تحليل الاختصاصات ورسم الخرائط في إدارة الأداء

بعد قراءة هذه المقالة سوف تتعلم عن: - 1. تعريف الكفاءة 2. تحليل الكفاءة 3. رسم خرائط الاختصاص.

تعريف الاختصاص

الكفاءة هي وصف لشيء يجب أن يكون الناس قادرين على القيام بأنواع معينة من العمل. (التأهيل المهني الوطني). وبعبارة بسيطة ، يمكن فهمها كمتطلب موحد للفرد ليؤدي وظيفة بشكل صحيح.

إنه مزيج من:

1. المعرفة.

2. المهارات.

3. السلوك المستخدم لتحسين الأداء.

يتعلق الاختصاص بالأساس بالانتاج بدلا من المدخلات.

يمكن تحديد الكفاءات على ثلاثة مستويات:

1. الاختصاصات الأساسية:

وهم يشيرون إلى ما يجب على المنظمة أن تكون جيدة في القيام به إذا كان لها النجاح. ويمكن أن يشمل ذلك عوامل مثل توجه العملاء ، إنتاج سلع ذات جودة عالية أو تقديم خدمات عالية الجودة ، الإبداع والابتكار ، الاستخدام الفعال للموارد ، إدارة التكلفة ، تقليل الفاقد ، إلخ. يمكن ربط الكفاءات الأساسية بسجل الأداء المتوازن لقياس النجاح التنظيمي كما تم تطويره. من جانب كابلان ونورتون (1992).

2. الاختصاصات العامة:

يتم تقاسم هذه الكفاءات من قبل مجموعة من الأشخاص الذين يؤدون نفس النوع من الوظائف ويقولون محللي النظم ، وقادة الفرق ، وما إلى ذلك. إنها تغطي جوانب العمل المشتركة بينها ، وتحدد القدرات المشتركة ، المطلوبة لتحقيق النتائج المرجوة.

3. اختصاصات الدور - التخصص:

مثل هذه الاختصاصات فريدة لدور معين. يحددون المهام الخاصة التي يتعين عليهم القيام بها. بالإضافة إلى الاختصاصات العامة ، قد يشاركون مع الآخرين الذين يؤدون دورًا مماثلًا.

تحليل الكفاءة:

من الناحية العملية ، يكون مفهوم الكفاءة أكثر جدوى من الكفاءة لأنه يتعلق بما يفعله الناس لتحقيق النتائج. لا تنظر في كيفية القيام به. لذلك ، قد يؤدي أو لا ينتج عنه الأداء والاتجاهات المطلوبة لإنتاج بعض خصائص السمات العامة. اعتمدت بعض الشركات مصطلح القدرة بدلا من الكفاءة.

كيفية تحليل الكفاءات؟

من أجل تحليل الكفاءات ، نحتاج إلى البحث عن إجابات للأسئلة التالية:

1. ما هي عناصر هذه الوظيفة؟

2. ما هو صاحب العمل يفترض أن تفعل؟

3. ما هو معيار الأداء المقبول لكل عنصر؟

4. ما هو نوع المعرفة المطلوبة؟

5. ما هي المهارات المطلوبة لصاحب العمل؟

6. كيف يدرك أصحاب الأدوار ومديروها أن مستويات الكفاءة المطلوبة قد تحققت؟

الإجابات عن الأسئلة أعلاه هي من أسفل إلى أسفل ، أي تسجيلها على لوحات فليب شارت. قواعد العصف الذهني ينبغي تطبيق أي مساهمة ينبغي أن يرحب.

ثم تناقش المجموعة قائمة الإجابات وتضعها في بيانات. يمكن فهم ذلك بشكل جيد مع تعريف جلاكسو المهيئ للاختصاص ، والذي ينص على أن الكفاءة هي ما تفعله ، وما تعرفه ، وكيف تفعل ذلك. الميزة الأكثر أهمية في هذا النهج هي أن تعريف الكفاءة مكتوب من قبل الناس بلغتهم الخاصة مما يزيد من قبولهم.

مقاربات تحليل الكفاءة:

يهتم تحليل الكفاءة بالأبعاد السلوكية للأدوار بينما يعتبر تحليل الكفاءة ما يجب على الناس القيام به لأداء جيد. في المنظمة ، يتم تنفيذ جدول كفاءات مخصص من قبل متخصصين أو مستشارين إداريين أو كليهما.

يمكن استشارة المديرين التنفيذيين ولكن يتم إصدار الأطر لهم وفقا للإجراءات المنصوص عليها لمثل هذه العمليات مثل إدارة الأداء. على الرغم من أن المسودة الأولى يمكن تطويرها داخل المؤسسة ولكن عندما تمارس التغييرات المقترحة يمكن أن تحسنها بشكل أكبر.

هناك 7 طرق لتحليل الكفاءة:

1. رأي الخبراء.

2. المقابلات الهيكلية.

3. ورش العمل.

4. تحليل وظيفي.

5. تقنيات الحوادث الحرجة.

6. تحليل شبكة المرجع.

7. تقييم الكفاءة الوظيفية.

1. رأي الخبراء:

تتضمن هذه الطريقة عضوًا خبيرًا في قسم الموارد البشرية ، وربما تناقش مع الخبراء الآخرين وتشير إلى القائمة المنشورة لوضع "ما يهم". العيب الرئيسي لهذه الطريقة هو أنها تفتقر إلى التحليل التفصيلي ولم يتم إشراك المديرين التنفيذيين في أي خطوة ، لذا قد يكون ذلك غير مقبول.

2. المقابلات الهيكلية:

هنا نحن بحاجة إلى قائمة من الكفاءات التي أعدها الخبراء وأصحاب الوظائف. يتم تحديد مجالات النتائج الرئيسية (KRA) من خاص لتحليل الخصائص السلوكية ، والتي تميز بين الأداء على مستويات مختلفة من الكفاءة.

يمكن تحليل المؤشرات الإيجابية والسلبية المطلوبة لتحقيق مستويات عالية من الأداء على النحو التالي:

1. محرك شخصي (دافع الإنجاز).

2. الطاقة التحليلية.

3. التفكير الإبداعي.

4. إدارة الفريق.

5. مهارات التعامل مع الآخرين.

6. مهارات الاتصال.

هذا النهج يعتمد كثيرا على الخبراء.

3. ورش العمل:

فريق من الخبراء (أصحاب الخبرة والمعرفة) ، والمديرين ، وأصحاب الوظائف إلى جانب ميسّر (ليس من قسم شؤون الموظفين) أو أحد الخبراء الاستشاريين يعملون معاً في ورشة عمل.

تبدأ أنشطة ورشة العمل بتحديد مجال الكفاءة الوظيفية. ثم يقوم أعضاء المجموعة بتطوير نماذج لسلوك فعال وأقل فاعلية مسجلة على اللوائح الورقية. مهمة الميسرين هي مساعدة المجموعة على تحليل نتائجها والمساعدة بشكل عام على تحديد أبعاد الكفاءة التي يمكن تحديدها من خلال السلوك.

4. التحليل الوظيفي:

يستند التحليل الوظيفي إلى الطريقة المستخدمة لتحديد المعايير القائمة على الكفاءة للمعايير المهنية الوطنية. وينتج تعاريف للوحدات وعناصر الكفاءة ومعايير الأداء وبيانات المدى يبدأ التحليل الوظيفي من خلال وصف الغرض الرئيسي للاحتلال ومن ثم يحدد الوظائف الرئيسية المضطلع بها.

ثم يتم تمييز المهام والوظائف لأن الأنشطة التي تتم في العمل هي مهام وغرض من المهنة هي الوظائف الرئيسية. يتم ذلك لأن التحليل يجب أن يركز على نتائج الأنشطة لتحديد معايير الأداء.

5. تقنية الحوادث الحرجة:

هذا هو وسيلة للحصول على بيانات حول سلوك فعال أو أقل فعالية تتعلق بالأحداث الفعلية - الحوادث الخطيرة.

يتم استخدام هذه التقنية مع مجموعات من أصحاب الوظائف ومديريها وخبيرها في الطرق التالية:

1. اشرح ما هي التقنية وما هي استخداماتها. وهذا يساعد على جمع المعلومات الحقيقية المتعلقة بالسلوكيات التي تشكل الأداء الجيد أو الضعيف.

2. سرد المجالات الرئيسية للمسؤولية عن وظيفة معينة.

3. يمكن مناقشة كل مجال من مجالات العمل وربطه بالحوادث الخطيرة.

4. جمع المعلومات حول الحوادث الخطيرة تحت العناوين التالية

ا. ماذا كانت الظروف؟

ب. ماذا فعل الفرد؟

ج. ماذا كانت نتيجة جهود الفرد؟

5. يتم تكرار نفس العملية لكل مجال من مجالات المسئولية ويتم تسجيل العديد من الحوادث الخطيرة.

6. عند الإشارة إلى لوحة فليب شارت ، وتحليل الحوادث الخطيرة ، يتم وضع علامة على السلوك المسجل على مقياس من واحد إلى خمسة.

7. تتم مناقشة هذه التقييمات وإعادة مناقشتها للحد من الأخطاء.

8. التحليل النهائي - وهو يسرد الكفاءة ، ومؤشرات الأداء المطلوب لكل مساءلة رئيسية أو مهمة رئيسية.

6. مرجع الشبكة:

يمكن استخدام الشبكة المرجعية لتحديد الأبعاد التي تميز الصالح عن معايير الأداء الضعيفة. تعتمد هذه التقنية على نظرية كيلي الشخصية للبناء (كيلي 1955).

البنى الشخصية هي الطرق التي ننظر بها إلى العالم. فهي شخصية لأنها فردية للغاية وتؤثر على الطريقة التي نتصرف بها أو ننظر إلى سلوك الآخرين. ويطلق على جوانب الوظيفة التي تطبق عليها هذه "الأحكام" أو الأحكام "العناصر".

مجموعة من الناس تركز على عناصر معينة (العمل أو مهمة صاحب العمل) وتطوير بنيات لهم. هذا يساعد على تحديد الصفات التي تشير إلى المتطلبات الأساسية للأداء الناجح.

تسمى الطريقة التي يتبعها "المحلل" طريقة الاستنباط "triadic" وتتضمن الخطوات التالية:

1. تحديد عناصر المهمة المراد تحليلها.

2. قائمة المهام على البطاقات.

3. ارسم ثلاثة بطاقات عشوائياً من مجموعة البطاقات واطلب من أعضاء المجموعة اختيار واحد غريب من وجهة نظر الصفات والخصائص اللازمة لأداء ذلك.

4. حاول الحصول على تعريفات محددة أكثر لهذه الصفات في شكل السلوك المتوقع.

.5 ارﺳﻢ ﺛﻼﺛﺔ ﺑﻄﺎﻗﺎت ﻣﻦ اﻟﺤﺰﻣﺔ ﺛﻢ آﺮر اﻟﺨﻄﻮة 3 و. 4 آﺮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺒﻄﺎﻗﺎت.

6. قم بسرد جميع التركيبات واطلب من أعضاء المجموعة تقييم كل مهمة على كل جودة باستخدام مقياس من ست أو سبع نقاط.

7. جمع وتحليل الدرجات من أجل تقييم أهميتها النسبية.

يساعد تحليل الشبكة المرجعية الأشخاص على التعبير عن آرائهم بالرجوع إلى أمثلة محددة. من الأسهل تحديد الكفاءات السلوكية المطلوبة في الوظيفة عن طريق تحديد المنطقة من خلال التقنية الثلاثية. إن طريقة التحليل هذه مفصّلة تمامًا وتستغرق وقتًا طويلاً.

7. تقييم كفاءة الوظيفة:

تعتمد طريقة تقييم كفاءة الوظائف كما وصفها سبنسر وسبنسر (1993) والتي قدمها Hay / Mc Ber ، على أبحاث ديفيد ماك كليلاند حول ما تتنبأ به متغيرات الكفاءة في الأداء الوظيفي.

أدرج 20 اختصاصًا تحت ست مجموعات:

1. مجموعة الإنجاز.

2. مساعدة / الخدمة.

3. التأثير.

4. الإدارية.

5. المعرفية.

6. فعالية الشخصية.

تستخدم طريقة تقييم الكفاءة لنمذجة الكفاءات لدور عام ، أي لمنصب يشبه العديد من أصحاب الوظائف ، وتكون المسؤوليات الأساسية متماثلة.

تبدأ الطريقة بتجميع فريق من المدراء الخبراء للتعبير عن رؤيتهم ، عن الوظيفة ، واجباتها ، ومسؤولياتها ، ومكونات الوظائف الصعبة ، والتغييرات المستقبلية المحتملة للدور والمعايير التي يقاس بها أداء أصحاب العمل. يقوم الأعضاء بترشيح بعض الأعضاء ليكونوا متميزين أو مرضيين.

وتتمثل الخطوة التالية في إجراء "مقابلة الحدث السلوكية" مع أصحاب الوظائف المعينين للتركيز على التمييز بين مفهوم الشخص وما يفعله الشخص فعلاً. يستخدم هذا إستراتيجية تحقيق منظمة بدلاً من مجموعة قياسية من الأسئلة. تساعد هذه المقابلة الاستقصائية على جمع بيانات الأداء الأكثر دقة.

بعد هذا التحليل ، يمكن إجراء اختلافات بين الأداء المتفوق والمتوسط ​​في شكل:

أ) الكفاءات التي يمتلكها الأداء المتفوق.

ب) الأنشطة التي يضطلع بها أصحاب الأداء المتوسط.

ج) الكفاءة ومتوسط ​​المعايير لكل من الأداء المتفوق والمتوسط.

خارطة الكفاءات:

تم تعريف مفهوم الكفاءة لأول مرة من قبل Boyatzis (1982). وذكر أن هناك مجموعة من العوامل التي تميزت بنجاح من مدير أقل نجاحا. وشملت العوامل الصفات الشخصية والدوافع والخبرة والخصائص السلوكية.

وقد حدد "الكفاءة" كقدرة موجودة لدى الشخص الذي يؤدي إلى سلوك يلبي متطلبات العمل ضمن معايير البيئة التنظيمية وهذا بدوره يحقق النتائج المرجوة. إنها عملية يتم من خلالها تقييم مواطن القوة وتحديدها كموظف فردي.

يفحص بشكل عام مجالين:

1. الذكاء العاطفي أو مكافئ.

2. قوة الفرد في مجالات مثل هيكل الفريق والقيادة وصنع القرار.

عادة ، قد يجد الشخص نفسه بقوة في حوالي 5 إلى 6 مناطق. في بعض الأحيان ، تكون المنطقة التي لا توجد فيها نقاط القوة جديرة بالتطوير. وبالتالي ، يمكن أن يشير تخطيط الكفاءات إلى إيجاد عمل يناسب مواطن القوة أو العثور على قسم ، في مكان العمل الحالي حيث يمكن استخدام نقاط القوة في العامل.

تتمثل المشكلة الشائعة في رسم خرائط الكفاءات في أنه عندما يتم تنظيمها من قبل منظمة ، قد لا يكون هناك مجال للفرد للعمل في مجال من الأفضل استغلال اختصاصاته. إذا لم يتم ذلك بشكل صحيح فقد يعطي فائدة على المدى القصير ويؤدي إلى مزيد من التعاسة من جانب الموظفين الأفراد.

خريطة الكفاءات:

خريطة الكفاءات هي قائمة من كفاءات الفرد التي تمثل العوامل الأكثر أهمية للنجاح في وظائف معينة ، أو إدارات أو منظمات أو صناعات تشكل جزءاً من خطة المهنة الحالية للفرد.

خارطة الكفاءات:

إنها عملية يستخدمها الفرد لتحديد ووصف الكفاءات الأكثر أهمية للنجاح في وضع العمل.

على الرغم من أن التعريف السابق "لرسم خرائط الكفاءات" يشير إلى الموظفين الفرديين ، فإن المنظمات تقوم أيضًا "بتعيين" الكفاءات ولكن من منظور مختلف.

يعينون الكفاءات باستخدام واحد أو أكثر من الاستراتيجيات الأربع التالية:

(ط) على نطاق واسع.

(2) مجموعات الكفاءة الوظيفية للعائلة أو الوحدة التجارية.

(3) مجموعات الكفاءات الخاصة بالمراكز.

(4) تحدد مجموعات الكفاءات بالنسبة لمستوى مساهمة الموظف.

لماذا يجب على الخريطة الفردية كفاءاتهم؟

(ط) أنه يساعد الفرد على اكتساب حس واضح من السوق الحقيقي في سوق العمل اليوم.

(2) المشاريع مظهر كمرشح "متطور" ومعد بشكل جيد والذي أخذ الخط لمعرفة المزيد عن الكفاءات وخريطة لهم قبل إجراء المقابلات.

(3) يساعد على تطوير الثقة بالنفس التي تأتي من معرفة الميزة التنافسية.

(4) أنه يؤمن مدخلات أساسية لاستئناف التنمية - مجموعة من المصطلحات الهامة لاستخدامها في وصف الخبرة المستمدة من الخبرة المهنية السابقة.

(5) تطوير القدرة على مقارنة الكفاءات الفعلية لأحد الكفاءات المنظمة أو المركز المفضل من أجل وضع خطة تنمية فردية.

كيف يمكن للفرد تنفيذ الكفاءات ورسم الخرائط؟

يمكن للفرد إكمال تخطيط الكفاءة الخاص به من خلال إكمال سلسلة من الخطوات المنطقية مثل:

1. البحث وتحديد الموارد الكفاءات ذات الصلة.

2. تحديد الكفاءات الحالية للفرد ومن ثم تحديد الكفاءات العليا.

3. حدد الكفاءات العليا بقائمة من السلوكيات التي أظهرها الفرد في الماضي.

4. لكل سلوك مفتاح ، حدد مثال الأداء السابق.

5. إعداد التفسيرات اللفظية للأمثلة.

6. استخدام الكفاءات العليا والأمثلة السلوكية الرئيسية لكتابة أو مراجعة السيرة الذاتية للفرد.

بعض التحديات المشتركة التي تواجه الأفراد أثناء رسم خرائط كفاءاتهم:

1. يستدعي رسم خرائط الكفاءة الفعالة نظرة ثاقبة على الكفاءات المطلوبة للنجاح في المجال الوظيفي للفرد. من الصعب العثور على أوصاف موقع قائم على الكفاءة.

2. من الصعب على العديد من الأفراد إنشاء خرائط الكفاءة الخاصة بهم ، مع خبرة محدودة بالكفاءات ، وتعريفاتهم السلوكية بالإضافة إلى بعض النقاط العمياء عن إنجازاتهم السابقة.

3. هناك تحدٍ مشترك آخر يواجهه العديد من المستشارين المهنيين وهو مواجهة أشخاص أقل ارتياحًا في هذا المجال.

4. بعض الدراسات البحثية تقول أن بعض الكفاءات قابلة للتدرب ، وبعضها لا يمكن تطويره من قبل فرد ، بغض النظر عن مستوى الجهد الشخصي.