3 الصعوبات التي تواجهها أثناء المنافسة على الشركات متعددة الجنسيات

فيما يلي بعض الصعوبات الرئيسية التي واجهتها أثناء منافسة الشركات متعددة الجنسيات:

تواجه الشركات متعددة الجنسية الناشئة من البلدان النامية صعوبات عديدة. يجب على هذه الشركات تجاوز عقولها قبل صياغة الاستراتيجيات المناسبة. يجب عليهم أيضًا البحث عن الشراكات الصحيحة ، أو البحث عن طريق غير عضوي لتحقيق النجاح.

Image Courtesy: www2.econ.iastate.edu/classes/econ355/choi/images/city24.jpg

تجد الشركات من البلدان النامية صعوبة في التنافس في الأسواق الدولية ضد الشركات القائمة من الولايات المتحدة وأوروبا واليابان. إن الجودة المتصورة لبضائع الشركات من البلدان النامية ليست جيدة. وحتى عندما يكونوا قادرين على دخول أسواق البلدان المتقدمة ، فإنهم يخدمون الشرائح الأقل تطوراً والأقل ربحية في تلك الأسواق. للتنافس في القطاعات الأكثر تطوراً والمربحة ، يُطلب منهم تطوير أو تطوير قدرات متقدمة في مجال البحث والتطوير والتوزيع والتسويق.

لكن الأمر الأكثر كآبة هو أن الشركات من البلدان النامية تواصل خدمة القطاعات الأقل ربحية حتى عندما تتجاوز قدرات الشركة الداخلية متطلبات الجزء الذي تخدمه. توسعت أرفيند ميلز ، الشركة المصنعة للملابس الهندية ، في الخارج بمنتجات تشبه السلع ، على الرغم من أنها أنجزت بنجاح في قطاعات ذات قيمة أعلى في المنزل.

تفتقر الشركات من البلدان النامية إلى الإرادة والثقة لتخصيص الموارد لاكتساب القدرات اللازمة لتحريك منحنى القيمة ، أي القدرة على التنافس في قطاعات أكثر تطوراً وربحية في أسواق البلدان المتقدمة. فهم يشعرون بطريقة ما أنهم لن يكونوا جيدين بما فيه الكفاية للتنافس ضد الشركات العملاقة متعددة الجنسيات في ساحات منازلهم.

لكن هناك شركات مثل رانباكسي من الهند وسامسونج من كوريا الجنوبية التي كسرت هذه الأغلال وهي في طريقها لتصبح شركات متعددة الجنسيات حقيقية. اتبعت غزواتهم في الأسواق الدولية نمطًا.

أنا. الخروج من مجموعة العقل الهامشية:

تدرك الشركات من البلدان النامية أن هناك فجوة كبيرة بين المتطلبات الفنية ومعايير التصميم في الداخل ، ومعايير عالمية المستوى في الخارج. يصبحون مستسلمين لعدم قدرتهم على سد هذه الفجوة. وعندما يكون الطلب في الداخل قوياً ، يمكنهم تأجيل الاستثمارات بشكل مريح للامتثال للمعايير الدولية تحت ذريعة التركيز على تلبية متطلبات السوق المحلي. بعض الشركات الأخرى لديها القدرات المطلوبة ولكنها غير مدركة لإمكانات الشركة العالمية أو لا تثق في قدراتها الخاصة للتنافس على مستوى العالم.

لقد خرجت الشركات الناجحة من هذا العقلية الانهزامية بطريقتها الخاصة. واضطر رئيس شركة سامسونج إلى أخذ مديريه إلى الولايات المتحدة الأمريكية لإظهار مدى اهتمامهم الشديد بمعاملة منتجاتهم في المتاجر هناك. بدأ المدراء المفزوعون سلسلة من الإجراءات لتغيير تصورات العملاء الأجانب حول منتجاتهم. بعض الشركات مثل Thermax ، التي تصنع الغلايات الصغيرة ، تعتقد أن تقنياتها وتصميماتها ذات مستوى عالمي ومصممة للأسواق الدولية حتى عندما لا تكون هذه التصاميم مقبولة في أسواقها المحلية.

كانت الشركات متعددة الجنسيات الناشئة التي حرصت على تعيين مديرين أقوياء لعملياتها في الخارج ، قادرة على بناء هياكل تنظيمية موثوقة خارج أسواقها المحلية. وقد تمكن هؤلاء المديرون الأقوياء الملتزمون في الخارج من إقناع المديرين في المنزل بتخصيص الموارد للعمليات الخارجية. هذه المنظمات القوية في الخارج تمارس قوة قوية من الخارج. استأجرت عمليات رانباكسي الأوروبية مسؤول تنفيذي بريطاني كبير من شركة متعددة الجنسيات رائدة في مجال الأعمال التجارية الأوروبية ، على الرغم من أن حجم العمليات الأوروبية لشركة رانباكس لم يبررها. لا يمكن للمدراء في المنزل تجاهل مثل هذه الشخصيات القوية.

ثانيا. وضع الاستراتيجيات:

كثيراً ما تشكو الشركات الناشئة متعددة الجنسيات من افتقارها إلى التعرض الدولي. في السوق العالمية اليوم ، لا يتعين على الشركة الذهاب إلى الخارج لتجربة المنافسة الدولية. في نهاية المطاف المنافسة الدولية تأتي إلى السوق المحلية للشركة. يمكن للشركات الناشئة الناشئة أن تتعلم المنافسة ضد الشركات في الأسواق الأجنبية ببساطة عن طريق التكيف مع هؤلاء اللاعبين والرد عليهم عند دخولهم أسواقهم المحلية.

استخدمت سلسلة مطاعم الوجبات السريعة جوليبي التي تتخذ من الفلبين مقراً لها ، دخول ماكدونالدز للتعرف على أنظمة التشغيل المتطورة التي سمحت لها بالتحكم في جودتها وتكاليفها وخدماتها على مستوى المتاجر. كما تعلم من ماكدونالدز خطأ عدم تقديم الطعام إلى تفضيلات الذوق المحلي.

قامت جوليبي بتحسين أدائها لأنها قررت أن تأخذ عملاق سلسلة الوجبات السريعة وجها لوجه في سوقها المحلي. أدركت الأفكار التي ولدت من نجاة ماكدونالدز في سوقها المحلي جوليبي كيف يمكن أن تنتقل إلى الخارج. يجب على الشركات التي تسعى إلى المغامرة في الأسواق الدولية محاربتها مع الشركات متعددة الجنسيات عندما تدخل الأخيرة أسواقها المحلية. ستحسب التجربة عندما تغادر شواطئها للدخول إلى الأسواق الخارجية.

نهج آخر هو تقديم نموذج أعمال جديد يتحدى قواعد المنافسة في الصناعة. صناعة النبيذ لديها عدد قليل جدا من العلامات التجارية العالمية حقا. وصف الأوروبيون الخمور حسب المنطقة والمنطقة الفرعية وحتى القرية. كان هناك تصنيف آخر وفقا لتصنيف الجودة التاريخية. التعقيد الناتج عن ذلك يخلط بين العملاء والمنتجين مجزأة. صغر نطاقها منعهم من بناء العلامات التجارية. بدأت شركة النبيذ الأسترالية BRL Hardy في بناء علاماتها التجارية الخاصة في الأسواق الخارجية وبدأت أيضًا في الحصول على النبيذ من جميع أنحاء العالم لبناء المقاييس اللازمة لإنشاء علامات تجارية قوية. النهج الجديد كان ناجحا.

ثالثا. تعلم:

يتعين على الشركات متعددة الجنسيات الناشئة حماية أسواقها المحلية أثناء محاولتها عولمة عملياتها. لا ينبغي للجهود المبذولة في اكتساب قدرات جديدة أن تسحب الكثير من الموارد الحيوية وتخاطر بالسوق المحلية. عليهم أن يحققوا توازنا بين حماية قدراتهم الحالية واكتساب قدرات جديدة. قبل أن يفكروا في بناء قدرات جديدة ، يجب على الشركات متعددة الجنسيات الناشئة استغلال مواردها وقدراتها الحالية بشكل كامل.

يجب أن تتعلم الشركة بناء على الخبرة الحالية من خلال كسر الحواجز بين المنظمات الدولية والمحلية. لقد فقدت الشركات التي عزلت عملياتها الدولية عن عملياتها المحلية على الخبرات المفيدة والرؤى التي طورتها الأعمال التجارية المحلية والتي يمكن أن تكون مفيدة في عملياتها الدولية. إن التعاون الوثيق بين الشركة الأم وشركاتها التابعة يؤسس ديناميكية للتعلم المتبادل وتحسن العمليات المحلية والدولية.

ولكن في كثير من الأحيان لا تكفي الخبرة والرؤى في العمليات المحلية للنجاح في الأسواق الدولية. تدخل بعض الشركات في شراكة مع شركة أجنبية لسد الفجوة بين ما يعرفونه وما هو مطلوب لمعرفة النجاح في السوق الخارجي. معظم هذه الشراكات تفشل لأن مصالح الشركاء وتوقعاتهم تختلف ، ولأن شريكًا ما يسيطر على العلاقة.

وعندما تفشل هذه الشراكات ، فإن الشركات متعددة الجنسيات الناشئة تعاني من ضرر خطير ، لأنها تفتقر إلى القدرات التي كانت تأمل في أن يوفرها شريكها. قامت أكبر شركة للأمتعة في الهند ، وهي شركة لكبار الشخصيات في الهند ، بتأسيس شراكة تسويقية مع موزع محلي عندما دخلت سوق المملكة المتحدة. حول الموزع الجوانب عندما عرض سامسونايت حقوقه الحصرية على طراز Oyster II الخاص به. مع عدم وجود استثمار مباشر في إمكانات المبيعات والتسويق المحلية الخاصة بها ، كانت VIP بلا حيلة.

في بعض الأحيان يكون من المفيد شراء القدرات الضرورية ، ولكن هناك العديد من المشاكل المتعلقة بدمج عملية الاستحواذ في الشركة الأم. أدركت الشركات أنه في الأعمال التجارية الدولية لا يمكن تثبيت القدرات الجديدة ببساطة. يجب تطويرها واستيعابها.