مركز التقييم: الأدوات والإجراءات
بعد قراءة هذه المقالة ، ستتعرف على الأدوات والإجراءات المستخدمة لإدارة أداء الموظفين باستخدام مركز التقييم.
الأدوات المستخدمة في مراكز التقييم:
كما ذكر أعلاه ، فإن الخصائص الرئيسية لمراكز التقييم هي طرق متعددة للتقييم باستخدام العديد من المقيمين.
أداة التقييم الرئيسية المستخدمة هي:
1. الاختبارات النفسية.
2. المقابلات.
3. مناقشات المجموعة بلا قيادة.
4. تقنيات سلة الوارد.
5. ألعاب الإدارة وتمارين المحاكاة.
6. لعب الأدوار.
7. العروض التقديمية.
8. 360 درجة ردود الفعل.
1. الاختبارات النفسية:
بشكل عام ، يمكن استخدام ثلاثة أنواع من الاختبارات أو الاستبيانات في مراكز التقييم - اختبار القدرات.
ا. اختبارات القدرة.
ب. اختبارات الشخصية.
اختبارات الكفاءة هي تلك ، والتي تحاول تقييم القدرة على التفكير اللفظي والعددي. محاولة اختبارات القدرة لقياس الوعي والمعرفة وغيرها من هذه الجوانب. كما أنها تقيس المهارات البسيطة مثل القدرة على حل المشكلات وما إلى ذلك. اختبارات الشخصية هي تلك الاختبارات التي تهدف إلى دراسة الأبعاد المختلفة للشخصية بدلاً من القدرة. MBTI (مؤشر نوع بريج Myerr) و 16PF (ستة عشر عامل الشخصية) هي الاختبارات المستخدمة في العديد من المنظمات.
يتم اختيار الاختبارات للتقييم مع أخذ النقاط التالية بعين الاعتبار:
1 - الهدف.
2. الموثوقية وصحة.
3. طول الوقت اللازم لإدارة الاختبار.
4. توافر خبراء مؤهلين لإدارة الاختبارات وتسجيلها وتفسيرها.
5. التكلفة المعنية.
2. المقابلات:
تستخدم المقابلات المنظمة بشكل عام في مراكز التقييم لزيادة موثوقية المقيم. يتم تحديد الأسئلة. يتم تشكيل ردود عينة وتصنيفها بأنها جيدة أو سيئة أو متوسطة. يستخدم هذا بدوره لتقييم استجابة المشارك.
يتم استخدام المقابلات الخلفية بشكل عام إذا كان أداء المشارك في وظيفته الحالية والسابقة بمثابة مؤشر على نجاحه للدور الذي يجري تقييمه له. مطلوب من المشارك إعطاء أمثلة محددة لكيفية قيامه بواجبات وظيفية أو التعامل مع مشاكل متعلقة بالعمل في الماضي.
تتضمن المقابلة المنظمة ثلاثة أنواع من الأسئلة:
ا. الظرفية.
ب. معرفةالوظيفة.
ج. الاستعداد للامتثال لمتطلبات الوظيفة.
في حالة مقابلة الحدث السلوكية ، والهدف من ذلك هو الحصول على وصف سلوكي مفصل للغاية لكيفية عمل الشخص. الهدف هو معرفة ما يفعله الناس فعلاً. وبما أن المقابلة تتطابق مع كل موقف ، فإن التركيز على ما هو الوضع ، ومن شارك ، وماذا فعل / قال / يرغب في تحقيقه ، وماذا كانت النتيجة.
3. مناقشات مجموعة القيادة (LGD):
تتكون شاشة LCD من أربعة إلى ستة مشاركين ممن لديهم مشكلة لحلها ويتم توجيههم للتوصل إلى قرار جماعي خلال فترة زمنية محددة. يتم إعطاء مشاكل الحياة الحقيقية بشكل عام للمجموعة. في حين أنه قد يتم أو لا يتم تعيين أدوار مختلفة للمجموعة ، لا يتم تعيين أي شخص كرئيس.
الدور المعين يقوم LGD بمحاكاة اجتماعات اتخاذ القرار حيث يجب تقسيم الموارد بشكل منصف. ستكون LGD بدون أي دور مماثلة للجان adhoc المشكلة في المنظمات لأغراض محددة ، على سبيل المثال ، تقييم استراتيجية التسويق ، ودراسة قضية أو مشكلة معينة تواجه الشركة وما إلى ذلك.
4. تقنيات سلة السلة:
هذا هو شكل آخر من ممارسة المحاكاة. يمثل In-basket حالة اتخاذ القرار اليومية ، والتي من المحتمل أن يواجهها المدير بشكل كتابي من مصادر مختلفة. تحتوي inbasket على مجموعة متنوعة من المذكرات والمراسلات والرسائل الهاتفية والملاحظات والطلبات وما إلى ذلك.
تم تصميم المحتويات بعد تحليل وظيفي شامل. ثم يُطلب من المشاركين التعامل مع كل واحد منهم خلال فترة زمنية محدودة ، مع وضع رد فعله قدر الإمكان في الكتابة. بناء على رد فعل المشارك ، يمكن تقييم مستوى نشاطه العام ، تحليل المشكلة ، التخطيط والتنظيم ، إدارة الوقت ، التفويض ، الاهتمام بالأولويات إلخ.
5. ألعاب الإدارة:
هنا مرة أخرى يتم محاكاة حالة الحياة الحقيقية مثل تشغيل عملية التصنيع ، وتداول الأسهم ، وتشغيل منظمة كبيرة متعددة القواسم الخ ، لمجموعة كاملة. هذا يكشف عن أن تمارين أخرى مثل LGD ، لعب الأدوار وما إلى ذلك ، وجد أنها برنامج كمبيوتر لتوليد المعلومات ومحاكاة اللعبة.
لا يُسمح للمشاركين بالوصول المباشر إلى الكمبيوتر ، ولكن الشخص يعمل كوسيط بين المجموعة والكمبيوتر. الوسيط هو مراقب محايد ، يؤدي دور تقديم أي معلومات تطلبها المجموعة المشاركة وتعرض عوامل بيئية مختلفة مثل دخول المنافسين ، والركود ، وما إلى ذلك ، بصرف النظر عن المحاكاة.
توفر الطبيعة التفاعلية للعبة الأعمال فرصًا لتقييم الأبعاد مثل التخطيط الاستراتيجي ، والعمل الجماعي ، ومهارات الفريق ، والقيادة ، والقدرات التحليلية إلخ. هناك حاجة إلى قدر كبير من الخبرة لهذه اللعبة.
6. لعب الأدوار:
هذه طريقة لاعتماد أدوار من الحياة الحقيقية. إنها طريقة لدراسة طبيعة أدوار معينة من خلال العمل على تفاصيلها الملموسة في وضع مفتعل يسمح بمراقبة أفضل وأكثر موضوعية.
إن أسلوب لعب الأدوار يساعد على اكتساب رؤى حول مختلف عمليات العلاقات الإنسانية وكذلك مواقف وسلوك الشخص في دور معين. بعض الأبعاد التي يمكن تقييمها من خلال تمثيل الأدوار هي إدارة الصراع ، مهارات القيادة ، حل مشاكل المجموعة ، مهارات الفريق ، التواصل اللفظي وغير اللفظي ، مرونة المهارات الشخصية ، أسلوب التحفيز ، الخ. اعتماداً على الوضع.
تمثيل الأدوار فعال بشكل خاص كتقنية في مركز التقييم لأنه يجعل من الممكن حدوث تشوهات على الأقل لحالة الحياة الحقيقية ويساعد في نفس الوقت على تضخيم الوضع للتركيز على جوانب معينة.
7. العروض التقديمية:
يتم استخدام العروض الفردية على نطاق واسع في مراكز التقييم. يمكن أن تكون العروض التقديمية في الرؤية ، والقضايا التنظيمية المختلفة ، ودراسات الحالة ، إلخ.
8. 360 درجة التقييم:
هذه آلية يتم من خلالها تقديم التقييم من الأشخاص (الأشخاص) الذين يتفاعل معهم أثناء العمل. قد يكون الناس رئيسه أو الأقران أو العملاء الخارجيين. على أساس هذه التعليقات ، يمكن أن يقوم مقدّم التقييم بإعداد خطط عمل لتحسين فعاليته الإدارية وله تأثير إيجابي في مكان العمل.
الإجراء المستخدم في مراكز التقييم :
في مركز التقييم ، عادة ما يتم استخدام الخطوات التالية كما هو موضح في الشكل 4.2 أدناه:
1. الملاحظة والتقييم الفردى:
في هذا النهج ، يتم جمع الأفراد من مختلف الأقسام لقضاء يومين أو ثلاثة أيام في العمل على مهام فردية أو جماعية مماثلة لتلك التي سيتعاملون معها عند الترويج لها. عموما يتم إجراء تقييم واحد لتقييم المشاركين اثنين. ومع ذلك تم تصميم التدريبات بحيث يقوم كل تقييم بتقييم مشارك واحد.
خلال التمارين ، يتم تسجيل السلوكيات فقط ولا يتم الوصول إلى أي تفسيرات نهائية. وبمجرد انتهاء جميع التمارين ، يتعين على المقيم تصنيف السلوك الملاحظ في أبعاد مختلفة حسب قائمة الكفاءات المحددة مسبقًا.
ثم يتم ترتيب أداء كل مشارك حسب ترتيب الاستحقاق. وبما أن مراكز التقييم مخصصة أساساً لتقييم إمكانات المرشّحين للنظر في الترقية أو التدريب أو التطوير ، فهي توفر وسيلة ممتازة لإجراء عمليات التقييم بطريقة موضوعية.
جميع التقييمات تحصل على فرصة متكافئة لإظهار مواهبهم وقدراتهم والترقية المضمونة على أساس الجدارة. وبما أن المقيّمون يعرفون متطلبات الوظيفة بشكلٍ صحيح ويتم تدريبهم على إجراء عملية التقييم بطريقة موضوعية ، فإن تقييمات الأداء قد تكون مفيدة لدى غالبية الموظفين.
يتوفر قدر كبير من الأدلة البحثية لدعم الزعم بأن الأشخاص الذين تم اختيارهم من خلال هذه الطريقة يثبتون أفضل من تلك التي اختارتها الطرق الأخرى. ويؤدي الحكم الجماعي للمراقبين - الذي يُستمد أحيانًا من خلال المقارنة أو ترتيب التبادل المترابط - إلى ترتيب ترتيب الجدارة لكل مشارك. كما يتم إصدار أحكام ذاتية أقل تنظيماً.
2. مناقشات القارئ:
بمجرد إعداد خبراء التقييم للتقارير التي سيتم مناقشتها. يقرأ كل مقيم التقرير في حين يقوم المقيِّمون الآخرون بالتسجيلات ذات الصلة لكل من المشاركين ، وبالتالي يعطي التقييمات. لا يتم التشكيك في حكم المقيم أو الطعن فيه.
بعد التقييم الأولي من قبل جميع المقيمين ، يتم إجراء تحليل مقارن. يتم إعداد مخطط مركب مع كل تقييم من تقييمات المقيّمين. تتم مناقشة التقييمات في كل منطقة ما لم يتم التوصل إلى توافق في الآراء. وأخيرًا ، يتم الوصول إلى متوسط التقييم العام. هذا يعكس التقييم الموجز لأداء المشارك في مركز التقييم. ثم يتم دعم التقييم العام بالقرار النهائي بشأن المشارك ، والذي سيكون وفقًا لهدف مركز التقييم.
3. دور الاستشاري:
دور الاستشاري أمر بالغ الأهمية في المراحل الأولية ، أي أثناء التصميم ومرحلة التدريب الأولي. تحتاج المؤسسة إلى توضيح وتحديد أهداف مركز التقييم ، وما تنوي تحقيقه ، وكيفية استخدام البيانات ونوع المتابعة التي سيتم تنفيذها.
يستطيع الاستشاري توفير المدخلات في المجالات التالية:
1. لتحديد الكفاءات عن طريق تحليل الوظيفة.
2. من خلال توفير المدخلات المفاهيمية فيما يتعلق بمنهجية مراكز التقييم.
3. تصميم مراكز التقييم.
4. إعداد مختلف الاختبارات والتمارين والمحاكاة.
5. اختيار المقيم والتدريب.
6. المساعدة في إجراء مراكز التقييم الأولية.
7. مساعدة المنظمة في استخدام البيانات المتولدة من المنظمة.
8. المساعدة في إضفاء الطابع المؤسسي على المفهوم وتطويره الداخلي ؛ موارد لاستخدام المنهجية لأغراض الأفراد المختلفة.
4. دور الرئيس التنفيذي:
مفهوم مراكز التقييم هذا جديد نسبياً على المنظمات الهندية. لذلك ، يصبح دور الإدارة العليا والرئيس التنفيذي مهمًا في دعم ونشر الفكرة وضمان توافقها مع أهداف المؤسسة.
سيكون دور المدير التنفيذي مهمًا من حيث :
1. تحديد أهداف مركز التقييم.
2. توفير الموارد التنظيمية اللازمة لتنفيذها بفعالية.
3. ضمان استخدام بيانات الموظفين التي تم إنشاؤها بشكل خاطئ. دعم التدخلات والعمليات التي تتم بعد ورشة العمل.
4. تنفيذ آليات المراقبة لضمان التحسينات في مكان العمل نتيجة لمركز التقييم.
يمكّن المركز الأفراد العاملين في الأقسام ذات الوضع المتدني من التنافس مع أشخاص من الإدارات المعروفة وتوسيع فرصهم في الترقية. هذه الفرص ، عندما يتم إنشاؤها بشكل منتظم ، ستقطع شوطا طويلا في تحسين معنويات المرشحين الواعدين الذين يعملون في وظائف "أقل أهمية".
حتى الآن ، كنا نتحدث عن تقييم الأداء السابق. ماذا عن تقييم الأداء أو الإمكانات المستقبلية؟ في أي قرار التنسيب ، وأكثر من ذلك في قرارات الترقية ، يكون بعض التنبؤ بالأداء المستقبلي أمرًا ضروريًا. كيف يمكن جعل هذا النوع من التوقع أكثر صوابًا وأكثر إنصافًا؟
إحدى القواعد الأساسية المستخدمة على نطاق واسع هي أن "ما فعله الرجل هو أفضل مؤشر على ما سيفعله في المستقبل". ولكن لنفترض أنك تختار رجلاً ليكون مشرفًا ، وأن هذا الشخص لم يتحمل مسؤولية الإشراف؟ أو افترض أنك تقوم باختيار رجل لوظيفة من بين مجموعة من المرشحين ، لا أحد منهم قام بهذا العمل أو أحد مثله؟ في هذه الحالات ، تستخدم العديد من المؤسسات مراكز التقييم للتنبؤ بالأداء المستقبلي بدقة أكبر.
هناك قدر كبير من الأدلة على أن الأشخاص الذين يتم اختيارهم من خلال أساليب مركز التقييم يعملون بشكل أفضل من أولئك الذين لا تختارهم هذه الأساليب. كما يتيح المركز للأشخاص الذين يعملون في الأقسام ذات الوضع المتدني أو الرؤية المنخفضة في أي مؤسسة أن يصبحوا مرئيين ، وفي الوضع التنافسي لمركز التقييم ، يظهرون كيفية تكديسهم ضد أشخاص من إدارات أكثر شهرة. وهذا له تأثير في تكافؤ الفرص ، وتحسين الروح المعنوية ، وتوسيع نطاق مجموعة المرشحين المحتملين للترويج.
