إدارة التغيير: الخصائص والأنواع والمبادئ (4208 كلمة)

قراءة هذه المقالة للحصول على معلومات حول إدارة التغيير: الخصائص والأنواع والمبادئ! تعرف على كيفية إدارة التغيير داخل مؤسستك.

المنظمات تتغير كل يوم. على الرغم من أننا نتفق على أن التغيير هو جانب مهم من جوانب الحياة ، إلا أننا غالبًا ما نفشل في قبول التغيير. يتم غموض المنظور بالمشاعر. الحصول على المعتقدات طغت مع الشكوك.

كلنا نرغب في رؤية تحسن في حياتنا وفي مجتمعنا. في أماكن عملنا ، تسارع وتيرة التغيير. "التغيير أو الهلاك" هو الأساس المنطقي للتغيير المتواصل.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/entrepreneur.jpg

هذا يمكن أن يؤدي في كثير من الأحيان إلى تحسينات كبيرة لحياتنا. تغيرت العديد من التغييرات ، من البريد الإلكتروني إلى الهواتف المحمولة ، من تمكين الموظف إلى Lean Six Sigma ، أماكن عملنا بشكل كبير ، وإلى الأبد.

أصبحت إدارة التغيير وإدارتها بشكل جيد وبدون ألم واحدة من أهم الكفاءات لأي مؤسسة. بسبب التغيير معقد ، في بعض الأحيان مخيفة ، المشاعر البشرية والديناميكيات الاجتماعية تستخدم جان دانيال داك (2001) مصطلح "The Ghange Monster".

التغيير: منظور تاريخي:

بادئ ذي بدء ، كان العصر الزراعي. كان من السهل التنبؤ بدورة الأنشطة المطلوبة للحفاظ على الحياة. ثم جاء العصر الصناعي. حدثت الكثير من الاختراعات والابتكارات. ذهبت المنظمات لإنتاج الإنتاج الضخم. حتى الحرب العالمية الثانية ، كان هذا هو الوقت المناسب. اتسمت هذه الفترة بالهيكل البيروقراطي ، واعتقدت المنظمات في أفضل طريقة للقيام بذلك من أجل الإنتاج الفعال.

بعد ذلك وصل عمر الخدمة. كان ذلك يعني إضافة قيمة إلى التصنيع ، أو الخدمة نفسها (الخدمات المالية ، خدمات الاتصالات ، إلخ). لطالما وصف أحد الأشخاص بالوقت الحاضر باعتباره وقتًا موجهًا للقيمة ، ويختلف عن التوجّه نحو المهام ، والموجّه نحو خدمة المنتج ، والأوقات الموجهة للنظام في الماضي والحاضر.

وخلال هذه الفترة ازدادت المنافسة بشدة ، وتقلصت دورة حياة المنتج ، وأصبح الإنتاج أكثر رشاقة ، ويمكن للمنظمات أن تحسن قوتها التنافسية من خلال الأفكار والقدرات العقلية.

مفهوم التغيير:

نتحدث يوميا عن الكثير من التغيير الذي نعرفه جميعا ما هو التغيير. التغيير يعني شيئًا مختلفًا عن الحاضر أو ​​الماضي. في هذا الفصل ، نحن مهتمون أكثر بالتغيير التنظيمي. ومع ذلك ، سيكون من الصعب فهم التغيير التنظيمي ما لم نفهم التغيير في الملخص.

خصائص التغيير :

1. عملية ديناميكية ، بدلاً من سلسلة أحداث:

غالبًا ما نتحدث عن العصر الحجري والعصر الزراعي وعمر الماكينة وعصر المعلومات الحالي. تشير "الأعمار" إلى أن المجتمع يتغير باستمرار مع مرور الوقت. هذا يشير إلى أن التغيير هو ، وكان دائما عملية مستمرة. "كل لحظة يتغير الوقت - كل ثانية ، ميلي ثانية ، ميكروثانية ، نانوثانية وأتوثانية." هذه الاستمرارية ، مؤشر على الديناميكية.

2. يمكن أن يكون التغيير شيئًا مثيرًا ويحقق أفضل عمل للحياة:

التغيير دائماً يعطي الأمل في التحسن ، وهذا الأمل يبرز أفضل شخص.

3. يستمر الارتفاع والمقدار وتعقيد التغيير في الارتفاع فقط ، دون وجود علامات للتخلي:

لقد رأينا خلال عقد واحد من الزمن أن سرعة التغيير قد ازدادت عدة مرات. التغيير هو كل جولة. وليس هناك احتمال لحدوث أي تباطؤ في ذلك. وبالتالي ، التغيير هو أيضا تغيير.

4. لا يحدث التغيير في فراغ:

التغيير هو عندما يكون هناك شخص ما يشعر به وهناك شيء ما لتغييره. التغيير يحدث في النظام.

5. التغيير هو ثابت متسارع عالميا:

التغيير ، مثل الموت والضرائب ، دائم. لقد قال أحدهم بحق أن لا شيء (ما عدا الله) دائم مثل التغيير. لا تقتصر عملية التغيير على بلد واحد أو منظمة واحدة. إنه منتشر.

6. سيؤدي التغيير إلى تغييرات أخرى:

التغيير دائما يتبع نهج النظم. ومن ثم فإن التغيير في مكان ما يتطلب تغييرات متزامنة في الجوانب ذات الصلة كذلك.

7. التغيير ليس جديدًا:

لقد كان التغيير هنا لأزمنة سحيقة ، وبالتالي ، فهو ليس شيئًا جديدًا.

8. التغيير هو ظاهرة طبيعية:

كما شروق الشمس وغروبها من الطبيعي ، وكذلك التغيير.

9. التغيير هو سلسلة متصلة:

يسمى الانتقال من ليلة اليوم الفجر في حين أن الانتقال من يوم إلى ليلة يسمى الغسق. لكن لا أحد يستطيع أن يخبر متى يتوقف اليوم ليلا أو نهار ليلا. لا احد يستطيع! لأن التغيير هو سلسلة متصلة.

أنواع التغيير:

يصف العلماء والممارسون أنواع التغيير على النحو التالي:

الثوري مقابل التطوري

غير مستمر مقابل مستمر

التدريجي مقابل التدفق المستمر

التحويلية مقابل المعاملات

الاستراتيجية مقابل التشغيلية

Total System مقابل الخيار المحلي

إن الغرض من ذكرهم هو وضوح التفاهم فقط ، وليس كونه حصريًا. لقد قمنا بتصنيف أنواع مختلفة على أساس هدف التغيير والشكل والتفاعل مع البيئة ، والامتثال ، والمقياس ، والتوازن ، والتركيز ، والمرحلة.

1. على أساس هدف التغيير:

قد يكون التغيير هو التغيير الفردي وتغيير المنظمة. المنظمات تجلب التغيير من خلال الناس. إن تغيير المنظمة ، عندما يتم تقديمه من قبل الإدارة ، دائمًا ما يكون مقصودًا ومخططًا له. يتم جعل الأفراد لتعلم كيفية تكييف موقفهم ليكونوا على استعداد لمواجهة البيئة المتغيرة.

تغيير المنظمة يعني عملية النمو والتراجع والتحويل داخل المنظمة. يمكن إحداث تغيير المنظمة من خلال النهج السلوكي (تغيير المواقف والسلوكيات) والنهج غير السلوكي (التغيير في السياسات والبنية ، إلخ). كل من هذه التغييرات مترابطة. لتغيير جزء ما قد يكون تغييرًا تنظيميًا وليس تغييرًا للمؤسسة.

2. على أساس الشكل:

التغيير قد يكون تطوري (نمو مطرد) وثوري (سريع). 95 ٪ من التغييرات التنظيمية تطورية. من غير المحتمل أن يحدث التغيير التطوري أي تغيير جوهري. وينظر إلى التغيير الثوري باعتباره هزة للنظام. وبالتالي لن يكون هناك شيء مماثل. المنظمات التي تغير رؤيتها أو بيانات مهمتها تجسد التغيير الثوري.

3. على أساس التفاعل مع البيئة:

قد يكون التغيير مغلقًا ومضمونًا وتغييرًا مفتوح النهاية. التغيير المغلق يعني أنه بإمكان المرء أن يقول بوضوح ما حدث ولماذا حدث وما هي العواقب. في حالة التغيير المتغير ، يستطيع المرء أن يقول فقط ما حدث على الأرجح ، ولماذا حدث على الأرجح ، وربما ما هي العواقب. التغيير غير المحدود يعني مفاجآت غير متوقعة. القوى البيئية بعيدة كل البعد عن اليقين.

4. على أساس الامتثال:

قد يكون التغيير Reactive أو Proactive. التغيير التفاعلي يعني الامتثال السلبي للبيئة. يتكون معظم التغيير التنظيمي من رد فعل على حدث أو وضع آخر. بينما يكون التغيير الاستباقي متعمدًا وموجّهًا نحو الهدف وتغييرًا مخططًا. التغيير الاستباقي ينطوي على توقع الحاجة للتغيير.

5. على أساس مقياس:

هناك أربعة مقاييس للتغيير - الضبط الدقيق ، التعديل التزايدي ، التحويل المعياري ، وتحويل الشركات. يشير الضبط الدقيق إلى إيجاد توافق بين إستراتيجية المنظمة وهيكلها والناس والعمليات.

يتم إجراء هذا التغيير على مستوى القسم أو القسم. الهدف من الضبط الدقيق هو القيام بما هو أفضل من ما تم إنجازه بالفعل. الضبط الدقيق يسمى أيضا كتعديل استراتيجي.

التغيير التدريجي ينطوي على تعديلات متميزة ، ولكن ليس تغيير جذري ، لاستراتيجيات الشركات والهياكل وعمليات الإدارة. التغيير يتطور ببطء بطريقة منتظمة ويمكن التنبؤ بها. يصفه البعض بأنه "تغيير بنسبة عشرة بالمائة" أو توجه استراتيجي.

قد يتم تضمين التغييرين في "تغيير فترة التغيير". قد يكون التغيير التدريجي تكيّفيًا وتغييرًا تطوريًا. قد يكون التغيير التدريجي تغييراً وعاصفاً أيضاً ، والذي يتميز بالهدوء النسبي الذي يتخلله التسارع في وتيرة التغيير.

يتضمن التحول النمطي تغييرًا تنظيميًا كبيرًا من خلال المحاذاة الرئيسية (مثل إعادة الهيكلة) لواحد أو أكثر من الأقسام أو الأقسام. يشير تحول الشركات إلى التغيير الواسع للشركة عن طريق التحولات الجذرية في استراتيجية الأعمال (يقول التغيير في المهمة والقيم الأساسية ، وإعادة التنظيم ، والإدارة الجديدة ، الخ). يمكن أن تسمى التحولات المعيارية والشركة "كسر الإطار" أو "التغيير المتقطع". غالباً ما يتم ثغرة التغيير أو التقارب التدريجي عن طريق تغييرات متقطعة.

6. على أساس التوازن:

قد يكون من المخطط التغيير و Emergent. يحدث التغيير المخطط من خلال الضبط الدقيق والتغيير التدريجي. في عملية التغيير المخطط لها ، تكون العملية عادةً خطية. التغيير الناشئ يعني استجابة مستمرة مع النظام المفتوح.

7. على أساس التركيز:

قد يكون هناك نمو المنظمة والتحول التنظيمي. التركيز في النمو هو أكثر في الخارج (الأسواق ، الزبائن ، إلخ) ؛ بينما في حالة التحول ، يكون التركيز أكثر على "الداخل" (الأشخاص ، الأنظمة الموجودة ، إلخ).

8. على أساس المرحلة:

التغيير قد يكون التغيير الانتقالي والتغيير التحويلي. التغيير الانتقالي يعني الانتقال من المرحلة الحالية إلى مرحلة جديدة معروفة عبر الحالة الانتقالية. التغيير التحويلي يعني إعادة الاختراع الأساسية للمنظمة.

9. على أساس التردد:

على أساس تغيير التردد قد يكون التغيير العرضي والتغيير المستمر. التغيير العرضي نادر وغير متقطع ومتعمد ويتبع نموذج كورت لوين (إلغاء التجميد والتغيير وإعادة التجميد). يمكن أيضا تسمية التغيير العرضي بأنه "التغيير الكبير في الانفجار" ، والذي يمكن تقسيمه أكثر إلى إعادة الإعمار والثورة. التغيير المستمر مستمر ومتطور وتراكمي.

10. على أساس النظام:

قد يكون التغيير من الدرجة الأولى وتغيير الأمر الثاني. نتائج التغيير من الدرجة الأولى من تحول في التوافق بين احتياجات البيئة وقدرات المنظمة لتلبية هذه الاحتياجات. من ناحية أخرى ، فإن التغيير من المرتبة الثانية هو الاستجابة لعدم التوافق بين المنظمة والبيئة. ويشمل عناصر متعددة من التغيير.

جدول 19.1: أنواع التغيير :

إدارة التغيير :

إدارة التغيير ليست بالتأكيد موضوعًا جديدًا في الإدارة أو المنظمة. إدارة التغيير هي العملية والأدوات والتقنيات لإدارة جانب التغيير من جانب الناس لتحقيق نتائج (نتائج) الأعمال المطلوبة. وبالتالي ، فإن إدارة التغيير لا تدير فقط الجانب "التقني" للتغيير. تطبيق التغيير التنظيمي متعمد ومخطط.

تستند إدارة التغيير في مجموعة واسعة من التخصصات الأساسية (من العلوم الاجتماعية إلى تكنولوجيا المعلومات) ، وتميل إلى أن تكون استراتيجية مدفوعة ، مع توجيه الانتباه إلى أي عوامل يتم تقييمها على أنها ضرورية للنجاح في تصميم وتنفيذ التغيير.

بعض الجوانب الهامة لإدارة التغيير هي كما يلي:

1. لكي تنجح مبادرة التغيير ، يجب معالجة الجوانب العاطفية والسلوكية بشكل شامل مثل القضايا التشغيلية. إن التغيير القاسي للثقافة وروح العمل على المستويات الكلية ، وتغيير العقلية والنهج على المستوى الجزئي ضروريان.

2. يتغير التغيير في سلسلة يمكن التنبؤ بها ويمكن التحكم فيها بشكل معقول من المراحل الحيوية ، والمعروفة باسم منحنى التغيير. هناك 5 مراحل من التغيير الأساسي ، بدءاً من الركود ، والمضي في الإعداد ، والتنفيذ ، والتصميم ، وتنتهي بـ Fruition.

3. بما أن جميع الأشخاص في جميع المنظمات معنيين بالتغيير والمشاركة فيه ، لن تكون هناك دراسة للحياة التنظيمية بدون دراسة الطريقة التي يؤثر بها التغيير وكيف يمكن إدارة هذا التغيير.

4. يتفق معظم الناس على أن الحياة التنظيمية تصبح أكثر غموضا مع زيادة سرعة التغيير وأن يصبح المستقبل غير قابل للتنبؤ.

5. إدارة التغيير أوسع بكثير من إدارة المشاريع التي تنفذ التغيير. كيف يتصور الأفراد ويتفاعلون مع التغيير هو عميق الجذور ولا يتغير.

6. كلمة التغيير قد تثير القلق والخوف واليأس. لكن التغيير لا ينبغي اعتباره "عذاباً وكآباً".

7. البيئة يمكن أن تتأثر وتتشكل من خلال قرارات وأعمال المنظمة. التطورات التكنولوجية والتحولات الديموغرافية والاقتصادية والاجتماعية والتغيرات البيئية كلها لها تأثير كبير على المسابقة التي تعمل بها المنظمات في القرن الحادي والعشرين.

8. يجب أن يكون المديرون ماهرين في إدارة التغيير كما هو الحال في العمليات الجارية.

9. لقد كانت إدارة التغيير دائمًا جذابة ومثيرة ، على الرغم من أنها تمثل نشاطًا صعبًا ودقيقًا لأي مدير. ومع ذلك ، فإن إدارة التغيير لا يتم عن طريق الاختيار ؛ إنه نشاط أساسي.

10. إن إدارة التغيير تشبه إدارة قوتين متعارضتين - الرغبة في الاستقرار والرغبة في التغيير.

اللاعبون في إدارة التغيير :

ليس فقط القائد (المدير) ولكن أيضا أولئك الذين يقودون بنفس القدر من المسؤولية والشركاء في إدارة التغيير.

يلعب المشاركون في إدارة التغيير أدوارًا مختلفة على النحو التالي:

1. تغيير البادئين:

هؤلاء هم الأشخاص الذين يحددون الحاجة إلى التغيير ، ويرون رؤية المستقبل ، ويأخذون مهمة التغيير ، ويناصرون المبادرة. المبادرين لديهم الكثير من المخاطر. "الحركة تخلق الحركة ، والحركة تخلق الاحتكاك ، ويخلق الاحتكاك الحرارة! وخلق الحرارة قد يضر مسيرته ".

2. تغيير المنفذين:

قد يشرع آخرون في التغيير ، ولكن يُترك الأمر للمنفذين ليعملوا. "لا تأتي الفعالية من اتخاذ القرار الحاسم بل إدارة عواقب القرارات وخلق النتائج المرجوة".

3. تغيير الميسرين:

يفهم ميسِّرو التغيير ، ومعظمهم من الاستشاريين ، عمليات التغيير ويساعدون المنظمة على العمل من خلال قضايا التغيير - الاستهلال والتنفيذ والمتلقي.

4. تغيير المستلمين:

هؤلاء اللاعبين هم على الطرف المتلقي من التغيير. عندما يتم أخذهم من أجل منحهم ولا يتم الاستماع إلى أي صوت ، فإن الاستجابات الشائعة ستكون عدم الرضا والإحباط والغربة والتغيب عن العمل والتبدل.

لماذا تحتاج المنظمات للتغيير؟

تغيير المنظمة قديم قدم المؤسسات. الفعالية والكفاءة هما السببان وراء تغيير المنظمة.

1. البيئة الخارجية المتغيرة:

بيئات العمل لا تتغير باستمرار فحسب ، بل تم تسريع وتيرة التغيير. البيئات يمكن وصفها حقا بأنها مضطربة. العولمة ، والتجارة الدولية المتزايدة للغاية ، والاتصالات السلكية واللاسلكية ، والإنترنت ، والفضائيات ، والهواتف المحمولة قد أثارت هذا التغيير.

2. البيئة الداخلية المتغيرة:

قد تصبح منظمة اتحادًا أو إلغاء اتحادًا ، وتولّد مديرًا تنفيذيًا جديدًا ، وإعادة النظر في الهياكل الإدارية ، وإعادة تصميم مجموعة من الوظائف ، واستراتيجية تسويق جديدة ، وما إلى ذلك. كل هذه التطورات تثير التغيير.

3. رأس المال البشري أمر بالغ الأهمية:

إن النمو السريع في المعرفة العلمية والتكنولوجية هو أحد المحركات ، ازدهار تكنولوجيا المعلومات في التسعينيات ، ونقص المواهب الحالي هو العوامل الأخرى التي ساهمت في زيادة أهمية رأس المال البشري. اليوم تكمن القيمة السوقية للشركة في رأس مالها البشري. في الآونة الأخيرة ، تم تقييم كل موظف في شركة تكنولوجيا المعلومات ومقرها بنغالور في روبية. كرور واحد

4. إن المعرفة في صميم الفعالية التنظيمية قد غيّرت جوهر المنظمات ، وما تفعله ، وكيف تفعل ذلك. بسبب المعرفة واستخدامها تغيرت طبيعة العمل الفردي. يتم تنفيذ العديد من المهام بواسطة الآلات ، أو يتم تحويلها إلى اقتصادات منخفضة الأجور.

5. المنظمة تصنع الفارق:

الطريقة التي تنظم بها الشركات يمكن أن توفر ميزة تنافسية.

6. التغيير شرط ضروري مسبق للبقاء التنظيمي.

7. تغيير الوكالات الحكومية (يزداد SEBI يوما بعد يوم)

8. تغيير مؤسسات التعليم العالي والمنظمات غير الربحية.

كيف يؤثر تغيير المنظمة على الناس؟

يؤثر تغيير المؤسسة على الأشخاص بالطريقة التالية:

1. التكرار أو فقدان الوظيفة

2. التغييرات في محتوى الوظيفة

3. التغييرات في التجمعات الاجتماعية تجبر الناس على التكيف وبناء علاقة جديدة.

4. التغييرات في الحالة

5. خسارة الأرباح المحتملة

6. التغييرات في الموقع.

7. التغييرات في ظروف العمل

8. التغيرات في معتقدات الناس وقيمهم وافتراضاتهم

المنظمات اليوم! (دوافع التغيير) :

تواجه المؤسسات اليوم بعض الميزات والاتجاهات الفريدة:

1. لقد أصبحت وتيرة التغيير وحجمه هائلة بحيث أصبح المستقبل أكثر غموضا وأصبحت الحياة التنظيمية أكثر تعقيدا.

2. هيكل الإدارة ينهار. عدد متزايد من المهنيين يجبر زوال الإدارة الوسطى.

3. عدد أكبر من المنظمات تخرج وتلد أيضا.

4. تغيير القوى العاملة. وفقًا لأحد الباحثين ، "في غضون 20 عامًا ، ستكون نسبة 20-25٪ من القوى العاملة عبارة عن عمال مؤقتين ، وسيصبح الكثيرون أكثر مرونة ،… 25٪ من الأشخاص لن يعودوا يعملون في المكتب التقليدي و ... سيعمل 50٪ منهم المنزل في شكل ما. "

5. سوف تتغير البيئة الاجتماعية والثقافية والاقتصادية بشكل كبير من خلال الديموغرافيا. تواجه أوروبا وكندا واليابان شيخوخة السكان. سوف تواجه هذه الدول أزمة الإعالة. في جنرال موتورز ، تشمل تكلفة التبعية 1800 دولار لكل سيارة في عام 2006.

6. التكنولوجيات الجديدة: البيئة التكنولوجية هي الدافع وراء التغيير. ثمانية تقانات - مواد تفاعلية حيوية (أجهزة استشعار عالية التقنية للكائنات الحية) ، مصنع لإنتاج الوقود الحيوي (لتحل محل الفحم والنفط) ، الإلكترونيات (أنظمة الجسم الاصطناعية) ، cognitronics (التفاعل بين الكمبيوتر والدماغ) ، التنميط الجيني (تصنيف الأشخاص على أساس علم الوراثة) ، فإن البحث والتطوير القوي (أجهزة كمبيوتر قوية تحلل البيانات للحصول على نتائج إيجابية) ، والتصنيع الجزيئي (بناء ذرة بنية معقدة بالذرة) ، والموانئ النووية (الطاقة النووية) ستغير العالم. جعلت الإنترنت وتكنولوجيا المعلومات تغييرا حقيقيا على المنظمات. وقد أثبتت بيئات تكنولوجية وسياسية واجتماعية - ثقافية وبيئات أخرى أنها منبر للتغيير.

7. التغييرات السياسية: انهيار الإمبراطورية السوفييتية ، المواجهات الحدودية القومية (الهند-

باكستان) ، والالتزام أقل بالديمقراطية (زيمبابوي والسودان) ، وفتح الاقتصادات من قبل روسيا والصين ، والإرهاب ، والفساد ، وما هي القضايا التي تغير القادة سيتعين عليهم الرد.

مقاومة التغيير:

"الناس لا يقاومون التغيير. انهم يقاومون تغييرها ". لكن مقاومة التغيير حقيقية وطبيعية. المقاومة ليس لها دائرة انتخابية. الناس يحبون الوضع الراهن. مقاومة التغيير هي في الواقع "مقاومة من التغيير". يجب التفكير في المقاومة كطاقة محتملة لجهود التغيير بالإضافة إلى قوة تقييد. الشركات غالبا ما تقول "لا أشعر بأي ألم ، لا تغيير".

ولكن في بعض الأحيان قد يؤدي ذلك إلى "مزيد من الألم ، وتغيير أقل". قد تصبح هذه العبارة ذريعة لكل شكل من أشكال التغيير المُدار بشكل سيئ ، وقد تصبح مبررًا لسبب صعوبة التغيير. عادة ما تكون المقاومة مزيجًا معقدًا من القضايا التاريخية والواقعية والعاطفية ، والتي ليس من السهل دائمًا فصلها. تأتي المقاومة من الموظفين والمديرين والمنظمة. في حين أن الناس يقاومون التغيير ، فإن المنظمات تتجنب ذلك.

تأتي المقاومة في شكلين - نظامي وسلوكي. تنشأ المقاومة النظامية من نقص المعرفة والمعلومات والمهارات والقدرات الإدارية المناسبة. تصف المقاومة السلوكية المقاومة المستمدة من ردود الفعل والتصورات والافتراضات.

تشمل مقاومة الموظفين أي شيء وكل شيء يفعله العمال ، وهو ما لا يريد المديرون أن يفعلوه ، وأن العمال لا يفعلون ذلك لأن المديرين يريدونهم أن يفعلوه.

يقاوم الموظفون التغيير للأسباب التالية:

ا. غير مدركين للحاجة إلى التغيير

ب. الخوف من تسريح العمال أو فقدان شيء ذي قيمة (مفعول نفسي)

ج. غير متأكد من امتلاك المهارات اللازمة للنجاح في المستقبل

د. الراحة مع الموقف الحالي

ه. التصور بأن يُطلب منك القيام بالمزيد بتكاليف أقل ، أو القيام بمزيد من العمل مقابل نفس الراتب

F. سوء الفهم وانعدام الثقة

يقاوم المديرون التغيير للأسباب التالية:

ا. فقدان القوة والسيطرة

ب. مثقلة بالمسؤوليات الحالية

ج. غير مدركين للحاجة إلى التغيير

د. نقص القدرات (المهارات والمواقف والقدرات)

ه. الخوف وعدم اليقين والشك بشأن المستقبل (الخوف من الرئيس التنفيذي وتحيزاته أكثر من المنافسين)

F. ينظر المديرون إلى الفترة الانتقالية على أنها تكلفة وليست استثمارًا

ز. غير قادر على تقدير الموارد والالتزام المطلوب بدقة

المنظمات تقاوم وتجنب التغيير للأسباب التالية:

ا. يتم تأسيس المنظمات التقليدية لمقاومة التغيير. قواعدها العديدة ، واللوائح ، والأحكام تحد من التجريب ، والبرنامج في السلوكيات التقليدية ومكافأة الأداء المتسق.

ب. تعطي المنظمات التحليل لتحول تفكير الموظفين من إظهار الحقيقة التي تؤثر على شعورهم.

ج. ندرة الموارد قد تمنع رغبة المنظمة في التغيير.

د. في بعض الأحيان ، قد تكون العقود طويلة الأجل مع أطراف ثالثة عائقاً أمام التغيير ، حتى لو أرادت الشركة أن تكون

إدارة المقاومة للتغيير :

لإدارة مقاومة التغيير ، فإنها تتضمن أخذ الناس عبر مراحل التغيير الأربعة:

1. الوعي:

أبلغ موظفيك بالحاجة إلى التغيير والنتيجة المتوقعة.

2. الفهم:

افهم الموظفين وجعلهم يفهمون كيف سيؤثر التغيير على وظيفة موظفيك ومسؤولياتهم ومسؤولياتهم.

3. القبول:

افكر في توفير الدعم والتدريب المعززين ، نتيجة للتغيير المتوقع ، لموظفيك.

4. الالتزام:

هل إشراك جميع المعنيين للحصول على الالتزام.

كيف نذهب للتغيير الناجح:

ما لم يتغير السلوك ، لا شيء يتغير. اقترح دان س. كوهين (2005) نموذجاً من ثماني خطوات للتغيير:

المرحلة الأولى: بناء الطاقة للإقلاع :

1. زيادة الإلحاح:

يجب أن يقوم قادة التغيير ببناء إحساس بالإلحاح بشأن التغيير المطلوب من خلال زيادة الطاقة والتحفيز.

2. بناء فرق الإرشاد:

قم بتعبئة القادة الذين يركزون ويتحفظون ويتحمسون ويمكن أن يقود التغيير.

3. احصل على الرؤية الصحيحة:

خلق صورة واضحة وملهمة وقابلة للتحقيق للمستقبل. الرؤية هي بذرة إدارة التغيير - ما تزرعه ، هو ما تحصده!

المرحلة الثانية: إشراك وتمكين المنظمة بأكملها :

4. التواصل من أجل الشراء:

من أجل خلق الثقة والدعم والالتزام بتحقيق الرؤية ، يجب على القادة تغيير الرسائل الصريحة والموجزة والقلبية.

5. تمكين الإجراء:

يجب على قادة التغيير إزالة جميع الحواجز التي تعيق عمل الأشخاص لجعل الرؤية تعمل وكذلك إزالة العمليات غير الفعالة.

6. إنشاء انتصارات على المدى القصير:

يجب على القادة إعادة تنشيط الإحساس بالإلحاح من خلال تحقيق تحسينات في الأداء مرئية وفي الوقت المناسب وذات مغزى لإثبات حدوث تقدم.

المرحلة الثالثة: تنفيذ واستدامة التغيير:

7. لا تتوقف:

للتأكد من أن فرق التوجيه ثابتة ، ورصد وقياس التقدم ، فمن الأهمية بمكان ، بحيث لا يتم الإعلان عن نتائج الفوز قبل الأوان.

8. جعله عصا:

يجب على قادة التغيير إدراك السلوك الجديد ومكافأته ونمذجته لتضمينه في نسيج المنظمة وإجراء التغيير "بالطريقة التي نؤدي بها أعمالنا هنا".

مبادئ إدارة التغيير:

1. لمسة الإنسان:

لا يمكن إجراء أي تغيير ما لم يتم الاهتمام بشؤون الإنسان. إن التعامل مع التغييرات الوظيفية ، والمهارات والقدرات الجديدة على أساس رد الفعل ، على أساس كل حالة على حدة ، يضع السرعة ، والروح المعنوية ، والأداء في خطر.

2. القيادة من الجبهة:

نظرًا لأن التغيير مثير للقلق بشكلٍ أساسي للأشخاص على جميع مستويات المؤسسة ، فستتجه جميع الأنظار إلى المدير التنفيذي وفريق القيادة للحصول على القوة والدعم والتوجيه. يجب على القادة أنفسهم أن يتبنوا النهج الجديدة أولاً ، لتحدي وتحفيز بقية المؤسسة.

3. إشراك جميع الطبقات:

يجب أن تتضمن جهود التغيير خططًا لتحديد القادة في جميع أنحاء الشركة ودفع المسؤولية عن التصميم والتنفيذ إلى الأسفل ، بحيث يتغلغل التغيير في جميع أنحاء المؤسسة.

4. جعل التغيير الرسمي:

يجب أن يكون إدخال التغيير قضية رسمية. يجب على الشركة أولا ، إبلاغ الحاجة للتغيير ؛ ثانياً ، إقناع الناس بالثقة بأن الشركة لديها مستقبل قابل للتطبيق والقيادة للوصول إلى المصير ؛ وأخيرًا ، قدم خريطة طريق لتوجيه السلوك وصنع القرار. يجب على القادة بعد ذلك تخصيص هذه الرسالة لجماهير مختلفة ، واصفا التغيير المعلق في الطريقة التي تهم الأفراد.

5. إنشاء الملكية:

يجب إنشاء الملكية بطريقتين. إشراك موظفيك في تحديد المشاكل وإيجاد الحلول. ثانياً ، يجب على القادة أيضاً أن يكونوا مستعدين لقبول المسؤولية عن إحداث التغيير ورعاية الجانب الإنساني من التغيير.

6. التواصل الرسالة:

ولجعل المستفيدين من التغيير يفهمون المشكلات ، ويشعرون بالحاجة إلى التغيير ، ويرون الاتجاه الجديد بوضوح ، يجب أن يكون هناك برامج متعددة لتعزيز الرسائل الأساسية من خلال المشورة المنتظمة ، وفي الوقت المناسب ، والإلهام ، والعملية. يجب أن يكون هناك تدفق حر للرسائل لإتاحة المعلومات الصحيحة في الوقت المناسب وطلب مدخلاتهم وتعليقاتهم.

7. تقييم ومعالجة المشهد الثقافي:

غالبًا ما ترتكب الشركات خطأ تقييم الثقافة إما متأخرة جدًا أو لا تُفرض على الإطلاق. يمكن للتحليل الثقافي الشامل أن يحدد القيم الأساسية والمعتقدات والسلوك والتصورات لتقييم ومعالجة الاستعداد التنظيمي للتغيير ، وإحداث مشكلات كبيرة في المقدمة ، وتحديد الصراعات ، وتحديد العوامل التي تؤدي إلى المقاومة. قد تنشئ الشركات ثقافة (في الشركات الجديدة أو تلك التي تم بناؤها من خلال عمليات استحواذ متعددة) ، أو تجمع الثقافات (في عمليات الاندماج أو الاستحواذ على الشركات الكبيرة) ، أو تعزيز الثقافات (في الشركات الراسخة).

8. كن مستعدًا لغير المتوقع:

لا يحدث أي تغيير بشكل كامل وفقًا للخطة. كن مستعدًا للحصول على ردود فعل بطرق غير متوقعة ؛ مناطق المقاومة المتوقعة تقع بعيدا. والبيئة الخارجية المتغيرة. سيتعين على المدير إعادة تقييم التأثير ومعالجة رغبة المنظمة وقدرتها على اعتماد الموجة التالية من التحول.

9. تحدث إلى الفرد:

التغيير ليس مجرد رحلة مؤسسية بل هو رحلة شخصية. يقضي الناس وقتًا مهمًا في حياتهم أثناء العمل ؛ كثير منهم يفكرون ويعاملون زملائهم كعائلة ثانية. يجب أن يتم إخبار الأفراد بأمانة من قبل قادة الفرق في كيفية تغيير عملهم ، وما هو التوقع منهم خلال وبعد برنامج التغيير ، وكيف سيتم قياس العمل ، وماذا سيعني النجاح أو الفشل بالنسبة لهم ومن حولهم.