إدارة الصراع: الخصائص ، أنواع ، مراحل ، أسباب وتفاصيل أخرى

قراءة هذه المقالة للحصول على معلومات حول إدارة الصراع: انها الخصائص والمفهوم والأنواع والمراحل والأسباب والأنماط والعوامل المتعلقة إدارة الصراع!

الصراعات طبيعية في جميع مناحي الحياة اليومية - سواء في مكان العمل أو في المنزل. وهكذا ، فإن الصراع دائم الوجود وساحر ومجنون. لكن الصراع موضوع معقد وكبير. هناك العديد من مصادر الصراع. يحدث الصراع عندما لا يحصل الأفراد أو المجموعات على ما يحتاجون إليه أو يريدونه ويبحثون عن مصلحتهم الشخصية.

في بعض الأحيان لا يكون الفرد على دراية بالحاجة ويبدأ دون وعي في التصرف. وفي أحيان أخرى ، يكون الفرد على وعي تام بما يريده أو يريده ويعمل بنشاط في تحقيق الهدف. سيكون من الأفضل تحديد الصراع في مرحلة مبكرة والتوصل إلى تفاهم.

Image Courtesy: 2.bp.blogspot.com/-VvSWO5tG4h0/UDncLpLvsNI/business.jpg

مفهوم الصراع مثير للجدل. وقد أعطى علماء النفس وعلماء الاجتماع معان مختلفة. يتم تعريفه على أنه عملية قليلة ، وسلوك معوق ، وعدم توافق الأهداف مع الآخرين. يمكن التعبير عن الصراع على النحو التالي:

الصراع هو عملية ، حيث التصور (الحقيقي أو غير ذلك) يؤدي إلى تعطيل حالة التناغم والاستقرار المستصوبة في عالم مترابط.

خصائص الصراع :

1. الصراع هو عملية:

الصراع يحدث في "الطبقات". الطبقة الأولى هي دائما سوء الفهم. الطبقات الأخرى هي اختلافات في القيم ، والاختلاف في وجهة النظر ، والاختلاف في الاهتمام ، والاختلافات بين الأشخاص. وتسمى أيضا عملية لأنها تبدأ مع طرف واحد تصور الآخر لمعارضة أو تؤثر سلبا على مصالحها وتنتهي بالتنافس والتعاون أو التنازل أو تجنب.

2. الصراع أمر لا مفر منه:

الصراع موجود في كل مكان. لا شخصان هما نفس الشيء. ومن ثم قد يكون لديهم اختلافات فردية. وقد تكون الاختلافات بسبب القيم أو غيرها ، مما يؤدي إلى الصراع. على الرغم من أنه لا مفر منه ، يمكن التقليل من الصراع ، تحويل و / أو حلها. يتطور الصراع لأننا نتعامل مع حياة الناس ، والوظائف ، والأطفال ، والفخر ، ومفهوم الذات ، والأنا وإحساس بالمهمة. الصراع أمر لا مفر منه وجيد في كثير من الأحيان ، على سبيل المثال ، تمر الفرق الجيدة دائمًا بفترة "النموذج والعواصف والمعايير والأداء".

3. النزاع جزء طبيعي من الحياة:

الأفراد والمجموعات والمنظمات لديها احتياجات غير محدودة وقيم مختلفة ولكن الموارد المحدودة. وبالتالي ، لا بد أن يؤدي هذا التعارض إلى نشوب صراعات. الصراع ليس مشكلة ، ولكن إذا تم إدارته بشكل سيئ ، فإنه يصبح مشكلة.

4. الإدراك:

يجب أن ينظر إليها الأطراف ، وإلا فإنها غير موجودة. في التفاعل بين الأشخاص ، يعتبر الإدراك أكثر أهمية من الواقع. ما ندركه ونفكر فيه يؤثر على سلوكنا ومواقفنا وتواصلنا.

5. المعارضة:

يجب على أحد أطراف النزاع إدراك أو القيام بشيء لا يعجبه أو يريده الطرف الآخر.

6. الترابط والتفاعل:

يجب أن يكون هناك نوع من الاعتماد المتبادل الحقيقي أو المتصور. بدون ترابط لا يمكن أن يكون هناك تفاعل. يحدث الصراع فقط عندما يحدث نوع من التفاعل.

7. كل شخص يعاني من الصراع:

قد يحدث الصراع داخل الفرد أو بين شخصين أو أكثر أو مجموعات أو بين منظمات.

8. الصراع ليس أحادي البعد:

يتعلق الأمر بطرق مختلفة وفقًا لدرجة الجدية والقدرة. في بعض الأحيان ، قد تحسن حتى الوضع الصعب.

مفهوم إدارة الصراع:

"إن إدارة الصراع هي المبدأ القائل بأنه لا يمكن حل جميع النزاعات بالضرورة ، ولكن تعلم كيفية إدارة الصراعات يمكن أن يقلل من فرص التصعيد غير الإنتاجي. تشمل إدارة الصراع اكتساب المهارات المتعلقة بحل النزاعات ، والوعي الذاتي حول أنماط الصراع ، ومهارات الاتصال في النزاع ، وإنشاء هيكل لإدارة الصراع في بيئتك. يحتاج جميع أعضاء كل منظمة إلى طرق لإبقاء الصراع في حده الأدنى - وحل المشكلات التي يسببها النزاع ، قبل أن يصبح الصراع عقبة رئيسية أمام عملك.

أنواع الصراع:

يمكن أن تكون التعارضات من أنواع مختلفة كما هو موضح أدناه:

على أساس المشاركة:

قد تكون الصراعات intentersonal (الصراع مع الذات) ، بين الأشخاص (بين شخصين) والتنظيمية. الصراع التنظيمي ، سواء أكان حقيقياً أم متصوراً ، هو نوعان من المنظور التنظيمي والتنظيمي. يحدث الصراع بين المنظمات بين منظمتين أو أكثر.

الشركات المختلفة التي تتنافس ضد بعضها البعض هي مثال جيد للصراع بين المنظمات. الصراع داخل المنظمة هو الصراع داخل المنظمة ، ويمكن اختباره على أساس المستوى (مثل الإدارة ، فريق العمل ، فرد) ، ويمكن تصنيفها على أنها شخصية ، داخل المجموعة ، وبين المجموعات.

الصراع بين الأشخاص - مرة أخرى - سواء كان موضوعيًا أو عاطفيًا ، يشير إلى تعارض بين شخصين أو أكثر (لا يمثل المجموعة التي يشكلون جزءًا منها) من نفس المجموعة أو على مستوى واحد أو على مستوى مختلف ، في منظمة .

يمكن تقسيم الصراع بين الأشخاص إلى صراع بين المجموعات وبين المجموعات. في حين تحدث interragroup - السابقة بين أعضاء مجموعة (أو بين مجموعات فرعية ضمن مجموعة) ، يحدث intergroup بين مجموعات أو وحدات في مؤسسة.

على أساس النطاق :

قد تكون الصراعات جوهرية وعاطفيّة. يرتبط الصراع الجوهري بالعمل ، وليس الأفراد ، في حين أن الصراع العاطفي ينبع من العواطف. قد تكون النزاعات الجوهرية على حقائق الموقف ، أو طريقة أو وسيلة لتحقيق حل للمشكلة أو الغايات أو الأهداف والقيم. وبالتالي فإنه يتضمن نزاع المهمة وصراع العمليات في نطاقه.

يمكن أن تشمل النزاعات الإجرائية اختلافات حول عوامل مثل مواعيد ومواعيد الاجتماعات ، ومهام المهام الفردية ، وتنظيم المجموعة والقيادة ، وطرق حل الخلافات. يمكن للنزاعات الإجرائية التي لم يتم حلها منع العمل في المشروعات التعاونية. يمكن للنزاع الجوهري أن يعزز عملية صنع القرار التعاوني. يسمى التضارب الموضوعي أيضًا الأداء أو المهمة أو المشكلة أو التعارض النشط.

من ناحية أخرى ، هناك نزاع عاطفي (يدعى أيضاً كعلاقة أو عكس نزاع مقبول) يتعامل مع العلاقات الشخصية أو عدم التوافق والمراكز حول العواطف والإحباط بين الأطراف.

يمكن أن تكون الصراعات العاطفية مدمرة للغاية للمنظمة ، إذا ظلت دون حل. نزاع العلاقة يأتي في إطار الصراعات العاطفية. دائمًا ما يكون الصراع العاطفي مدمرًا لعملية اتخاذ القرار التعاوني. يتسبب الصراع في أن يكون الأعضاء سلبيين ، وسريجين ، ومريبين ، ومستائين.

على سبيل المثال ، عندما يختلف المتعاونون على الاعتراف بمشكلة مهمة وحلها بسبب التحيزات الشخصية (مثل التحيز الناشئ عن تحيزات اجتماعية أو سياسية أو اقتصادية أو عرقية أو دينية أو عرقية أو فلسفية أو بين الأشخاص) نادراً ما يكونون قادرين على التركيز على المهمة.

يرتبط المفهومان ببعضهما البعض. إذا أمكن التمييز بين النزاع الجيد والسيئ ، سيكون الموضوع جوهريا وسيكون الصراع العاطفي سيئا. يتعامل النزاع الموضوعي مع الخلافات بين أعضاء المجموعة حول محتوى المهام التي يتم تنفيذها أو الأداء نفسه.

على أساس النتائج :

يمكن أن يكون الصراع بنياً أو مدمراً أو مبدعاً أو مقيداً وإيجابياً أو سلبياً. تُعرف الصراعات المدمرة أيضًا باسم الصراعات غير الفعالة ، لأن مثل هذه النزاعات تمنع المجموعة من تحقيق أهدافها.

فالصراع مدمر عندما يسترعي الانتباه عن الأنشطة الهامة الأخرى ، ويقوض الروح المعنوية أو مفهوم الذات ، ويقضي على الناس والجماعات ، ويقلل من التعاون ، ويزيد أو يضيق الفارق ، ويؤدي إلى سلوك غير مسؤول وضار ، مثل القتال ، وتسمية الأسماء.

من ناحية أخرى ، تُعرف الصراعات البناءة أيضًا باسم النزاعات الوظيفية ، لأنها تدعم أهداف المجموعة وتساعد في تحسين الأداء. يعتبر الصراع بناءً عندما ينتج عنه توضيحًا للمشكلات والقضايا المهمة ، وينتج حلولًا للمشكلات ، ويشرك الناس في حل القضايا المهمة لهم ، ويسبب التواصل الحقيقي ، ويساعد على إطلاق العاطفة ، والقلق ، والتوتر ، ويبني التعاون بين الناس من خلال معرفة المزيد عن بعضهم البعض؛ الانضمام إلى حل النزاع ، ويساعد الأفراد على تطوير الفهم والمهارات.

على أساس المشاركة بواسطة المجموعات :

قد تكون الصراعات التوزيعية والتكاملية. يتم التعامل مع النزاع التوزيعي كتوزيع كمية ثابتة من النتائج أو الموارد الإيجابية ، حيث سينتهي الأمر في نهاية المطاف بفوز طرف والآخر بالخسارة ، حتى لو فاز ببعض التنازلات.

من ناحية أخرى ، التكاملية - المجموعات التي تستخدم النموذج التكاملي ترى الصراع كفرصة لدمج احتياجات واهتمامات كلا المجموعتين وتحقيق أفضل النتائج الممكنة. هذا النوع من الصراع يركز بشكل أكبر على الحل الوسط من الصراع التوزيعي. وقد تبين أن الصراع التكاملي يؤدي إلى نتائج ذات صلة أفضل بشكل دائم من الصراع التوزيعي.

على أساس الإستراتيجية :

قد تكون الصراعات تنافسية وتعاونية. الصراع التنافسي تراكمي. تصبح القضية الأصلية التي بدأت النزاع غير ذات صلة. القضية الأصلية هي ذريعة أكثر من كونها سبباً للصراع. يتسم الصراع التنافسي بالرغبة في الفوز في القتال أو الجدال ، حتى لو كان الفوز يؤدي إلى المزيد من التكاليف ويسبب ألمًا أكثر من عدم القتال على الإطلاق.

لا تهم التكاليف في صراع تنافسي ، وبالتالي ، فإن اللاعقلانية تبقى علامتها الرئيسية. يتميز الصراع التنافسي بالخوف ، وهو أحد المكونات المهمة في الصراع الذي أصبح غير عقلاني. إذا تم استثمار الشخص شخصياً في النتيجة ، فإن هذا يؤدي أيضاً إلى استنتاجات غير منطقية ، خاصة إذا كانت هناك مسائل تتعلق باحترام الذات ، سواء كانت شخصية أو وطنية.

يمكن للنزاع التنافسي إما أن يبدأ أو يبرر من خلال نزاعات الأيديولوجية أو المبدأ. بل وأكثر من ذلك ، عندما تتفوق الرغبة في الفوز على أي سبب محدد للنزاع ، تتطور بشكل غير عقلاني.

من الأهمية بمكان في التاريخ ، عندما تكون القوى متساوية تقريباً ، مثل التحالفات في الحرب العالمية الأولى ، فإن الصراع الذي يصبح تنافسيًا وغير منطقي يتطور دائمًا تقريبًا. في المنافسة الاقتصادية يكون العملاء هم الفائزون وقد تكون الشركات في خطر. ولكن في المنافسة الرياضية يتم تشجيع.

في حالة تعاونية ، ترتبط الأهداف بحيث يغرق الجميع أو يسبحوا معاً ، بينما في الوضع التنافسي إذا ما خاض أحدهم ، يجب أن يغرق الآخر. يتواءم النهج التعاوني مع عملية المساومة القائمة على المصالح أو التكاملية ، والتي تقود الأطراف إلى البحث عن حلول مربحة للجانبين. من المرجح أن تطور المتنازعين الذين يعملون بشكل تعاوني للتفاوض على حل علاقة ثقة ويخرجون بخيارات متبادلة المنفعة للتسوية.

على أساس الحقوق والمصالح :

يُقصد بتعبير الحقوق أين يُمنح الناس حقوقًا معينة بموجب القانون أو بموجب عقد أو بموجب اتفاق سابق أو بموجب ممارسة راسخة. إذا تم رفض مثل هذا الحق ، فإنه سيؤدي إلى الصراع. يتم تسوية مثل هذا النزاع بقرار قانوني أو تحكيم ، وليس بالتفاوض.

ومن ناحية أخرى ، فإن تضارب المصالح يعني أن الشخص أو المجموعة تتطلب امتيازات معينة ، ولكن لا يوجد قانون أو حق قائم. لا يمكن تسوية مثل هذا النزاع إلا من خلال التفاوض أو المفاوضة الجماعية.

مراحل الصراع:

يجب على المدير معرفة مراحل مختلفة من الصراع للتعامل معها. يصبح حل النزاع سهلاً قبل أن يصبح جاداً ، إذا كان يعلم عن القضية الحقيقية وراء الصراع وكيف تطور الصراع. عادة ما يمر التعارض بالمراحل التالية:

ا. يعترف الناس بنقص الموارد وتنوع اللغة أو الثقافة. قد تؤدي الحساسية إلى الصراع.

ب. إذا كانت هناك اختلافات خطيرة بين اثنين أو أكثر من مجموعتين ، فقد يتحول الصراع الكامن في وضع تنافسي إلى نزاع.

ج. قد يؤدي حادث إلى حدوث تعارض كامن في صراع مفتوح

د. وبمجرد حل المشكلة ، تظل إمكانية الصراع في أعقاب ذلك. في الواقع ، الإمكانات أكبر من ذي قبل ، إذا أدرك أحد الأطراف أن القرار قد أدى إلى وضع يخسر فيه الجميع.

هل التعارضات سيئة وغير مرغوب فيها؟

هناك ثلاث وجهات نظر. ينظر التقليديون إلى النزاع على أنه أمر سيئ ، ويجب تجنبه. في معظم الثقافات ، وهذا ما يتم تدريسه - "إذا كنت لا تستطيع التحدث بشكل جيد ، والحفاظ على أمي" ، "لا تقاتل مع أي شخص" ، وعلى حد سواء.

يرى أتباع مدرسة العلاقات الإنسانية أن النزاع طبيعي ويمكن أن يعمل في وقت ما وغير فعال في وقت آخر. وفقا لهم ، يوفر الصراع وسيلة لمعرفة الآراء وفرصة للإبداع والإقناع. وبالتالي ، فإنه يدعو إلى نهج مفتوح للصراع.

ينظر الاندماجيون إلى الصراع على أنه أمر حتمي وتحفيز للنزاع إلى حد ما أمر مفيد. يُنظر إلى الصراع على أنه قوة إيجابية ، إلا أنه عند إساءة التشخيص أو سوء الإدارة أو تجنبه بشكل غير صحيح.

نحن نرى أن الصراعات حتمية ، وليست سيئة دائماً أو نفس عدم الارتياح ، ولكن المفتاح بالنسبة لهم هو التشخيص السليم وحلها. غالبا ما يكون الصراع مطلوبا

ا. يساعد على رفع ومعالجة المشاكل ،

ب. ينشط العمل ليكون على أكثر القضايا ملاءمة ،

ج. يساعد الناس على "الحقيقي" ، على سبيل المثال ، يحفزهم على المشاركة ، و

د. يساعد الناس على تعلم كيفية التعرف على الاختلافات والاستفادة منها.

يصبح الصراع مشكلة عندما:

ا. إنتاجية Hampers ،

ب. يخفض المعنويات ،

ج. أسباب أكثر واستمرار الصراعات ، و

د. يسبب سلوكيات غير لائقة.

مؤشرات الصراع :

ا. لغة الجسد

ب. الزملاء لا يتحدثون مع بعضهم البعض أو يتجاهلون بعضهم البعض

ج. تقويض عمدا أو عدم التعاون مع بعضها البعض ، إلى سقوط الفريق

د. متناقض وسوء الفم أحدهما الآخر

ه. الخلافات ، بغض النظر عن القضية

F. حجب الأخبار السيئة

ز. مفاجآت

ح. تصريحات عامة قوية

أنا. بث الخلافات من خلال وسائل الإعلام

ي. تضارب في نظام القيم

ك. الرغبة في السلطة

ل. زيادة عدم الاحترام

م. خلاف مفتوح

ن. عدم وجود صراحة في مشاكل الميزانية أو القضايا الحساسة الأخرى

س. عدم وجود أهداف واضحة

ص. لا مناقشة التقدم ، والفشل النسبي للأهداف ، والفشل في تقييم المشرف إلى حد ما ، تماما أو على الإطلاق

ف. اجتماع الفصائل لمناقشة القضايا بشكل منفصل ، عندما تؤثر على المنظمة بأكملها

ص. يتم استبعاد مجموعة واحدة من تنظيم حدث يجب أن يشمل الجميع

الصورة. المجموعات التي تستخدم شعارات أو رموز تهديدية لإثبات أن مجموعتها صحيحة والبعض الآخر على خطأ.

الأسباب / الأسباب / مصادر التضارب:

قد يكون سبب النزاعات واحد أو أكثر من الأسباب التالية:

الإدراك المعرفي (الاعتراف والفهم) التنافر (اختلاف الرأي):

إنه صراع بين المتقاربة (القدرة على تضييق عدد الحلول الممكنة للمشكلة من خلال تطبيق المنطق والمعرفة) والتفكير المتباعد (التفكير في الخارج بدلاً من الداخل).

الحالة:

الحالة هي حالة أو حالة أو حالة. عندما تكون هناك حاجة للوضع ويتم الترويج لشخص "خاطئ".

التناقض:

مطلوب طرف للمشاركة في نشاط غير متناسب مع احتياجاته أو اهتماماته.

عدم توافق:

يمتلك الطرف التفضيلات السلوكية مثل المواقف والقيم والمهارات والأهداف والتصورات التي لا يتفق رضاها مع تنفيذ شخص آخر لتفضيلاته. الاقتصاد: عدم كفاية الأجور للموظفين.

ضغط عصبى:

تضارب من الإجهاد من مصادر خارجية ؛ أي ، حالات وظيفية أو مختلة.

ضعف الهيكل التنظيمي أو عدم كفايته وقلة العمل الجماعي.

تسعى السلطة:

غالباً ما ينشب صراع على السلطة عندما يريد الجميع أن يكون قائداً ولا يريد أحد أن يكون تابعاً.

ضعف القيادة:

لا بد أن ينتج الصراع إذا كان أحد الأشخاص الأقل مرتبة يقود عاملًا أكثر تأهيلاً وخبرة.

التفسير التعسفي وتطبيق القواعد والسياسات: الافتقار إلى الشفافية والانفتاح يخلق عدم رضا بين الأشخاص المتأثرين.

اختلاف وجهات النظر بين الزملاء حول بعضهم البعض:

في حالة العمل المشترك قد يكون لدى طرفين تفضيلات سلوكية حصرية جزئيا.

الإجراءات الإدارية:

ضعف التواصل (لا يتم إبلاغ الموظفين بالقرارات والبرامج الجديدة ، وغير المشاركة في صنع القرار ، والتشجيع المسموح به) ؛ الموارد غير الكافية (عدم الاتفاق على تخصيص العمل ، والإجهاد الناجم عن عدم كفاية الأدوات المالية ، والمرافق ، والمرافق ، وغيرها من الموارد والامتيازات) ؛ غياب الكيمياء الشخصية بين المديرين والموظفين (كلا الجانبين يعانيان من الصرامة ، والكراهية لعدم وجود سمات ذاتية) ؛ عدم الوضوح في الأدوار والمسؤوليات ، والتعسف في تقييم أداء الموظفين ؛ القيادة الضعيفة ، والقيادة غير المتسقة ، والقوية ، وغير الواضحة (غياب الانفتاح ، التمرير مع القليل من المتابعة ، التباطؤ في القضايا ، فشل مديري الخط الأول في فهم وظائف مرؤوسيهم). كل هذه العوامل تسبب عدم الرضا.

أنماط إدارة الصراع:

يجب أن تهدف إدارة الصراع إلى التقليل من الصراعات العاطفية على جميع المستويات ، وتحقيق قدر معتدل من الصراع الجوهري والحفاظ عليه ، وكذلك لمطابقة وضع واهتمامات الطرفين في الصراع.

وقد تم بحث العديد من أنماط السلوك لإدارة الصراع في القرن الماضي. وصفتها ماري باركر فوليت بأنها الهيمنة والحل الوسط والتكامل (تشمل الانفتاح وتبادل المعلومات والبحث عن البدائل وفحص الاختلافات لحل المشكلة بطريقة مقبولة لكلا الطرفين).

وأشارت أيضا إلى التجنب والقهر كأشكال أخرى من التعامل مع الصراعات. ثم قدم روبرت ر. بليك وجين س. موتون خمسة أنماط: الإجبار ، والانسحاب ، والتمليس ، والتنازل ، وحل المشكلات. الأساليب الخمسة للعملة في القرن الحادي والعشرين ، كما هو موضح في الشكل 20.2 ، هي:

1. التجنب (إجازة - خسارة / فوز):

إنه غير حازم وغير متعاون. قد يفكر المدير أو يدعي أنه لا يوجد تعارض أو يتجاهله فقط. يتم استخدام هذه الإستراتيجية عندما لا يكون الجهد المبذول لحل المشكلة ذا قيمة. لكن هذا النهج يزيد من سوء الحالة.

وقد يتخذ التجنب شكل الدبلوماسية التي تتجنب المسألة أو تؤجل حلها في الوقت المناسب أو ببساطة الانسحاب من موقف ما. تعتبر السلحفاة رمزا للتجنب ، لأنها يمكن أن تتجنب كل شيء عن طريق سحب رأسها ورجليها إلى القشرة لكي تكون بعيدة عن كل شيء.

2. استيعاب (العائد - الخسارة / الفوز):

استيعاب هو غير حازم وتعاوني ، فقط مقابل المنافسة. لحل النزاع ، إذا وضع أحدهم مصالحه لإرضاء مخاوف الآخرين عن طريق الاستسلام ، أو التضحية ، أو القبول ، أو الاستسلام لنقطة نظر الآخرين ، يطلق عليه اسم الإقامة.

ومع ذلك ، فإن التلاؤم في كثير من الأحيان قد يؤدي إلى إضعاف وضعك إلى درجة لا يتم فيها سماع صوتك أبدًا. سيكون هناك اتجاه عال للعلاقة. يستخدم هذا النمط أيضًا عند استخدام المنهج الجديد في المستقبل القريب جدًا. قد يحل النزاع للطرف الآخر ، ولكن سيبدأ الصراع في المدير. هذا الاسلوب ليس موضوعيا.

والحرباء هو رمز للأسلوب استيعاب لأنها تغير لونه لتتناسب مع لون بيئته. من خلال تغيير لونه ليتناسب مع محيطه ، فإن الحرباء تتناسب بهدوء في بيئته.

3. التنافس (الفوز / الخسارة):

الاسلوب هو حازم وغير متعاون. يضع الشخص اهتماماته / اهتماماته قبل مصالح أي شخص آخر. ومن المعروف أيضا باسم النمط المسيطر. واحد يقف من أجل حقوقه ويستخدم كل القوة للفوز بمنصبه. هناك اتجاه منخفض العلاقة. يريد المدراء ، الذين يستخدمون هذا الأسلوب ، من الآخرين اتباع إملاءاته أو الحصول على طريقه.

لا يمكن استخدام هذا الأسلوب إلا عندما يتم تأسيس القيادة. سيكون هناك اتجاه منخفض للعلاقة اتجاه منخفض للعلاقات يمكن للأسد أن يكون رمزا لنمط تنافسي. هدير الأسد يساعد الأسد على إرضاء اهتماماته.

4. التنازل (Mini-win / mini-lose):

هو بعض حازم وبعض التعاونية. التسوية على الطريق نحو التعاون ، في مكان ما بين المنافسة والإقامة. ويعني الأسلوب المتبادل والخضوع لإرضاء الطرفين ، أو قد يقول كلاهما: "شيء أفضل من لا شيء". ولديه مسافة متساوية بين التنافس والتكيف.

سيكون هناك اتجاه العلاقة التفاوضية. عندما يكون الهدف هو المضي قدما ، وليس لوقف الرحلة ، قد يضر المدير. حمار وحشي يمكن أن يكون رمزا لنمط المساس. يبدو أن المظهر الفريد للحمار الوحشي يشير إلى أنه لم يكن يهتم إذا كان حصانًا أسودًا أو حصانًا أبيضًا ، لذلك "قسّم الفرق" واختار خطوطًا سوداء وبيضاء.

5. التعاون (الفوز / الفوز):

هو حازم وكذلك التعاونية ، فقط عكس تجنب. ويمكن أيضا أن يطلق عليه النمط التكاملي. يركز هذا الأسلوب على تلبية الاهتمامات الأساسية لكلا الطرفين ، وتلبية العديد من الاحتياجات الحالية من خلال العمل معًا. من خلال هذا النمط ، يطور الموظفون الملكية والالتزام. في بعض الأحيان يولد هذا النمط احتياجات متبادلة جديدة.

كيفية تقليل (إدارة) الصراعات بين الأفراد؟ - الإجراء الإداري :

لا ينبغي لأي مدير تجنب حدوث نزاع ، على أمل أن يختفي. من الأفضل أن تطلب من المشاركين وصف إجراءات معينة يريدون أن يتخذها الطرف الآخر. سيكون من المفيد أن يكون هناك طرف ثالث (يعني غير مباشر متفوق مع الوصول إلى الوضع) المعنية. أخيرا ، من المستحسن عدم الاجتماع بشكل منفصل مع الأشخاص في الصراع.

يجب على المدير اتخاذ الإجراءات التالية للحد من التعارضات:

1. المراجعة المنتظمة للأوصاف الوظيفية:

مع وتيرة التغيير ، يجب أيضًا تغيير وصف الوظيفة. ولكن هذا لن يكون ممكنًا إلا عند مراجعة وصف الوظائف بانتظام.

2. تأسيس علاقة وبناء علاقة مع جميع مرؤوسيك:

لذلك ، استيفائهم على فترات منتظمة ؛ اسألهم عن إنجازاتهم ومشاكلهم وتحدياتهم.

3. تقارير منتظمة:

يجب أن يحصل المدير على تقرير مرحلي عن مرؤوسيه بشكل منتظم ، مما يشير إلى الإنجازات والاحتياجات الحالية والسيناريو المستقبلي.

4. التدريب:

يحتاج كل مدير إلى توفير التدريب في مجال التواصل بين الأشخاص وإدارة النزاعات وتفويض السلطة.

5. التنمية المتبادلة للإجراءات:

بالنسبة للمهام الروتينية ، يجب تطوير الإجراءات مع الأخذ في الاعتبار المدخلات الواردة من الموظفين. إن أمكن ، شجعهم على الكتابة. يجب توزيع هذه الإجراءات المكتوبة على جميع المعنيين. إذا دعت الحاجة ، يتم تدريب الموظفين المعنيين في هذه الإجراءات.

6. عقد الاجتماعات العادية:

يحتاج المديرون إلى عقد اجتماعات إدارية منتظمة لإبلاغ المرؤوسين بالمبادرات الجديدة التي يتعين اتخاذها والتقدم المحرز في البرامج الحالية.

7. صندوق الاقتراحات المجهول:

ضع في اعتبارك مثل هذا المربع الذي يمكن للموظفين تقديم الاقتراحات.

العوامل التي تؤثر على أنماط الصراع :

1. الجنس:

يستخدم البعض منا أساليب النزاع الحازمة بسبب نوع الجنس ونوع التنشئة الاجتماعية الخاص بنا. تم تعليم بعض الذكور ، لأنهم ذكور ، "الوقوف دائما لشخص ما ، وإذا كان عليك القتال ، ثم القتال". إذا تم إضفاء طابع اجتماعي على هذه الطريقة ، فسيكون من المرجح أكثر استخدام أساليب النزاع الحازمة مقابل استخدام الأساليب التعاونية.

2. مفهوم الذات:

تؤثر الطريقة التي نفكر ونشعر بها تجاه أنفسنا وآراءنا تجاه الآخرين في كيفية تعاملنا مع النزاع مع الشخص الآخر.

3. التوقعات:

إذا كنا نعتقد أن فريقنا أو الشخص الآخر يريد حل النزاع ، فسنكون إيجابيا لحل النزاع؟

4. موقف / السلطة:

أين نقف في علاقة وضع السلطة مع الشخص الذي نحن في الصراع؟ ويعني ذلك ما إذا كان الرجل الآخر مساوياً ، أو أكثر ، أو أقل منا في المركز.

5. تجربة الحياة:

من خلال المعرفة والخبرة ، اكتسبنا مهارات حول الصراع و "فهم إدارة الصراع". إنه يمكّننا من تحديد وضع التعارض الذي يجب استخدامه مع الشخص المعين الذي نحن معه في نزاع.

6. مهارات الاتصال:

أساسي حل النزاعات وإدارة النزاعات هو مدى اتصالنا بفعالية. سيتمكن الأشخاص الذين يستخدمون التواصل الفعال من حل النزاعات بسهولة أكبر ونجاح.