4 النهج الرئيسية لدفع القرار

هذه المقالة يلقي الضوء على النهج الأربعة الرئيسية لدفع القرار. النهج هي: 1. المرتبات ذات الصلة الأداء 2. الكفاءة ذات الصلة 3. الدفع على أساس الفريق 4. المساهمة ذات الصلة.

النهج # 1. الأجور ذات الصلة الأداء:

يرتبط الأجر المرتبط بالأداء الفردي (IPRP) بتقدم الأجور ، أي الزيادة في المعدل الأساسي أو العلاوات للأداء المُقدر للأفراد. يتم تحديد معدل وحدود التقدم وفقًا لمعدلات الأداء وهو دائمًا ضمن درجات الوظيفة لمنع عدم المساواة.

وبعبارة أخرى ، يمكن فهم IPRP على أنه أرباح مكافأة أو مستويات أجور تعتمد على تقييم أو تقييم أداء الموظف مقابل أهداف محددة سلفًا. تماشيا مع نظرية منحنى التعلم ، يجب أن تكون الزيادة في الأجور أعلى خلال الفترة السابقة في وظيفة عندما يكون التعلم في معدل أعلى.

هذا هو الدافع الفعال لأنه يوفر الحوافز والمكافآت المالية. وهي تنقل رسالة واضحة إلى الموظفين تؤمن المنظمة بتحسين أداء موظفيها وهم على استعداد لدفع ثمنها. الأجر المرتبط بالأداء يساعد على إنشاء منظمات قائمة على الأداء. هذه هي أفضل طريقة لتحقيق الأهداف التنظيمية.

ثمانية قواعد ذهبية لدفع الأفراد أو الفرق لأدائهم حسب اقتباس أرمسترونغ ومورليس (1994) ، هي كما يلي:

1. يجب على الأفراد والفرق أن يكونوا واضحين بشأن أهدافهم ومعايير الأداء المطلوبة ، مهما كانت تلك الأهداف.

2. يجب أن يكونوا قادرين على تتبع الأداء مقابل تلك الأهداف والمعايير طوال الفترة التي يتم تقييم الأداء خلالها. يجب أن يكونوا قادرين على قياس أدائهم ، لأنه لا يمكن دفع شيء ، لا يمكن قياسه.

3. يجب أن يكونوا في وضع يسمح لهم بالتأثير على الأداء من خلال تغيير سلوكهم أو قراراتهم.

4. يجب أن يفهموا ما المكافآت التي سيحصلون عليها لتحقيق النتائج النهائية - يجب أن يكون هناك رابط واضح بين الجهد والمكافأة.

5. يجب أن تتبع المكافأة قدر الإمكان الإنجاز الذي أنتجها.

6. يجب أن تكون المكافأة جديرة بالاهتمام.

7. يجب أن تكون النتائج المطلوبة لتوليد المكافأة قابلة للتحقيق ، على الرغم من أنها ليست سهلة للغاية.

8. يجب أن يتم الإبلاغ عن الأساس الذي تقوم عليه المكافآت بشكل إيجابي ويجب أن يكون سهل الفهم.

مساوئ الأداء المرتبط بالأداء :

1. ليس حافزا مضمونا.

2. يجب أن يقوم على شكل من أشكال تقييم الأداء ، ولكن من الصعب إنتاج مقياس أداء واقعي. قد تكون التقييمات ذاتية وغير عادلة في بعض الأحيان ، وإذا تم التركيز بشكل كبير على الأداء الفردي ، يصبح من الصعب العمل في فرق.

3. إنها ليست طريقة فعالة من حيث التكلفة.

4. من الصعب إدارة الأجر المرتبط بالأداء.

5. في بعض الأحيان قد تؤثر على جودة الأداء من أجل تحقيق الأهداف الكمية.

6. يتطلب الأداء المرتبط بالأجور مراقبة مستمرة من أجل الحفاظ على التحقق من أداء فرد أو فريق.

النهج # 2. الأجور ذات الصلة:

الكفاءات هي المعرفة والمهارات والمواقف التي يحتاجها أي فرد من الموظفين للقيام بعملهم بفعالية ويمكن دمجها في نظام الأجور من أجل مكافأة المساهمين الإيجابيين في تحديد معظم نظم الأجور المستندة إلى الكفاءة من خلال مؤشرات الأداء.

يتم تحديد الكفاءات الصحيحة من قبل المديرين من خلال مقابلات الموظفين ، والدراسات الاستقصائية وتحليل الوظائف. وهو ينص على ربط تقدم الأجور بتقييم مستويات الكفاءة التي حققها الناس. يتم تحديد المستوى المطلوب من الكفاءة ويتم مقارنة المستوى الفعلي معها. ثم يتم ترجمة هذه التقييمات إلى زيادة الأجور.

المشكلة الرئيسية حسب سبارو (1996) مع الأجر المرتبط بالكفاءة هي مستوى قياس مستويات الكفاءة. أكد براون وأرمسترونغ (1997) أن القياس والتقدير ممكنان إذا كان هناك عمل إطار كفء مدروس جيدًا ومعرَّف بشكل جيد ويتم تدريب الناس على كيفية جمع وتقييم الكفاءات.

الأجر المرتبط بالكفاءة لا يحدث إلا عندما تعتقد المنظمة أن نجاح أي منظمة يعتمد على رفع مستويات الكفاءة. على الجانب الآخر قد تكون هناك بعض المشاكل في قياس الكفاءات.

كما تتجاهل الأجور المرتبطة بالكفاءة حقيقة أن الأداء يتعلق بتحقيق النتائج. لذلك فقد أدخلت بعض المنظمات مخططات مختلطة. يقول الراتب الأساسي إلى الكفاءة ، ولكن يتم مكافأة المكافآت غير العادية مع المكافآت النقدية.

من المرجح أن يكون الأجور المرتبطة بالكفاءة ملائمة للمنظمات التي تؤكد على إدارة المعرفة والمرونة والقدرة على التكيف والتطوير المستمر. قبل البدء في هذا النظام ، يجب على الشركة إجراء بحث شامل وتحليل أطر الكفاءة. يجب اختيار طريقة عادلة وموثوق بها لتقييم الكفاءة مع القادة والموظفين المدربين جيداً.

النهج # 3.الفريق على أساس الدفع:

يوفر الدفع على أساس الفريق مكافآت للفرق أو مجموعات من الموظفين الذين يقومون بأعمال مشابهة وذات صلة مرتبطة بأداء الفريق. كما وصفه أرمسترونج وريدن (1996) ، عادة ما يتم دفع أجور الفرق على شكل مكافأة مشتركة بين أعضاء الفريق بما يتناسب مع معدل أجورهم الأساسي. قد يكون أعضاء الفريق الفرديين مؤهلين للحصول على الأجر المرتبط بالكفاءة أو المهارات ، ولكن ليس للأجر المتصل بالأداء.

في أنظمة الدفع على أساس الفريق تعكس المدفوعات الأهداف القابلة للقياس للفريق. الهدف من الأجر الجماعي هو تعزيز الفريق من خلال الحوافز لبناء مجموعة متماسكة ومدعومة من الأشخاص ذوي المستوى المناسب من المشاركة. الأجر على أساس الفريق يعزز العمل الجماعي والتعاون بين أعضاء الفريق. انها تعزز متعددة المهارة.

تعمل الأجر القائم على الفريق كحافز للفريق لتحسين أداء الفريق الكامل. كما يشجع المتقاعدين من الفريق على تحسين وتلبية معايير الفريق.

في بعض الأحيان ، يظهر أعضاء الفريق مقاومة لأنهم يشعرون بأن التعرف على الجهد الفردي أكثر أهمية. أعضاء الفريق لا يريدون الالتزام بمعايير المجموعة ويشعرون بالضغط أثناء العمل. يمكن أن يكون ضغط مجموعة الزملاء مفيدًا أيضًا في رفع مستوى أداء الفريق بأكمله.

المقاربة رقم 4. المساهمة في الدفع:

المساهمة إن المرتبات ذات الصلة هي مفهوم جديد نسبيًا تم تطويره بشكل أساسي من قبل خبراء الأجور دنكان وبراون ومايكل أرمسترونج. ومن المعقد لإدارة نظام دفع الاشتراكات. كما أنه يثير التوقع بين الأفراد أنه إذا حققوا مجموعة من الأهداف وتحسين مهاراتهم وكفاءاتهم كل عام سيحصلون على تعويض مستمر.

المساهمة هي ما يفعله الأشخاص لتحقيق نتيجة. كفرد يساهم في تحقيق الغرض من دورهم. فيما يتعلق بإدارة الأداء والأجر ، فإن المساهمة هي مفهوم أكثر عمومية ، والذي يصف الجزء العام الذي يلعبه الناس في توليد النتائج.

يمكن تعريف الأجور المتعلقة بالمساهمات على أنها عملية لاتخاذ قرارات متعلقة بالأجور تستند إلى تقييمات لكل من نتائج العمل الذي قام به الأفراد ومستوى المهارة والكفاءة المطلوبين لهذا المستوى.

يمكن للأجور ذات الصلة بالمشاركة أن تعمل بشكل فعال مع هيكل الأجور ، الذي يحتوي على ألواح دفع. هنا يجب أن يستند تسليم الدفع على الأداء. اعتبارات الكفاءة والتقدم الوظيفي.

حسب الأجر المرتبط بالمساهمة (براون 1998) يعني الدفع مقابل النتائج بما في ذلك الكفاءة لأداء العام الماضي والأداء المتوقع في المستقبل. هذا الأجر يعمل من خلال تطبيق النموذج المختلط لإدارة الأداء. إنه ينطوي على تقييم المدخلات والمخرجات والوصول إلى نتيجة من خلال تحديد الأجر.

يتمثل النهج الأول للأجر المتصل بالمساهمة في جمع المعلومات المتعلقة باختصاص الفرد وما قدمه. وبالمثل ، يمكن إجراء استعراض عام للأداء في تحقيق الأهداف أو الوفاء بمعايير الأداء. ثم يتم الجمع بين المعلومات والمضاربة لتتم مقارنتها بالآخرين في أدوار مماثلة لاتخاذ قرار بشأن التغيير في الأجور.