مجاملة: coseom.com/wp-content/uploads/SEO32.jpg

عند تقييم قطاعات السوق التي يمكن استهدافها ، يجب على الشركة دراسة قضيتين عريضتين: (1) الجاذبية النسبية لقطاعات السوق (2) قدرة الشركة على المنافسة في مختلف القطاعات.

جاذبية السوق:

من المهم تحديد ما إذا كان من المربح الدخول إلى قطاع السوق لأن الشركة يجب أن تنفق كمية هائلة من الموارد في تطوير مزيج تسويقي معين للقطاع المستهدف المحتمل. يجب تقييم العوامل التالية في معرفة ما إذا كان جزء معين من السوق يستحق المتابعة.

عوامل السوق:

يعتبر تحليل العملاء وديناميكيات الصناعة أمرًا أساسيًا أثناء تقييم جاذبية قطاع السوق. بالإضافة إلى ذلك ، يشير حجم الجزء ومعدل النمو إلى المرونة طويلة الأجل في خدمة الشريحة.

أنا. حجم الجزء:

معظم الشركات تستهدف قطاعات كبيرة ، لأنها قادرة على توليد مبيعات أكبر ، وأيضاً لأن البائعين يستطيعون تحقيق وفورات الحجم في خدمتهم. لكن قطاعات كبيرة تنافسية للغاية لأن معظم اللاعبين الرئيسيين لديهم قطاعات كبيرة مثل أسواقهم المستهدفة.

ينبغي على البائعين الأصغر التركيز على شرائح أصغر ، حيث أن اللاعبين الرئيسيين لن يهتموا بها ، ويمكنهم التخطيط لعملياتهم بطرق تجعلهم مربحين لخدمة عدد كبير من الشرائح الأصغر ، أي تعلم الاستفادة من اقتصاديات النطاق بدلاً من الاقتصادات النطاق الذي يحصل عليه اللاعبون الرئيسيون في خدمة شرائح كبيرة.

ثانيا. معدل نمو القطاع:

القطاعات السريعة النمو جذابة للشركات التي تحرص على توسيع عملياتها. تركز الشركات التي تتمتع بقدرة أكبر على المخاطرة بشكل أكبر على معدل نمو القطاعات ، أكثر من حجمها ، لأن هذا هو المكان الذي ستصبح فيه الأموال في المستقبل. وتركز شركات تجنب المخاطر في المقام الأول على حجم الشريحة. لكن أسواق النمو لديها منافسة شديدة.

تحتاج مثل هذه الأسواق إلى التزام بالموارد الهائلة في الإنتاج والتسويق ، حيث يجب إنشاء قدرات جديدة لخدمة العدد المتزايد من العملاء ويتعين على الشركة الوصول إلى العملاء من خلال وسائل ترويج وقنوات توزيع مختلفة.

لذلك ، قبل أن تلتزم الشركة بقطاعات خدمة ذات معدل نمو مرتفع ، فإنها تتداول بشأن حالة المنافسة في القطاع ومقدار الاستثمار اللازم ليكونوا قادرين على خدمة السوق المتنامي.

ثالثا. حساسية السعر:

تعتبر الشرائح التي يراها العملاء حساسة للسعر بمثابة ساحات قتال لمقاييس خفض الأسعار الخاصة باللاعبين في هذه الشريحة. وهي في الأساس شرائح لا يستطيع لاعبوها تمييز عروضهم عن بعضها البعض ، وبالتالي إذا كان على اللاعب أن يفوز بحصة سوقية من منافسيه ، فلا يمكنه فعل ذلك إلا عن طريق خفض الأسعار.

وبالمثل ، إذا كان على اللاعب أن يحمي سوقه من منافس خفّض السعر ، فعليه أن يوازي خفض السعر. والنتيجة هي أن جميع اللاعبين في هذا القطاع يعملون على هوامش رقيقة ، واللاعبين الأصغر يجب عليهم الخروج من السوق لأنهم لا يملكون وفورات الحجم الكافية. اللاعبون لا يكسبون ما يكفي ، وبالتالي لا يبدعون والركود يتراجع.

يتم إطلاق عدد قليل من المنتجات الجديدة ، ويتم العثور على طرق جديدة قليلة لممارسة الأعمال التجارية. يجب على الشركات أن تتعلم تمييز عروضها ، بحيث يتمكن العملاء من تقييمها على معايير أخرى غير السعر.

في تلك القطاعات التي تعلم فيها اللاعبون تمييز عروضهم ، يقوم العملاء بتقييم عروض المنافسين على معايير متعددة ، ويمكن لعدد كبير من اللاعبين الذين يقدمون مجموعة مختلفة من المزايا والأسعار البقاء على قيد الحياة في مثل هذه الشريحة ، حيث يحصل كل منهم على أرباح جيدة.

د. القوة التفاوضية للعملاء:

يمكن أن يجبر العملاء الأقوياء والمتوسطون مثل تجار التجزئة الموردين على خفض سعرهم ، وبالتالي يأكلون في هوامشهم. هؤلاء العملاء يطلبون خصومات ويهددون بتغيير الموردين إذا لم يتم تلبية طلبهم.

إن المساومة على العملاء أعلى عندما يكون عدد العملاء قليلًا ولكن كل واحد منهم يتمتع بقدرة كبيرة على الشراء ، عندما يكون عدد الموردين أكثر ، والمنتج الذي يباع به جميعًا هو معيار ، عندما يستطيع العملاء تطوير القدرة على جعل السلعة التي يقدمها البائع ، وعندما لا يكون المنتج الذي يتم بيعه مهمًا جدًا بالنسبة إلى المشتري.

v. القدرة على المساومة للموردين:

الجزء أقل جاذبية ، عندما يخدمه عدد قليل من الموردين الكبار. وقد حقق الموردون الحاليون وفورات كبيرة في الحجم ، وهم مقيدون بعلاقات مربحة مع كبار المشترين في هذا القطاع. المشترين راضون عن العروض من اللاعبين الحاليين.

من الصعب جدًا اختراق هذه الأجزاء ، ولا يمكن تنفيذها إلا من خلال لاعب جديد لديه تقنية جديدة لتلبية احتياجات العملاء بطريقة فائقة أو بسعر أقل بكثير.

السادس. الحواجز أمام دخول شريحة السوق:

بعض الشرائح ليست سهلة للدخول. لدى اللاعبين الحاليين براءات اختراع يصعب الإخلال بها ، وهناك حاجة إلى استثمارات ضخمة لإنشاء وتشغيل مصنع للتصنيع ، وهناك حاجة إلى استثمارات ضخمة لإنشاء البنية التحتية للتسويق للوصول إلى العملاء ، ولا يمكن للعملاء التبديل بسهولة من مورد إلى آخر. . يجب أن يكون لدى الشركة موارد تمكنها من الدخول إلى مثل هذه الشريحة ، ولكن بمجرد قيامها بذلك ، يمكنها جني الفوائد لفترة طويلة حيث لن يتمكن اللاعبون الجدد من دخول الشريحة بسهولة.

السابع. الحواجز أمام خروج شريحة السوق:

بعض الشرائح ليست سهلة للخروج. أقام اللاعبون منشآت تصنيع متخصصة لا يمكن تصفيتها بسهولة وهم ملزمون قانونيا وأخلاقيا بتوفير قطع الغيار والخدمات للعملاء. لا يمكن للاعب الخروج من هذا السوق بسهولة ، مما يزيد المنافسة في هذا الجزء.

يحتوي هذا الجزء على عدد كبير من اللاعبين غير المهتمين الذين يشبون عملائهم ، ولكنهم لا يستثمرون في التقنيات والمنتجات الجديدة.

كما أنها غالباً ما تدمر التوازن التنافسي من خلال خفض الأسعار أو من خلال تقديم أسعار أكثر بأسعار أقل ، لأنها غير مهتمة ببناء قوتها التنافسية على المدى الطويل. يتعين على اللاعبين الحاليين مساعدة هؤلاء اللاعبين على الخروج من الشريحة من خلال عرض شراء أصولهم وخدمة عملائهم. هذه العملية من التوحيد هي دائما جيدة للقطعة.

العوامل التنافسية:

تحدد المنافسة في الجزء مدى المقاومة التي تواجهها الشركة أثناء دخولها السوق. كان على اللاعبين الراسخين أن يقيموا حواجز قوية أمام الدخول.

أنا. طبيعة المنافسة:

الشركات التي ترغب في الابتكار بحيث تكون قادرة على خدمة عملائها بشكل أفضل ، وإجبار منافسيها على القيام بنفس الشيء. على الرغم من أن المنافسين يضطرون إلى إنفاق الموارد للحفاظ على تكافؤ تنافسي ، فإنهم يصبحون أكثر قدرة على تطوير المؤسسات وقدرتها على خدمة العملاء.

ولكن عندما قام المنافسون بتخفيض السعر ليصبحوا أكثر جاذبية للعملاء ، فهو مدمر للقطاع ، ويجب على المنافسين عدم لعب لعبة السعر على الإطلاق. يجب عليهم بدلاً من ذلك أن يبدعوا بقوة في تمييز عروضهم وتقديم قيمة أكبر للعملاء.

لذلك ، فإن منافسي "القيمة" دائمًا ما يكونون جيدًا لقطاع ما ، وهو منافس "السعر" الذي يجب أن يظل بعيدًا. وبناءً على طبيعة الصناعة ، فإن جودة المنافسين ستكون مرتبطة بحجمها وقوتها المالية وإبداعها وقدراتها الفنية ومرافق الإنتاج الخاصة بها وحقوق الملكية التجارية وغيرها.

ثانيا. الداخلين الجدد:

عندما يتم تقديم جزء من التقنيات التي تتغير باستمرار ، يمكن دائمًا دهمها من قِبل الوافدين الجدد ذوي التقنيات المتفوقة. مثل هؤلاء الداخلين الجدد يمكنهم تغيير أساس المنافسة في هذا الجزء. يقوم اللاعبون الحاليون بتتبع تطور تكنولوجياتهم عن طريق إرسال أفرادهم إلى المؤتمرات ومختبرات الأبحاث.

يتعين على اللاعبين الحاليين أيضًا أن يكونوا متيقظين للوافدين الجدد الذين قد يدخلون هذا القطاع باستخدام التقنيات الحالية ، ولكن بنموذج عمل مختلف تمامًا ، كما فعلت Dell في سوق الكمبيوتر. مثل الداخلين من الصعب تتبع ، والتحقق. إذا كان من المتوقع دخول اللاعبين الأقوياء إلى السوق ، فمن الأفضل الابتعاد عن مثل هذا السوق.

ثالثا. التمايز التنافسية:

جزء جذاب إذا كان المنافسون يمكنهم تمييز عروضهم بالطرق التي يجدها العملاء جذابة. على الرغم من أن هناك شركات تعمل على تمييزها بسهولة ، في معظم الأوقات ، إلا أنها ترفض الشركات لعب لعبة الأسعار ، مما يجعلها تجد طرقًا للتمييز حتى في مجال السلع الأساسية.

ومهما كان التنافس الشديد في شريحة ما ، فمن الممكن دائمًا التمييز بين العروض الخاصة بك والفوز بحصة من هذا الجزء. يعتمد هذا على تحديد الشركة لاحتياجات العملاء التي تفتقر إلى الخدمات وتطوير القدرة على تلبية هذه الاحتياجات.

العوامل السياسية والاجتماعية والبيئية:

توفر البيئة الخارجية الفرص والتهديدات لشركة ما. يمكن للتغييرات في الإطار التنظيمي ، والسياسات الاقتصادية ، والقيم الاجتماعية وأنماط الحياة ، وما إلى ذلك ، تغيير جاذبية قطاعات السوق.

أنا. مشاكل سياسية:

قد تشجع الحكومات أو تثبط دخول الشركات الأجنبية في أسواقها. تتجنب الشركات الدخول إلى القطاعات الجغرافية التي لا تستطيع الحكومات فيها ضمان سيادة القانون. فهم يخشون عدم الاستقرار السياسي ويريدون معرفة ما إذا كانت سياسات البلد المضيف ثابتة أم ستتغير مع التغيير في الحكومة.

يتعين على الحكومات أن تضمن رؤية الشركات لها كأصدقاء ومروجين لها ، وليس ككيانات رقابة ، والتي ستحاول دائمًا العثور على أخطاء في عملياتها. سيتعين على الحكومات أيضاً أن تضمن وجود إطار قانوني قوي وأن يكون لديها بنية تحتية قوية من حيث الطرق والسكك الحديدية والمطارات والطاقة وغيرها.

الشركات تفضل أسواق البلدان التي لديها بنية أساسية قوية وإطار قانوني ، من تلك التي توفر حافزًا ماليًا لإنشاء القاعدة. تتخلى الحكومات عن سيطرتها على الأعمال التجارية ، وبالتالي فإن الشركات لديها فرص للقيام بأعمال تجارية في قطاعات كانت الحكومات قد حجزتها في وقت سابق لنفسها.

ثانيا. الاتجاهات الاجتماعية:

تتطور المجتمعات جنبا إلى جنب مع احتياجات الناس والطريقة التي يشتري بها التغييرات. يمكن للشركات التي يمكنها رصد مثل هذه التغييرات في وقت مبكر تصميم منتجات جديدة وتقديمها بطرق جديدة. فمعظم المجتمعات أصبحت ثرية والزبائن يطالبون بالمنتجات والخدمات التي لم تكن متوفرة حتى الآن إلا في المجتمعات المتقدمة.

إن إضفاء الطابع الديموقراطي على الاستهلاك حقيقة واقعة ، وعلى الشركات أن تصمم منتجات عالية الجودة للسوق الشامل. يتعين على الشركات تتبع الاتجاهات مثل زيادة نسبة النساء العاملات والأسر ذات الدخل المزدوج ، وتقدير كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على أعمالهم. عليهم أيضا تقدير الفرص التجارية الجديدة التي ستنشأ بسبب مثل هذه الظواهر الاجتماعية.

ثالثا. القضايا البيئية:

أثر الاتجاه نحو منتجات أكثر ملاءمة للبيئة على جاذبية السوق إيجابًا وسلبًا. تواجه الشركات التي تضر بالبيئة ضغوطًا من مجموعات المصالح وعليها الاستثمار في التقنيات الجديدة والمعدات والعمليات لجعل عملياتها أكثر ملاءمة للبيئة.

سوف تؤثر هذه الاستثمارات على بنية تكاليف هذه الشركات بشكل سلبي. من ناحية أخرى ، هناك فرص هائلة للشركات لإنتاج منتجات صديقة للبيئة والتي من المرجح أن تحقق أسعار أعلى من العملاء ذوي الحساسية للبيئة.

هناك أيضًا فرص لابتكار معدات وعمليات جديدة يمكن للشركات الأخرى استخدامها لجعل عملياتها أكثر ملاءمة للبيئة.

قدرة الشركة على خدمة القطاعات:

قد يكون قطاع السوق جذابًا ، ولكنه قد يكون خارج موارد الشركة وكفاءاتها ليخدمها بشكل مربح. تحتاج الشركة إلى إجراء مراجعة لمواردها وكفاءاتها ومطابقتها مع الموارد والكفاءات المطلوبة لخدمة الشريحة المستهدفة. مهما كانت جذابة قد تظهر شريحة ، يجب على الشركة لا تغامر لخدمة ذلك ما لم تكن متأكدا من أنه لديه الموارد والكفاءات المطلوبة.

الأصول التسويقية الاستغلالية:

يجب على الشركة أن تختار السوق المستهدف ، الذي يمكن أن تخدمه من خلال نقاط القوة التكنولوجية والتصنيعية والتسويقية الحالية. على سبيل المثال ، إذا كانت لدى الشركة القدرة على إنتاج منتجات ذات قيمة عالية ، فعليها أن تختار السوق الشامل كسوقها المستهدف.

يجب أن يتصل العملاء في السوق المستهدفة بعلاماتها التجارية ، ويعتقدون أن العلامات التجارية تفهم وتعكس احتياجاتهم وتطلعاتهم.

يجب ألا تتردد الشركة في إطلاق علامة تجارية جديدة ، إذا كانت علاماتها التجارية الحالية لا تتوافق مع احتياجات وتطلعات العملاء في السوق المستهدفة. تحصل الشركة على نظام التوزيع الخاص بها في الإرث ، ومن المكلِّف والمكلف لإعداد نظام توزيع جديد ، ولذلك يجب على الشركة أن تختار سوقًا مستهدفًا ، يمكن أن تخدمه مع نظام التوزيع الحالي.

ميزة التكلفة:

إذا كانت السوق المستهدفة للشركة حساسة للسعر ، فعليها التأكد من أن تكلفة خدمة العملاء منخفضة. على الرغم من أن تكلفة العمالة والمواد هي تكاليف كبيرة ، إلا أن الشركة يجب أن تعتمد على التكنولوجيا لتقليل تكلفتها.

لذلك ، يجب على الشركة التي يجب أن تنافس بالأساس على السعر ، استخدام أحدث التقنيات لإنتاج وتوزيع منتجاتها.

كما يجب أن يراعي دائمًا استغلال وفورات الحجم في جميع أنشطة الإنتاج والتوزيع ، كما يسعى أيضًا إلى تقليل تنوع منتجاته. وإذا كان عليها أن تزيد من تنوع منتجاتها ، فينبغي أن تضع في اعتبارها استغلال جميع الاقتصادات الممكنة للنطاق.

الحافة التكنولوجية:

شركة تضم تكنولوجيا متفوقة في منتجاتها ، والتي تخدم احتياجات العملاء بطريقة متفوقة. العملاء مستعدون لدفع علاوة لهذا المنتج لأنه يزيد من كفاءتهم.

من المهم أن نتذكر أن معظم المنتجات لديها مكونات قوية من التكنولوجيا والأزياء المدمجة فيها ، وإذا لم يكن المنتج يحتوي على أحدث التقنيات المضمنة فيه ، فإن العملاء سيرفضونه.

يجب على الشركة أن تستثمر لبناء قيادة تكنولوجية ، لأنه قد يتم محوها من ذاكرة العملاء حتى لو كانت تفتقد لموجة تكنولوجية واحدة.

القدرات الإدارية والالتزام:

تحتاج الشركات إلى مديرين يحاولون دائمًا فهم الفروق الدقيقة في احتياجات العملاء ، وكيف يمكنهم استخدام التكنولوجيا لخدمة احتياجات العملاء بشكل أفضل.

فهم بحاجة إلى مدراء يفهمون بشكل غريزي احتياجات العملاء ، والذين لديهم القدرة التنظيمية على تصميم وتقديم مزيج تسويقي مناسب. يلفت انتباه المديرين إلى الأقساط ، ويتعين على الشركات التأكد من أن مديريها يحتفظون باهتمامهم الكامل للعملاء.