مدى الإدارة (نطاق واسع مقابل نطاق ضيق)

مدى الإدارة: واسع مقابل نطاق ضيق وعوامل تحديد المدى!

نطاق الإدارة هو تحديد عدد المرؤوسين الذين يمكن الإشراف عليهم بشكل فعال من قبل مدير في أداء واجباته الإدارية. إن عدم قدرة البشر يقيد عدد الأشخاص الذين يمكن إدارتها بفعالية.

تشير الامتدادات الفعلية في تنظيم الأعمال إلى أنه لا يوجد رقم واحد أفضل يمكن تطبيقه عالميًا. ومع ذلك ، يتفق جميع خبراء الإدارة على أن هناك فترة محددة تحد من عدد المرؤوسين الذين يمكن إدارتها بفعالية من قبل مسؤول تنفيذي واحد. هناك طرق مختلفة في تحديد المدى المثالي للإدارة.

النهج التقليدي:

وقد تعامل هذا النهج مع التعميمات التي تجسد عدد معين من المرؤوسين لفترة فعالة. اقترح الكلاسيكيون امتدادا للمستوى الأعلى والأعلى من ثلاثة إلى سبعة إلى ثمانية من الأتباع. ومع ذلك ، فقد اقترح النهج التشغيلي الأخير أن هناك العديد من المتغيرات في الإدارة ولا يمكن إصلاح أي رقم دقيق.

نظرية غريكوناس حول العلاقات الفائقة-المرؤوسين- تحليلات AV Graicunas (1933) ، وهي خبيرة استشارية في الإدارة الفرنسية ، قامت بتحليل العلاقات الفائقة بين المرؤوسين وتصنيف هذه العلاقات إلى ثلاثة أشكال. لم تعتمد دراسته على الملاحظة التجريبية ، بل على الإسقاط النظري بالرياضيات. استندت صيغته إلى زيادة هندسية في تعقيدات الإدارة مع زيادة عدد المرؤوسين.

الأنواع الثلاثة من العلاقات العليا التابعة كما تم تحديدها من قبله هي:

(ط) العلاقات الفردية المباشرة:

تنشأ هذه العلاقات من الاتصالات المباشرة والفردية للرئيس مع المرؤوسين. وهكذا إذا كان A كحرف عليا له ثلاثة من المرؤوسين X ، Y ، Z ، فستكون هناك ثلاث علاقات فردية مباشرة.

(2) علاقات المجموعة المباشرة:

وينشأ هذا بين الرؤساء والمرؤوسين في جميع التوليفات الممكنة. وهكذا ، يمكن للرؤساء أن يتشاور مع المرؤوسين مع الثاني في الحضور ، أو مع جميع المرؤوسين أو مع مجموعات مختلفة منها. اعتمادا على مجموعات ممكنة ، سيكون هناك تسعة علاقات مثل X مع Y ، Y مع Z ، X مع Y ، وهكذا.

(3) العلاقات المتبادلة:

هذه العلاقات المتبادلة بين المرؤوسين ضرورية للعمل تحت متفوقة مشتركة ، مثل X و Y و Y و X. تختلف العلاقات بين هاتين العبارتين لأن في الحالة الأولى يستشير X وفي الحالة الثانية X يستشير Y وفي كلتا الحالتين قد تكون مختلفة. هناك ستة علاقات متقاطعة للمرؤوسين. على أساس تحليل العلاقات المذكورة أعلاه ، وضعت Graicunas الصيغة الرياضية التالية على أساس الزيادة الهندسية في تعقيدات الإدارة.

واسعة مقابل ضيق تمتد:

مدى الإدارة يؤثر بشكل مباشر على عدد المستويات في المنظمة. تؤدي الامتدادات الواسعة للإدارة إلى منظمات مسطحة ، في حين أن الامتدادات الضيقة للإدارة تؤدي إلى هياكل تنظيمية طويلة. وينتج عن ضيق النطاق ، الذي يؤدي إلى العديد من المستويات في المنظمة ، مشاكل من حيث التكلفة والكفاءة.

أولا ، المستويات باهظة للغاية لأن هناك حاجة إلى مزيد من الموظفين الإشرافيين ، الأمر الذي يؤدي إلى نفقات أكبر في شكل مكافأة تنفيذية. يتم زيادة النفقات على حساب مزيد من المرؤوسين لمزيد من المديرين. وبالتالي ، في كل من مستوى التنفيذية والتنفيذية ، والزيادات في التكاليف.

ثانياً ، التواصل في منظمة طويلة له عدة قيود. يجب أن ينتقل التواصل عبر السلسلة العددية عبر مستويات مختلفة ، وهذا لا يؤدي فقط إلى تأخير الوصول إلى النقاط المناسبة ، بل يؤدي أيضًا إلى تشوه الاتصالات أو فقدانها في بعض الأحيان تمامًا.

ثالثًا ، يمثل النطاق الضيق (البنية العالية) مشكلات في التنسيق والتحكم ، حيث أن الإدارة العليا بعيدة عن العناصر التي يتم فيها العمل الفعلي. غير أن تشجيع مديري المستويات الأدنى لتطوير العلاقات المتبادلة ، يمكن أن يزيل هذه المشكلة.

رابعاً ، النطاق الضيق يؤثر سلباً على معنويات الموظفين. المرؤوس الذي يجد نفسه مغمورًا في أسفل الهرم الهرمي للتنظيم يشعر بالحساسية تجاه حقيقة أنه لا يحمل شيئًا من التنظيم الأعلى (القيادة). وبسبب هذا التنسيب ، فإنه لا يحصل إلا على فرص قليلة للغاية لتطوير الاعتماد على النفس والمبادرة ، وبالتالي ، لا يتمتع بالكاد بأي شعور بالانتماء. وبالتالي ، قد يكون الموظف أقل حماسًا بشأن الوظيفة.

وأخيراً ، فإن الامتدادات الضيقة تقلل من فرص تطوير الإدارة. بالكاد تسمح مستويات كثيرة بتفويض أي سلطة حقيقية وتحد بشكل كبير من الإشراف على عدد قليل جدا من الأنشطة في المستويات الأدنى. والنتيجة هي حرمان المرؤوس من الاستفادة من إدارة عدد أكبر من الأنشطة ذات الصلة.

ومع ذلك ، فإن الهيكل الطويل له مزايا معينة مثل تعزيز علاقات السلطة من خلال التركيز على الوضع ، ووضع العبء على التواصل المتبادل ، والذي يصبح مشكلة في بعض الأحيان ، وتوفير فرص للترقية بسبب العديد من المواقف.

يتطلب نطاق واسع أو هيكل مسطح للإشراف على الكثير من الناس. سيصبح الإشراف أقل فعالية لأن المدير لن يكون لديه الوقت الكافي والطاقة الكافية للالتحاق بكل مرؤوس. قد يؤدي أيضًا عدد كبير من جهات الاتصال إلى تشتيت انتباه المدير إلى مدى إهمال الأسئلة المهمة المتعلقة بالسياسة.

مزايا الهيكل المسطح هي أن سلسلة الاتصال أقصر وخالية من التحكم الهرمي. يشعر المرؤوسون بأنهم أكثر استقلالية ويطورون روحًا مستقلة. كما يقلل الهيكل المستوي من التكلفة نظرًا لأنه يلزم عدد أقل من المديرين التنفيذيين.

يمكن تحديد العوامل المسؤولة عن مدى واسع على النحو التالي:

(ط) الاتجاه نحو اللامركزية

(2) تحسين تكنولوجيا الاتصالات

(iii) زيادة حجم المنظمات

(4) نمط جديد من القيادة يتطور من القبول المتزايد لعمليات المجموعة

عند تحديد المدى ، ينبغي فحص مزايا وعيوب هاتين الحالتين بعناية من حيث العوامل الملموسة وغير الملموسة ، ويجب تحديد المدى الفعلي مع مراعاة جميع العوامل ذات الصلة في حالة معينة وفي وقت معين.

عوامل تحديد المدى:

يعتمد تحديد النطاق على عدد العلاقات التي يمكن إدارتها من قبل رئيس. على هذا النحو ، فإن العامل الحاسم المهم هو قدرة المدير على الحد من تواتر وتأثيرات زمن العلاقات المتميزة ، على الرغم من أن هذه القدرة نفسها تحددها عدة عوامل أخرى.

يمكن تحديد العوامل التي تحدد المدى الأمثل على النحو التالي:

قدرة المديرين التنفيذيين:

وتتألف القدرة الإشرافية للمديرين التنفيذيين من القدرة على فهم المشكلات بسرعة ، والتوافق مع الناس ، والسيطرة على الاحترام والولاء من المرؤوسين. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المهارات التواصلية وصنع القرار والقدرة على القيادة والقوة المسيطرة هي محددات مهمة للقدرة الإشرافية. وبالتالي ، يختلف التنفيذيون عن بعضهم البعض في قدرتهم على الإشراف على الآخرين. عندما تكون القدرة عالية ، يمكن الإشراف على عدد أكبر من المرؤوسين. في المقابل ، يؤدي ضعف القدرة في الحد من نطاق الإشراف.

قدرة المرؤوسين:

يمكن للمرؤوسين ذوي الكفاءة والمدربين أداء واجباتهم بصورة مرضية دون مساعدة وتوجيه من الرؤساء. في مثل هذه الحالة ، قد يكون المدى أكبر لأن هناك حاجة إلى أعلى لتخصيص وقت أقل في إدارتها. وبالمثل ، فإن التغييرات في المرؤوسين تجعل المسافة أضيق.

طبيعة العمل:

عندما ينطوي العمل على جهود روتينية أو متكررة أو حيث يدير الجهاز التنفيذي وظائف مماثلة ، فإنه يصبح على دراية جيدة بالوظائف ويمكنه التعامل مع عدد أكبر من المرؤوسين. على العكس من ذلك ، فإن الأنشطة والوظائف بدرجة من التباين وربما تكون أكثر تعقيدا في الطبيعة تزيد من العلاقات المتبادلة وتستهلك المزيد من الوقت للسلطة التنفيذية للتخلص منها وبالتالي تبرر عدد أقل من الأشخاص ليتم التعامل معهم من قبل المشرف.

الوقت اللازم لإنفاقه على الإشراف:

يحتاج كل مدير إلى وقت لاتصال / حضور أشخاص متعددين ، للقيام بوظائف إدارية للتخطيط وصنع السياسات ، وكذلك للعمليات الأخرى. هذه الوظائف لا ترتبط مباشرة بتوجيه المرؤوسين. وبالتالي ، فإن المدى إلى حد كبير يعتمد على توافر الوقت للإشراف.

تفويض السلطة:

يستهلك وفد السلطة الغامضة أو غير الكافية وقتًا غير مناسب للمدير في تقديم المشورة وتوجيه المرؤوسين. عندما يتم تفويض المرؤوسين بالسلطة الكافية للقيام بالواجبات المحددة ويتم تحديد صلاحياتهم بوضوح ، فإنها تقلل إلى حد كبير من وقت واهتمام كبار الموظفين ، وبالتالي تساعد على زيادة نطاق السلطة التنفيذية بشرط أن يكونوا مدربين بما فيه الكفاية.

درجة اللامركزية:

ويعفى تنفيذي يعمل بموجب نظام لامركزي من الكثير من عبء اتخاذ القرارات المبرمجة ويمكنه تحمل الإشراف على عدد أكبر نسبيا من المرؤوسين.

استخدام المعايير الموضوعية:

يمكن مراجعة أداء المرؤوسين إما عن طريق الملاحظة الشخصية أو من خلال استخدام معايير موضوعية. في الحالة الأخيرة ، يتم حفظ المدير من العديد من العلاقات التي تستغرق وقتًا طويلاً ، ويمكن بالتالي التركيز على نقاط ذات أهمية استراتيجية ، وبالتالي توسيع نطاق الإشراف.

الاستمرارية الإقليمية للمهام الخاضعة للإشراف:

عندما يتم فصل الوظائف جغرافياً ، يصبح الإشراف على المكونات والأفراد أكثر صعوبة ويستغرق وقتًا طويلاً. يجب على المدير قضاء وقت طويل في زيارة الوحدات المنفصلة والاستفادة من وسائل الاتصال الرسمية التي تستغرق وقتًا أطول. الاستمرارية الجغرافية للمهام التي يشرف عليها المدير ، لذلك ، تعمل على تقليل نطاق السيطرة.

توافر مساعدة الموظفين:

عندما تكون المنظمة مجهزة بخدمات الموظفين ، يكتسب المرؤوسون الكثير من توجيهاتهم بشأن الأساليب والجداول الزمنية ومشاكل الموظفين من خبراء الموظفين ، وبالتالي يتطلب اتصالات أقل مع المديرين التنفيذيين. عادة ما يشارك المدير عندما يفشل الموظفون في عرض البرنامج. وبالتالي ، فإن توفير مساعدة الموظفين يساعد المديرين التنفيذيين على الإشراف على عدد كبير من المرؤوسين.

وفقا لألين ، تحدد النقاط التالية الفواصل:

1. التنوع

2. التشتت

3. التعقيد

4. حجم

5. الموقف تجاه الوفد

يمكن إدراج عوامل إضافية تحدد النطاق في مؤسسة على النحو التالي:

1. تدريب المدير

2. القدرات والعقل لمجموعة من المرؤوسين

3. طبيعة الأنشطة الديناميكية والمعقدة

4. درجة تحديد المعايير الموضوعية

5. مدى التفويض ووضوح التفويض