التحكم: المفاهيم والميزات والخطوات (مع رسم بياني)

اقرأ هذه المقالة للتعرف على المفاهيم والميزات والخطوات والمزايا والقيود المفروضة على نظام التحكم في الإدارة.

مفهوم السيطرة:

يمكن تعريف السيطرة على النحو التالي:

يمكن تعريف السيطرة على أنها الوظيفة الإدارية التي تسعى إلى ضمان المطابقة المطلقة (أي الاتفاق) للأداء الفعلي للعاملين في المنظمة مع المعايير المخطط لها لتسهيل تحقيق أهداف المؤسسة بأكبر قدر من الفعالية والكفاءة.

تحت إدارة النظرية والفلسفة ، والسيطرة على وظيفة الإدارة ، هي دائما عملية ؛ تنطوي على الخطوات المتسلسلة التالية:

(ط) تحديد معايير الأداء ، لجميع مراحل النشاط التنظيمي.

(2) قياس الأداء الفعلي.

(3) مقارنة الأداء الفعلي مقابل المعايير ؛ وتحديد الانحرافات.

(4) تحليل أسباب الانحرافات.

(5) اتخاذ إجراءات تصحيحية / تصحيحية / ردود فعل مناسبة - لتحقيق الأداء على الطريق الصحيح.

يمكن توضيح المفهوم الموضح أعلاه لعملية التحكم ، كما تتكون من خطوات متسلسلة ، من خلال الرسم البياني التالي:

هناك عدد قليل من التعريفات الشعبية للسيطرة المذكورة أدناه:

(1) "التحكم هو العملية التي تتحقق من الأداء مقابل المعايير. إنها تتأكد من أن الأهداف والغايات التنظيمية يتم تلبيتها. "

-Theo Haimann and William G. Scott.

(2) "تتمثل الوظيفة الإدارية للتحكم في قياس وتصحيح أداء أنشطة المرؤوسين من أجل التأكد من أن أهداف المؤسسة والخطط الموضوعة لتحقيقها يتم إنجازها."

- كونتز و أودونيل

ميزات التحكم:

يمكن وصف ميزات التحكم بالطريقة التحليلية التالية:

(أ) ميزة فريدة للتحكم

(ب) ميزات أخرى للتحكم

(أ) ميزة فريدة للتحكم:

وتتمثل الميزة الفريدة للتحكم في أنها "نقطة الاتجاه المركزي" في أداء الوظائف الإدارية ، أي نقطة تجمع فيها جميع الوظائف الإدارية الأخرى وتتحد مع بعضها البعض. ويرجع ذلك إلى أنه ، بينما يفكر في اتخاذ إجراءات تصحيحية (على أساس تحليل أسباب الانحرافات) ؛ في بعض الأحيان قد يكون من الضروري تعديل الخطط أو إجراء تغييرات في الإعداد التنظيمي.

في بعض الأوقات الأخرى ، قد تعتبر الإدارة أن التغييرات في إجراءات وممارسات التوظيف مناسبة لأسباب علاجية ؛ بينما في بعض المراحل ، قد تخطط الإدارة لإحداث تغييرات في تقنيات توجيه القيادة أو الإشراف أو التحفيز ، لتحقيق الأداء على المسار الصحيح.

وهذا يعني أن الإجراء التصحيحي المشتمل في عملية المراقبة قد يشمل وظيفة إدارية واحدة أو أكثر. ومن ثم ، يتم تعيين السيطرة على أنها نقطة الاتجاه المركزي ، في نظرية الإدارة.

(ب) الميزات الأخرى للتحكم:

يمكن ذكر بعض السمات الأساسية الهامة للتحكم كما يلي:

(ط) تجعل السيطرة على الجسر بين معايير الأداء وإحرازها الواقعي.

(2) التخطيط هو أساس السيطرة ؛ بقدر ما يتم وضع معايير الأداء (التي هي نقطة البداية لعملية التحكم) في الخطط.

(3) السيطرة هي ممارسة إدارية منتشرة. يقوم جميع المديرين ، على مستويات مختلفة في التسلسل الهرمي للإدارة ، بهذه الوظيفة ، فيما يتعلق بالعمل الذي يقوم به المرؤوسون تحت سفينة الشحن الخاصة بهم.

(4) بما أن التحكم هو الوظيفة الإدارية الأخيرة (ولكن في الواقع ، تمثل الوظيفة الإدارية علاقة مختلطة مع وظائف مختلفة متداخلة فيما بينها) ؛ صحيح أنه يؤكد أنه يعطي لمسة نهائية أو نهائية للوظيفة الإدارية ، في وقت معين.

(5) تقوم السيطرة على المعلومات المرتجعة ، أي على التقارير المتعلقة بالأداء الفعلي الذي يقوم به المشغلون. وبعبارات محددة ، يمكن القول إن المعلومات هي دليل التحكم ؛ كما هو الحال مع عدم توفر معلومات إعلامية متاحة للإدارة ، لا يمكن تحليل أسباب الانحرافات واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

(السادس) العمل هو روح السيطرة. في الواقع ، السيطرة ستكون نشاط غير مجدي. إذا لم يتم اتخاذ إجراءات علاجية مناسبة بعد تحليل الانحرافات ، لتحقيق الأداء ، بما يتماشى مع المعايير المخطط لها.

(7) السيطرة هي ممارسة إدارية مستمرة. يجب القيام بها على أساس منتظم ومستمر ، في جميع أنحاء عملة الحياة التشغيلية التنظيمية.

وضع الخطوات ، المشاركة في عملية السيطرة:

يمكن توضيح الخطوات التي تنطوي عليها عملية السيطرة ، كما هو موضح في مفهومها ، على النحو التالي:

(1) تحديد معايير الأداء:

تبدأ عملية السيطرة على تحديد معايير الأداء ، لجميع مراحل النشاط التنظيمي. يمكن وصف معايير الأداء بأنها أهداف عقلانية للأداء ، والتي يجب أن تكون قابلة للتحقيق بشكل معقول ؛ والذي أصبح فيما بعد المقياس (بمعايير المقارنة) ، للحكم على الأداء الفعلي ضد هذه.

يمكن تصنيف المعايير على نطاق واسع على أنها ملموسة وغير ملموسة. المعايير الملموسة هي تلك التي يمكن التعبير عنها بعبارات رقمية محددة.

يتم تحليلها كذلك في الأقسام التالية:

(أ) "المعايير النقدية ؛ أي المعايير المعبر عنها من حيث المال مثل الأرباح أو التكاليف أو النفقات أو الدخل أو الإيرادات وما إلى ذلك.

(ب) "المعايير الكمية ؛ بمعنى المعيار المعبر عنه كمياً على سبيل المثال وحدات الإنتاج ووحدات المبيعات وما إلى ذلك.

(ج) "معايير الوقت: أي المعايير المعبر عنها من حيث الوقت مثل ساعات العمل أو ساعات العمل.

(د) "معايير رأس المال: أي المعايير المعبر عنها في الشروط المالية النموذجية ، مثل معدل العائد (ROI) أو نسبة الأصول المتداولة إلى الخصوم المتداولة (أي النسبة الحالية) وغيرها من الأنواع المماثلة من المعايير.

المعايير غير الملموسة هي تلك التي تتناول الجوانب النوعية لأداء المشروع ؛ ولا يمكن التعبير عنها مباشرة وبشكل محدد من الناحية العددية.

قد يتم تعيين مثل هذه المعايير في مجالات مثل ما يلي:

1. معنويات الموظفين

2. اختصاص المديرين

3. سمعة المؤسسة

4. علاقات عامة جيدة إلخ.

وتعتمد الطريقة التي يمكن بها التعبير عن مثل هذه المعايير غير الملموسة من الناحية العددية ، على النظر في العوامل التي قد تنجم عن تحقيق هذه المعايير.

على سبيل المثال ، يمكن التعبير عن المعايير المتعلقة بمعنويات الموظفين من حيث انتظام الأفراد ودقة مواعيدهم في وظائفهم ؛ يمكن التعبير عن تلك المتعلقة باختصاص المديرين من حيث الأداء الناتج عن مجموعات العمل الخاصة بهم ؛ ويمكن التعبير عن تلك المتعلقة بسمعة المشروع من حيث المبيعات التي تنفذها المؤسسة والمعايير المتعلقة بالعلاقات العامة الجيدة يمكن التعبير عنها من حيث الشكاوى الواردة من العملاء والحكومة وأقسام المجتمع الأخرى.

(2) قياس الأداء الفعلي:

ترتبط الخطوة التالية في عملية المراقبة بقياس الأداء الفعلي للأفراد.

فيما يلي بعض النقاط التي يجب على الإدارة مراعاتها في هذا السياق:

(أ) يجب أن يتم قياس الأداء الفعلي بنفس الشروط - التي وضعت فيها المعايير ؛ بحيث تكون المقارنات أسهل وذات مغزى.

(ب) يجب أن تكون الجوانب النوعية للأداء محسوبة بقدر ما هي ممكنة إلى حد معقول.

(ج) يجب أن يكون هناك ترتيب منتظم ومنتظم لقياس الأداء. الأداء الذي يتم قياسه من الناحية العرضية وغير النظامية لن يساعد كثيراً في إجراء مقارنات جيدة ؛ واستخلاص استنتاجات ذات مغزى من مثل هذه المقارنات.

(3) مقارنة الأداء الفعلي ضد المعايير ؛ وتحديد الانحرافات:

في حين إجراء مقارنة بين الأداء الفعلي ضد المعايير بهدف تحديد الانحرافات ؛ يجب على الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، أن تقرر حول "الانحراف المعياري" للجوانب المختلفة للأداء. "الانحراف المعياري" تعني التقنية الإحصائية لقياس التشتت النطاق المسموح به للانحرافات أي الانحرافات التي تقع ضمن حدود الانحرافات المعيارية التي يجب تجاهلها.

هذا المفهوم للانحراف المعياري مناسب تمامًا في هذه المرحلة ، لأن الأداء الفعلي من قبل الموظفين في كل مكان له ميل طبيعي للانحراف قليلاً عن المعايير ، ولا يمكن التشكيك في مثل هذه الانحرافات الطبيعية والصغرى ، ويجب ألا يتم التحقيق فيها والتحقيق فيها من قبل الإدارة.

مرة أخرى ، قد تكون بعض الانحرافات ذات طبيعة إيجابية ؛ وتحتاج إلى تصفيق وتشجيع. على سبيل المثال ، فإن انخفاض التكلفة أقل من المعيار أو زيادة المبيعات على المستوى المستهدف ، هي حالات انحرافات ، وهي أعراض صحية للحياة التشغيلية التنظيمية.

بصرف النظر عن الانحرافات المعيارية والانحرافات الصحية ؛ يجب أن تكون جميع الانحرافات الأخرى خاضعة لرقابة دقيقة ومنهجية.

(4) تحليل أسباب الانحرافات:

قد تكون أسباب الانحرافات عن الأداء الفعلي من المعايير واحدة أو أكثر مما يلي:

(أ) عوامل البيئة الخارجية ، مثل التغيرات في الأسعار أو التغييرات في السياسات الحكومية المتعلقة بتخصيص المواد الخام ، وساعات العمل للموظفين وما إلى ذلك. كما أن عوامل مثل المنافسة الشديدة أو تغير القيم الاجتماعية التي لها تأثير على أرقام المبيعات مدرجة في فئة عوامل خارجية.

(ب) العوامل البيئية الداخلية ، مثل عدم كفاية مرافق الإنتاج ، والتكنولوجيا القديمة أو دون المستوى ، وتدهور العلاقات البشرية وما إلى ذلك ؛

(ج) العيوب في التخطيط ، مثل الأهداف الغامضة ، ومسارات العمل غير الملائمة ، وما إلى ذلك.

(د) العيوب التنظيمية ، مثل عدم وجود تعريفات وظيفية دقيقة للوظائف ، وعدم كفاية الإدارة ، وعدم التوازن بين السلطة والمسؤولية ، وما إلى ذلك.

(هـ) عيوب التوظيف ، مثل الاختيار الخاطئ للموظفين ، أو التعيين غير الملائم ، أو نقص برامج التدريب أو عدم كفايتها ، إلخ.

(و) العيوب في تقنيات التوجيه ، مثل الافتقار إلى التدفق الحر للتواصل ، وأسلوب القيادة غير المناسب ، والإشراف على الإهمال ، والدافع غير الكافي ، إلخ.

(5) الاضطلاع بإجراءات معالجة مناسبة:

تتمثل الخطوة الأخيرة في عملية المراقبة في اتخاذ إجراءات تصحيحية أو تصحيحية مناسبة (بناءً على تحليلات أسباب الانحرافات) ؛ لإعادة الأداء على المسار المخطط. عند اتخاذ إجراءات تصحيحية ، يجب أن يكون لدى الإدارة استراتيجية لإدخال تغييرات في البيئة الداخلية ؛ لأنها لا تستطيع أن تفعل الكثير عن العوامل البيئية الخارجية.

تتمثل فلسفة الإدارة الأساسية في هذا الصدد في أنه لا يمكن التحكم في العوامل أو الحالات التي يمكن السيطرة عليها ، بل يجب السيطرة عليها ؛ تركت الأمور التي لا يمكن التحكم فيها بشكل أفضل إلى مسارها الطبيعي.

قد يتضمن الإجراء التصحيحي واحدًا أو أكثر من الإجراءات التالية:

(أ) تحسين البيئة الداخلية ؛ مثل ضمان كفاية منشآت الإنتاج ، واقتناء التكنولوجيا الفائقة ، واتخاذ خطوات لتحسين العلاقات الإنسانية إلخ.

(ب) تعديلات أو تحسينات في التخطيط ، مثل التعبير عن الأهداف بوضوح ، وتحديد المعايير العلمية بدرجة أكبر ، وجعل الاختيار الأفضل بين مسارات العمل البديلة وما إلى ذلك ؛

(ج) إعادة الهيكلة التنظيمية مثل جعل الهيكل التنظيمي أكثر تعقيداً من خلال تنسيق الوظائف ، وإعادة زرع مجال الإدارة ، وتحقيق توازن أفضل بين السلطة والمسؤولية وما إلى ذلك.

(د) التغلب على عيوب التوظيف ، على سبيل المثال من خلال تحسين إجراءات الاختيار ، والتنسيب الدقيق ، وتنظيم برامج التدريب على نحو أفضل ، إلخ.

(هـ) تحسين تقنيات التوجيه ، مثل اتباع أساليب القيادة الديمقراطية ، وممارسة قدر أكبر من الإشراف الدقيق ، والإصرار على التغذية المرتدة للتواصل أو تقديم مخططات تحفيزية أفضل ، إلخ.

مزايا (أو أهمية) من السيطرة:

يمكن تحليل العوامل التي تبرز أهمية التحكم في الفئتين التاليتين:

(أ) أهمية معلقة للتحكم.

(ب) نقاط أخرى ذات أهمية

(أ) الأهمية البارزة للتحكم (أو الميزة الرائعة للتحكم):

السيطرة من خلال تحديد وتحليل الانحرافات واللجوء إلى الإجراءات العلاجية المناسبة ، يساعد في تحقيق أهداف المؤسسة الأكثر كفاءة وفعالية. ولكن بالنسبة لآلية التحكم ، فإن الإدارة غير متأكدة أبداً ، سواءً أمكن تحقيق أهداف المؤسسة أم لا ؛ أم ستتحقق هذه النفقات على نحو غير ضروري من الوقت والتكلفة والجهود؟ وما إلى ذلك وهلم جرا.

التحكم في بث الثقة في العمر التشغيلي للمشروع ؛ ويعمل بمثابة جهاز التأمين نحو تحقيق أهداف المؤسسة.

(ب) النقاط الأخرى ذات الأهمية (أو غيرها من مزايا التحكم):

يمكن التعبير عن بعض النقاط الهامة ، لصالح أهمية السيطرة ، على النحو التالي:

(1) تحسين اتخاذ القرارات الإدارية:

تتيح الرقابة الفرص للإدارة لاتخاذ قرارات أفضل ؛ الاستفادة من المعلومات المقدمة من آلية مراقبة التعليقات.

(2) الحد الأقصى للإنتاج بأقل تكلفة:

السيطرة على يساعد في الحصول على الحد الأقصى للإنتاج بأقل التكاليف ؛ وبالتالي تسهيل تحقيق هدف تعظيم الربح بطريقة عقلانية. هذا ممكن؛ لأن السيطرة

أنا. يشير إلى الاختناقات في الحياة التشغيلية التنظيمية.

ثانيا. يؤدي إلى الاستخدام الفعال للموارد ، عن طريق منع الهدر وتداخل الإجراءات.

(3) التحقق الأخلاقي من الموظفين:

تحتوي السيطرة ، في نطاقها ، على عنصر من الدوافع السلبية ؛ وهو أمر ضروري بشكل معقول لزيادة الكفاءة البشرية. حقيقة السيطرة على الآلية ، يجري قيد التشغيل ، على مدى الحياة التشغيلية التنظيمية ؛ لا يحتفظ فقط بالموظفين ولكن أيضًا بالمديرين ، في حالة تأهب. الناس متحمسون على تحقيق معايير الأداء ، كمسألة ضرورة تنظيمية.

(4) الحكم على الكفاءة الإدارية:

تساعد آلية التحكم في الحكم على الكفاءة الإدارية ، من خلال إلقاء نظرة سريعة على أداء المديرين ؛ بقدر ما تشعر بالقلق السيطرة على أفعال المرؤوسين. وهذا يعني ، إلى أي مدى نجح المديرون في التحكم بفعالية في أداء المرؤوسين هو انعكاس على كفاءتهم الإدارية.

(v) تقييم الأداء الفردي:

التحكم في إبلاغ الأفراد عن أدائهم ، أي إلى أي مدى حققوا المعايير ؛ وما هي أوجه القصور في أدائها. هذا يعطي الفرصة للأفراد تقدير نقاط قوتهم وضعفهم ؛ ويشجعهم على تحسين الأداء.

(6) المساعدة في تفويض السلطة واللامركزية:

التفويض الفعال للسلطة ممكن عندما يكون لدى السلطة العليا (تفويض السلطة) وسائل ممارسة السيطرة على الأداء من قبل المرؤوس (لمن تفويض السلطة). ومرة أخرى ، لن تتعرض أي إدارة عليا لخطر إضفاء اللامركزية على السلطة بين مديري الرتب الدنيا ؛ بدون ، أولاً ، تثبيت نظام تحكم فعال على أداء المديرين في المستويات الأدنى.

وبالتالي فإن السيطرة هي مساعدة كبيرة لعملية تفويض السلطة ؛ والفلسفة الإدارية للامركزية في السلطة.

(7) الحفاظ على معايير الجودة:

توفر آلية التحكم الخاصة بالمؤسسة لمراقبة الجودة - كفرع أو جانب هام من هذا النظام. وبالتالي السيطرة ، ليس فقط يساعد في تعظيم الإنتاج ؛ كما أنه يساعد في الحصول على معايير عالية الجودة للإنتاج.

حدود السيطرة:

على الرغم من فائدتها للإدارة والمشروع ، تعاني وظيفة المراقبة من عدة قيود ؛ وهي على النحو التالي:

(ط) صعوبة في وضع المعايير العقلانية:

عادة ، في معظم الشركات ، هناك مشكلة (أو صعوبة) لوضع معايير السيطرة العقلانية. في بعض الأحيان ، يتم وضع المعايير على أساس المعايير السابقة ، وهو ليس أسلوبًا مناسبًا للغاية. حيث لا يمكن توقع تكرار بالضبط في المستقبل في الظروف التي كانت فيها المعايير القديمة سارية المفعول.

في أوقات أخرى ، يتم وضع المعايير فقط على أساس معرفة المديرين وخبراتهم وحدسهم ؛ نهج يحمل في حد ذاته خطر السماح للآراء الشخصية والتحيز لتحديد وضع المعايير.

(2) صعوبة في تحديد المسؤولية عن الانحرافات:

في المنظمات الحديثة عالية التخصص ، هناك مشكلة في تحديد المسؤولية عن الانحرافات بدقة ؛ لأن الناتج ناتج عن المشروع المشترك للعديد من الأشخاص - لا يمكن تمييز أي منهم بسبب حدوث الانحرافات. مرة أخرى ، قد يكون الأداء في كثير من الحالات نتيجة تفاعل عدة قوى ؛ والعامل الدقيق الذي يمثل الانحراف قد لا يكون من الممكن عزله.

(3) باهظة الثمن:

آلية السيطرة مكلفة للغاية ، من حيث الوقت والجهد والمال. تصبح هذه النفقات نقطة مهمة للنظر فيها. عندما يكون نظام التحكم غير قادر على تحقيق فوائد مقابلة (أو أكثر من المقابلة) للمؤسسة.

نقطة التعليق:

هذا هو ، بطبيعة الحال ، قيود مشروطة للسيطرة ؛ وستعتمد آثاره على كفاءة نظام التحكم.

(4) مقاومة نظام التحكم من قبل الموظفين:

عادة ، هناك مقاومة نفسية لآلية السيطرة من قبل الموظفين ، خاصة عندما:

1. تتداخل عملية التحكم مع التدفق السلس للعمل التشغيلي ؛ لأن هناك الكثير من الضوابط التي لا يعجبها ويقاومها الموظفون.

2. معايير الرقابة ضيقة للغاية ، والتي ينظر إليها من قبل الموظفين.

(v) مبادرة غير مشجعة:

بالنسبة لمعظم الموظفين ، فإن معايير الرقابة تعتبر عالية في التقدير وتعتبر معايير مثالية للأداء. لا يحاول الموظفون أبداً تجاوز المعايير ؛ ويشعرون بالرضا عن مجرد تحقيقهم. وبالتالي فإن السيطرة هي عامل مثبط ، على الأقل للموظفين الجديرين ، لتسريع أدائهم أو كفاءتهم.