أعلى 9 تقنيات تطوير المنظمة

اقرأ هذه المقالة للتعرف على التقنيات التسع الرئيسية التالية لتطوير المؤسسة ، بمعنى: (1) استطلاع الرأي ، (2) بناء الفريق ، (3) تدريب الحساسية ، (4) الشبكة الإدارية ، (5) الإدارة بالأهداف (MBO) ، (6) العصف الذهني ، (7) التشاور العملية ، (8) دوائر الجودة ، و (9) تحليل المعاملات.

1. ملاحظات المسح:

يتم جمع المعلومات من خلال طريقة المسح. هذه هي الطريقة الأكثر شيوعًا واستخدامًا على نطاق واسع لجمع البيانات. يستخدم المديرون هذه المعلومات التي تم جمعها من خلال الاستبيان لاتخاذ القرارات. يتم جمع مجموعة واسعة من البيانات فيما يتعلق بظروف العمل ، وجودة العمل ، وساعات العمل ، والأجور والرواتب ، وموقف الموظفين فيما يتعلق أعلاه.

ثم يتم تحليل هذه البيانات من قبل فريق المديرين. انهم يعرفون المشكلة ، وتقييم النتائج ومعرفة الحلول. يتم جمع المعلومات من جميع أعضاء المنظمة. يقوم المديرون بعقد اجتماعات مع مرؤوسيهم ومناقشة المعلومات ، والسماح للمرؤوسين بتفسير البيانات. بعد إعداد هذه الخطط لإجراء التغييرات اللازمة. يتبع هذا الإجراء على جميع مستويات الإدارة التي تشمل جميع موظفي المنظمة.

2. بناء الفريق:

بناء الفريق هو طريقة أخرى لتطوير المنظمة. تم تصميم هذه الطريقة خصيصًا لتحسين قدرات الموظفين وتحفيزهم على العمل معًا. إنها تقنية تطوير المؤسسة التي تركز على بناء الفريق أو تشكيل مجموعات العمل من أجل تحسين الفعالية التنظيمية.

تتكون هذه الفرق من موظفين من نفس الرتبة ومشرف. هذه التقنية هي تطبيق لتدريب الحساسية لفرق الأقسام المختلفة. الفرق أو مجموعات العمل صغيرة جدًا وتتكون من 10 إلى 15 شخصًا. انهم يخضعون لمناقشة المجموعة تحت إشراف مدرب خبير عادة ما يكون المشرف. لا يوجه المدرب إلا ولكنه لا يشارك في مناقشة المجموعة.

يتم استخدام هذه الطريقة لبناء الفريق لأن الناس بشكل عام لا يفتحون عقلهم وليسوا صادقين مع زملائهم. كما أنها لا تخلط علانية وتفشل في التعبير عن وجهات نظرهم إلى الأقران والرؤساء. يساعد هذا الأسلوب في التعبير عن وجهات نظرهم ومعرفة كيفية تفسير الآخرين لآرائهم. يزيد من الحساسية تجاه سلوك الآخرين.

أصبحوا على بينة من أداء المجموعة. يتعرضون للتفكير الإبداعي للآخرين والسلوك الاجتماعي-النفسي في مكان العمل. يتعلمون العديد من جوانب السلوك بين الأشخاص والتفاعلات.

3. التدريب على الحساسية:

هو تدخل OD تماما شعبية. ومن المعروف أيضا باسم تدريب المختبر. في إطار هذه التقنية ، يُطلب من الموظفين في المجموعات التفاعل. الهدف من التدريب على الحساسية هو مساعدة الناس على فهم بعضهم البعض والحصول على معلومات ثاقبة حتى يشعروا بالحرية ويصبحوا بلا خوف.

لقد لاحظ أبراهام كورمان بشكل صحيح أن "افتراضات إجراءات التدريب على الحساسية هي أنه إذا تم تحقيق هذه الأهداف ، سيصبح المرء دفاعياً عن نفسه ، أقل خوفًا من نوايا الآخرين ، وأكثر استجابةً للآخرين واحتياجاتهم ، وأقل احتمالية إساءة تفسير سلوكيات الآخرين بطريقة سلبية.

"بموجب هذه التقنية ، يُسمح لمجموعات مختلفة من الموظفين بالاختلاط مع بعضهم البعض والتواصل بحرية وبناء علاقة شخصية. يتعلمون انعكاس سلوكهم ومحاولة تحسينه. على حد تعبير كريس أرجيريس ، "التدريب على الحساسية هو تجربة جماعية مصممة لتوفير أقصى فرصة ممكنة للأفراد لفضح سلوكهم ، وتقديم وتلقي التعليقات ، وتجربة السلوك الجديد ، وتنمية الوعي بالذات والآخرين".

يعرف الموظفون من خلال هذه التقنية مشاعر الآخرين وسلوكهم وتأثير سلوكهم على الآخرين. فهو يبني الانفتاح ويحسن مهارات الاستماع ويتحمل الاختلافات الفردية وفن حل الصراعات. فهو يساعد في الحد من الصراعات الشخصية في المنظمة.

الأمر متروك للمديرين التنفيذيين على مستوى الإدارة العليا في المنظمة لاتخاذ قرار بشأن مدى ملاءمة هذه التقنية ولكن يجب أن يروا أن أهداف التطوير التنظيمي تتحقق بمساعدة هذه الطريقة.

ومع ذلك ، هناك احتمال كبير بأن يستغل بعض الجناة الفرصة لتحقيق أهدافهم الثابتة على حساب مصالح المنظمة. هناك عيب آخر أكثر خطورة من الطريقة التي قد تؤدي إلى الجماعة في المنظمة التي سوف تغلب على الغرض من التطوير التنظيمي. لجعل هذه التقنية فعالة وتحقيق غرض التطوير التنظيمي ، يجب أن يتم اختيار المدرب بعناية. يجب أن يكون رجل النزاهة والمسؤولية ويجب أن يحترم الاحترام من المجموعات المشاركة.

يلعب دورًا حاسمًا في نجاح برنامج التطوير التنظيمي. يجب عليه الحفاظ على جو ودي طوال البرنامج التدريبي. يجب أن يرى أن كل عضو في المجموعة يتعلم سلوك الآخرين وأن يكون مبدعًا وأن يحصل على مزيد من التعرض للحياة الجماعية.

4. الشبكة الإدارية:

تم تطوير هذه التقنية من قبل علماء النفس الصناعي الثنائي روبرت بليك وجين موتون. يحدد مفهوم الشبكة الإدارية اثنين من الأبعاد الرئيسية لسلوك الإدارة. هم الناس المنحى والسلوكيات الموجهة نحو الإنتاج. يتم بذل محاولات لإيلاء مزيد من الاهتمام لكل من المتغيرات.

في الرسم البياني أدناه ، يظهر السلوك الموجه نحو الإنتاج على المحور X ويظهر السلوك الموجه للأشخاص على محور Y. توضح النقطة A التي لديها تنسيق 1.1 نمطًا إداريًا سلوكًا منخفضًا موجهًا نحو الناس ومنخفض الإنتاج.

إنها إدارة فقيرة. هناك العديد من المديرين يندرجون تحت هذه الفئة. مثل هؤلاء المديرين لا يواجهون أي مشاكل ولا يحملون أي مخاطر. تمثل النقطة B التي لها إحداثيات 1.9 نمطًا إداريًا موجهًا بشكل كبير إلى الأشخاص ومتوجهًا نحو الإنتاج المنخفض. هذا هو نمط نادي كونتري كلوب. هذا النوع من أسلوب الإدارة يبقي الموظفين سعداء دون الكثير من الاهتمام للإنتاج.

تمثل النقطة C أو 9.1 التالية نمطًا إداريًا يُظهر اهتمامًا كبيرًا بالإنتاج وانخفاضًا في اتجاه الأشخاص. المديرين الذين يندرجون تحت هذه الفئة والذين عادةً ما يحددون أهدافًا عالية للإنتاج لمرؤوسيهم وموظفيهم ولا يعيرون أي اهتمام لاحتياجات ورغبات الناس.

تمثل النقطة D التي تقوم بالتنسيق 9.9 نمطًا إداريًا موجهًا بشكل كبير إلى الإنتاج وموجّهًا بشكل كبير إلى الأشخاص. يقول روبرت بليك وجين موتون أن هذا هو الأسلوب الإداري الأكثر فعالية. تحت هذه الفئة من المديرين أسلوب الإدارة بذل قصارى جهدها والالتزام تجاه الناس والتنظيم. هذا هو الأسلوب الأكثر تفضيلاً ويجب بذل الجهود لتطوير الأسلوب وفقًا لذلك.

ومع ذلك ، هناك طريقة وسطية تتمثل في النقطة E أو 5.5 بأسلوب الإدارة ذات التوجه الإنتاجي المعتدل والتوجه المعتدل للناس. هذا هو المعروف باسم منتصف أسلوب الإدارة على الطرق. لكن النمط الذي تمثله النقطة D أو 9.9 هو الأسلوب الأكثر فعالية والأكثر تفضيلاً لتحقيق الأهداف التنظيمية. لتحقيق D أو 9.9 نوع من أسلوب الإدارة لتعزيز الفعالية التنظيمية بليك و Mouton قد وضعت برنامج الشبكة وهو تدريب مختبر منظم يحتوي على ست مراحل.

مراحل الشبكة الإدارية:

فيما يلي المراحل الست لبرنامج التدريب على الشبكات الإدارية:

1. المرحلة أو الخطوة الأولى تتكون من تدريب الندوات. تعقد الندوات عادة ما يصل إلى أسبوع. من خلال الندوات ، يتعلم المشاركون عن مفهومهم وأسلوبهم الشبكي الخاص بهم. هذا يمكن أن يساعدهم على تقييم أسلوب إدارتهم. كما يساعدهم على تحسين مهاراتهم داخل مجموعتهم. تطوير تقنيات حل المشكلة وتطوير برنامج الشبكة الخاصة بهم.

2. المرحلة الثانية تعطي المزيد من الضغط على تطوير الفريق. تقوم الفرق المكونة من المدراء ببذل الجهود اللازمة لإعداد الخطط لتحقيق النقاط D أو 9.9 من الأساليب الإدارية. من خلال هذا يتعلمون كيفية تطوير علاقة سلسة مع مرؤوسيهم وتطوير مهارات الاتصال مع أعضاء آخرين في المنظمة.

3. المرحلة الثالثة هي تطوير المجموعات الداخلية لتحسين التنسيق بين الإدارات المختلفة في المنظمة. يتعلم المشاركون تطوير أساليب حل المشكلات.

4. المرحلة الرابعة تتعامل مع إنشاء نماذج مثالية للتنظيم. يجلس المدراء ومعاونيهم المباشرين معا ، ويحددون الأهداف ، ويختبرونها ويقيمونها. اكتسب الرؤساء المعرفة من خلال قراءة الكتب. هم يعدون استراتيجية مثالية للمنظمة.

5. المرحلة الخامسة تتعامل مع إنجاز الهدف. تقوم فرق من الإدارات المختلفة بإجراء مسح للموارد المتاحة في الإدارات أو التي يمكن شراؤها لإنجاز أهداف المنظمة.

6 - يتناول الفصل السادس تقييم البرامج ومعرفة ما إذا كان من الممكن إجراء تعديل أو تعديل ضروريين للتنفيذ. تقنية الشبكة الإدارية معقدة للغاية ولا يمكن تصور فوائدها على الفور ، وبالتالي يمكن أن يتم تقييمها بعد وقت طويل جدًا.

5. الإدارة بالأهداف (MBO):

تعد MBO تقنية تطوير الإدارة التي طرحها Peter Drucker لأول مرة في عام 1954. وهي طريقة لتحقيق الأهداف التنظيمية وتقنية التقييم ومراجعة الأداء. بموجب هذه الطريقة يتم تحديد أهداف المؤسسة والمسؤولية لتحقيقها تقع على المدراء والنتائج المتوقعة منهم.

يعتبر تحقيق الأهداف التنظيمية بمثابة المسؤولية المشتركة والفردية لجميع المديرين. كما يوفر نظام تقييم مثالي. يتم قياس أداء المديرين مقابل الأهداف المحددة. إنها تقنية موجهة للنتائج.

ولاحظ جورج أوديورن أن "MBO" هو "نظام يقوم فيه المديرون المتفوقون والمرؤوسون في المنظمة بتحديد أهدافها المشتركة بشكل مشترك ، وتحديد المجالات الرئيسية للمسؤولية لكل فرد من حيث النتائج المتوقعة منه واستخدام هذه التدابير كأدلة لتشغيل الوحدة ، تقييم فوائد مساهمة أعضائه. "

وفقًا لـ DD White و DA Bednar ، "تعد MBO تقنية مصممة لـ (1) زيادة دقة عملية التخطيط على المستوى التنظيمي و (2) تقليل الفجوة بين أهداف الموظف والأهداف التنظيمية."

عملية MBO:

تنطوي عملية MBO على أربع خطوات رئيسية:

(1) تحديد الأهداف من قبل الإدارة العليا:

للتخطيط الفعال يتم تعيين الأهداف التنظيمية من قبل الإدارة العليا. توفر هذه الأهداف مخططًا أو قاعدة للإدارات المختلفة لتحديد أهدافها بعد إجراء بعض التعديلات وما إلى ذلك ، إذا كان ذلك ضروريًا على الإطلاق.

(2) الأهداف الفردية:

لا يمكن تحقيق الأهداف التنظيمية من قبل فرد واحد ولكن كل المشاركة التعاونية والنشطة للأعضاء ضرورية. لذلك من المهم تحديد هدف لكل فرد ويجب عليه تحقيقه.

(3) حرية اختيار الوسائل:

يتم إعطاء قدر كبير من الحرية أو الاستقلالية لتحقيق الأهداف للمديرين والمرؤوسين.

(4) جعل التقييم:

يجب مراجعة الأداء وتقييمه فيما يتعلق بالأهداف. سيساعد هذا المرؤوسين والموظفين على إجراء التصحيحات إن وجدت وإجراء مزيد من التحسينات.

تعد MBO تقنية فعالة للتطوير التنظيمي وتحسين الأداء. ويعزز التنسيق بين الرؤساء والمرؤوسين على جميع المستويات وهو أداة فعالة للتخطيط والتحكم. يساعد على تعلم تقنيات حل المشكلات.

6. العصف الذهني:

إنها تقنية تجمع فيها مجموعة من خمسة إلى ثمانية مديرين وتجد حلاً لمشكلة ما. كما يوحي الاسم ، فإنه ينطوي على اقتحام الدماغ لتطوير الإبداع في التفكير. إنها تثير أفكارًا جديدة. ينطوي المبدأ على أنه يجب تقييم أي فكرة أو فكرة أو خطة مقدمة في اجتماع بشكل حاسم. يطلب من المشاركين أن يتقدموا بأفكار جديدة تولدت في أذهانهم. وهو يعمل على أساس أن كل شخص لديه عقل مبدع وقدرة على توليد أفكار جديدة.

تتم مراقبة المشاركين عن كثب في المناقشة ولا يتم توفير أي خبير لإجراء الاجتماع. يجلس المشاركون عبر الطاولة للتواصل الوثيق. يمكن أن تولد تقنية العصف الذهني جوًا يمكن للأشخاص التعبير عنه بحرية. هذا يشجع على التفاعل الجماعي والتفكير الإبداعي. والقيد الوحيد لهذه الطريقة هو أنها مضيعة للوقت ومكلفة للغاية.

7. التشاور العملية:

إن أسلوب التشاور في العملية هو تحسين على طريقة التدريب على الحساسية أو T Group بمعنى أن كليهما يستند إلى فرضية مشابهة لتحسين الفعالية التنظيمية من خلال التعامل مع المشكلات الشخصية ولكن عملية التشاور موجهة أكثر نحو المهام من التدريب على الحساسية.

في الاستشارات العملية ، يقدم الخبير الاستشاري أو الخبير التغذية الراجعة للمتدرب ويخبره بما يدور حوله كما أشار EH Schein إلى أن الاستشاري "يعطي العميل" فكرة "حول ما يدور حوله ، وفي داخله ، وبينه وغيرهم من الناس ".

في إطار هذه التقنية ، يقدم الاستشاري أو الخبير التوجيه أو المشورة اللازمة لكيفية حل المشارك لمشكلته. هنا يقوم الاستشاري بإجراء التشخيص الصحيح للمشكلة ثم يرشد المشاركين.

المستشار وفقًا لـ EH Schein ، "يساعد العميل على إدراك الأحداث العملية التي تحدث في بيئة العملاء وفهمها والتصرف فيها." تم تطوير تقنية التشاور العملية لإيجاد حلول للمشكلات المهمة التي تواجهها المنظمة مثل اتخاذ القرار و حل المشكلات ، والاتصالات ، والدور الوظيفي لأعضاء المجموعة ، والصفات القيادية. المستشار هو خبير خارج المنظمة.

لقد اقترح EH Schein الخطوات التالية التي يجب على الاستشاري اتباعها في عملية التشاور:

(ط) بدء الاتصال:

هذا هو المكان الذي يتصل فيه العميل بالخبير الاستشاري بمشكلة لا يمكن حلها بواسطة إجراءات أو موارد منظمة عادية.

(2) تحديد العلاقة:

في هذه الخطوة ، يدخل الاستشاري والعميل في عقد رسمي يوضح الخدمات والوقت ويحرر والعقد النفسي. هذا الأخير يوضح التوقعات وتأمل في نتائج كل من العميل والخبير الاستشاري.

(3) حدد الإعداد والطريقة:

تنطوي هذه الخطوة على فهم مكان وكيفية قيام الاستشاري بالوظيفة التي يجب القيام بها.

(4) جمع البيانات والتشخيص:

من خلال مسح باستخدام الاستبيانات والملاحظة والمقابلات ، يقوم الاستشاري بعمل تشخيص أولي. يحدث جمع البيانات هذا في وقت واحد مع العملية الاستشارية بأكملها.

(ت) التدخل:

يمكن وضع جدول الأعمال ، وردود الفعل ، والتدريب ، و / أو التدخلات الهيكلية في نهج التشاور العملية.

(6) تقليل المشاركة والانتهاء:

ينفصل الاستشاري عن المنظمة الزميلة بالاتفاق المتبادل لكنه يترك الباب مفتوحا للمشاركة في المستقبل. ”تستفيد المنظمة من عملية التشاور للتخفيف من المشاكل بين الأفراد وبين المجموعات. لاستخدام تقنية التشاور على نحو فعال ، يجب على المشاركين الاهتمام بها.

8. دوائر الجودة:

في إطار هذا النظام ، تجمع مجموعة من 5 إلى 12 شخصًا بإرادتهم الحرة خلال ساعات العمل مرة واحدة في الأسبوع ، ويناقشون المشاكل ويقترحون حلًا للإدارة للتنفيذ. يظل المشرفون حاضرين خلال الاجتماع. تعود جذور دوائر الجودة في اليابان إلى تسعينيات القرن الماضي ، مما أدى إلى تحسين الجودة وخفض التكلفة وزيادة الروح المعنوية للعمال. كان النجاح نتيجة لمشاركة العمال. إدارة الجودة الشاملة أو إدارة الجودة الشاملة هي التطور الأخير. اعتمد هذا المفهوم من قبل الولايات المتحدة الأمريكية في عام 1980.

9. تحليل المعاملات:

يساعد تحليل المعاملات الناس على فهم بعضهم البعض بشكل أفضل. إنها أداة مفيدة للتطوير التنظيمي ولكن لها تطبيقات متنوعة في التدريب ، والإرشاد ، والتواصل بين الأشخاص ، وتحليل ديناميكيات المجموعة. في الوقت الحاضر ، يستخدم على نطاق واسع كأسلوب OD. أنه يساعد في تطوير المزيد من الدول غرور الكبار بين الناس في المنظمة. يتم استخدامه أيضا في عملية التشاور وبناء الفريق.