تحديد أفضل هيكل إداري لمنظمتك

توفر القواعد المختلفة لتجميع الأنشطة الإرشادات العامة فقط. أثناء التجميع ، يجب على المدير النظر في مزايا وعيوب كل طريقة من طرق الإدارة إلى جانب العوامل الأساسية ، المشاركة في تجميع أنشطة المؤسسة. بعد هذا التقييم ينبغي فقط التفكير في تحديد نوع الهيكل الإداري المركب الأنسب لمتطلبات المنظمة.

العوامل الأساسية في أنشطة التجميع هي:

تخصص:

يجب أن يقسم الهيكل التنظيمي ويجمع أنشطة الأنشطة بطريقة تجعل من جميع الأنشطة المماثلة والحليفة ، في جميع الحالات ، تحت إدارة واحدة. التخصص يؤدي إلى عمل أكثر وأفضل مع نفس الجهد.

مراقبة:

ينبغي القيام بالإدارة بحيث يسهل التحكم.

تنسيق:

إذا أريد تحقيق الأهداف بفاعلية ، فلا ينبغي للإدارة أن تسهل السيطرة فحسب بل تساعد أيضا في التنسيق.

توازن:

كما ينبغي للإدارة أن تسمح بإيلاء الاهتمام الكافي لكل وظيفة من وظائف المؤسسة حتى تكون الأنشطة المختلفة متوازنة بشكل سليم.

الازدواج بين الأقسام ينبغي للإدارة ، قدر الإمكان ، تجنب الازدواجية في الأقسام.

الجانب الإنساني:

لا ينبغي للإدارة أن تغفل الجانب الإنساني للمنظمة. وينبغي إيلاء الاعتبار الواجب لتأثير الهيكل على العامل البشري.

تخفيض التكلفة:

كما ينبغي تجميع الأنشطة بطريقة تسهم على أفضل وجه في تحقيق أهداف المؤسسة وتخفيض تكاليفها التشغيلية.

التعرف على الظروف المحلية:

يجب تطوير نمط التجميع بطريقة تُعطى الظروف المحلية على النحو الواجب.

بصرف النظر عن العوامل الأساسية التي تؤخذ في الاعتبار أثناء أنشطة التجميع المذكورة سابقاً ، ينبغي أيضاً إيلاء الاعتبار الواجب للمبادئ التالية ، وفقاً للمتطلبات ، في إدارة الأنشطة أو المهام:

(أ) سهولة التوجيه

(ب) المرونة

(ج) الاستخدام الأمثل للقوى العاملة

(د) فرص لتطبيق المواهب الفردية

(هـ) سياسة التشغيل الموحدة والمتسقة

(و) الكفاءة الوظيفية في الإنتاج والتوزيع والتمويل

(ز) قنوات اتصال واضحة وشاملة

(ح) المساهمة في بقاء وازدهار العمل التجاري

عملية الإدارة:

يمكن تقسيم عملية الإدارة إلى المراحل الثلاث التالية:

1. الإدارة الأولية ، التي تحققت من خلال تقسيم أولي للوظائف إلى الأنشطة الأساسية

2. الإدارة المتوسطة ، التي تحققت من خلال إنشاء الإدارات في المستويات الوسطى للمنظمة

3. الإدارة النهائية ، التي يتم تنفيذها عن طريق تقسيم الأنشطة إلى وحدات منفصلة في المستويات الدنيا

استناداً إلى الممارسات السائدة ، يمكن أن يكون الهيكل التنظيمي من الأنواع الرئيسية الأربعة التالية:

1. هيكل وظيفي

2. هيكل القسم

3. الهيكل المختلط

4. هيكل مصفوفة

الأنماط المستخدمة في الإدارة:

الأنماط الأكثر شيوعًا هي التجميع حسب الوظائف والمنتجات والأقاليم والعمليات والزبائن والوقت. وبصرف النظر عن هذه ، كانت الإدارة بالأرقام البسيطة طريقة مهمة في تنظيم القبائل والجيوش. (الأرقام البسيطة ، في الجيش ، هي أرقام مخصصة لكل وحدة أو قسم ، كما أن بعض القبائل لديها أرقام بسيطة مخصصة لها).

القسم حسب الوظائف:

وهو يشير إلى تجميع أنشطة المؤسسة في الإدارات الوظيفية الرئيسية. عادة ما يتم تصنيف الوظائف الأساسية على أنها الإنتاج والمبيعات والتمويل. أما الوظائف الأخرى المعروفة الشائعة والتي تتطلب مجموعات منفصلة فهي الشراء والمحاسبة والموظفين والأبحاث. ومع ذلك ، تختلف هذه الوظائف وفقًا للمنظمة.

الإدارة حسب الوظائف هي القاعدة الأكثر استخدامًا لتجميع الأنشطة في وحدات إدارية ، وتوجد في كل مؤسسة تقريبًا على مستوى ما أو آخر. يوضح الشكل 4-1 هيكلًا تنظيميًا وظيفيًا لشركة متعددة المنتجات تتمتع بمبيعات مؤسسية ومبيعات تجزئة ؛ يتم عرض فقط أعماق التسويق والموارد البشرية.

الإدارة من المنتجات أو الخدمات:

عندما يتم دمج الأنشطة المرتبطة بكل منتج أو مجموعة من المنتجات وثيقة الصلة في وحدات مستقلة ومتكاملة نسبيًا ضمن الإطار العام للشركة ، يكون لدى المؤسسة إدارة المنتج.

بموجب هذا الترتيب ، يتم تعيين مسؤول تنفيذي عن جميع الأنشطة المتعلقة بمنتج أو خط إنتاج ويتمتع بسلطة واسعة على الإنتاج والمبيعات والتطوير والخدمة وغيرها من الوظائف المتعلقة بهذا المنتج بعينه. مكان أو مكان وحدة المنتج غير ذي صلة هنا. لقد قمنا بتوضيح بنية تقسيم تتمحور حول العمليات لشركة تصنيع الشاي في الشكل 4.2.

يتمتع قسم المنتج أو العملية بميزة المعرفة المتخصصة بالمنتجات ويعزز تنسيق الأنشطة المختلفة المرتبطة بمنتج معين. وبما أن المسؤولية عن نتيجة كل منتج ثابتة ، فإن المدير التنفيذي المسؤول عن المنتج هو الدافع للتوسع والتحسين وتنويع المنتج.

ويساعد المنظمة على مقارنة خط منتج مع آخر ، مما يسهل إسقاط خطوط الإنتاج غير المربحة وتوسيع خطوط الإنتاج المربحة. كما يتيح تشكيل الوحدات المستقلة للمنظمة إمكانية الحصول على مزايا التنسيق الأفضل ، وتحسين خدمات العملاء ، والتحكم الأفضل في الموارد.

النظام له عيوبه أيضا. قد يؤدي مثل هذا الترتيب في بعض الأحيان إلى صعوبات في التنسيق. قد يُطلب من المدير الذي نجح في إدارة إدارته أن ينتحل المزيد من الصلاحيات لنفسه. ومع ذلك ، يمكن علاجها من خلال مركزية بعض الأنشطة الرئيسية والقرارات الرئيسية المتعلقة بالسياسات في قمة المنظمة. كما يتطلب من المنظمات توظيف الأشخاص ذوي القدرات الإدارية العامة ، مما يرفع التكلفة الإدارية.

كما تزداد التكاليف بسبب ازدواجية الخدمات المركزية وأنشطة الموظفين. على مستوى الإدارة العليا ، يمكن أن يخلق أيضًا مشاكل في التحكم ومراقبة أنشطة أقسام المنتجات المختلفة. قد تواجه المشاكل أيضا على مستوى اتخاذ القرارات في مثل هذه المنظمات لأن الإدارة العليا قد لا ترغب في تفويض صلاحيات اتخاذ القرارات الحاسمة لرؤساء الإدارات.

التجميع حسب المواقع أو المناطق:

عندما تكون أنشطة المؤسسة موزعة جسديًا أو جغرافيًا ، فإن توفير كل وحدة منفصلة كهذه مع توفير السلطات والمرافق لإدارة إدارتها المحلية نفسها أمر مرغوب جدًا ويخدم مصلحة الاقتصاد والاقتصاد في العمليات. تعرف هذه الإدارة باسم الإدارة الإقليمية.

لقد طرح كل من Koontz و O'Donnell سببين صالحين لصالح الإدارة الإقليمية:

(أ) تجنب التغيب عن العمل ، أي أنه يضمن عدم تجاهل المديرين للعوامل المحلية في عملية صنع القرار.

(ب) يساعد على الاستفادة من اقتصادات معينة في العملية المحلية.

التجميع حسب المواقع يدل على التكيف مع الاحتياجات المحلية ويسهل اتخاذ إجراءات فورية. يمكن تنسيق الأنشطة التي تقع في نطاق المنطقة أو السلطة بشكل أكثر فعالية ومراقبة. كما توفر هذه الإدارة الفرصة للإدارة العليا للسماح للموظفين بالحصول على الخبرة مع الحد الأدنى من المخاطر التي تواجه الشركة. ومع ذلك ، فإن الفجوات في الاتصال والتأخر في اتخاذ القرار هي عيوبه الرئيسية.

القسم حسب الوقت:

عندما تمتد العمليات إلى ما هو أبعد من فترة العمل العادية للفرد ، قد تكون ممددة على بعض التحولات. وكثيرا ما يطلق على هذا التجمع كإدارة حسب الوقت. في الشركات العاملة في العمليات المستمرة مثل المرافق العامة ، المطاعم ، وما إلى ذلك ، فإن تقسيم الأقسام بمرور الوقت يعد ممارسة معتادة.

الوحدات التي تم إنشاؤها على أساس توقيت إجراء عمليات مماثلة. وتتجمد المشاكل التي يتعين البت فيها هنا حول المدى الذي يجب أن يكون فيه كل تحول قائم بذاته ونوع العلاقات التي ينبغي أن توجد بين الأنشطة المتخصصة في الأوقات العادية وأثناء الساعات الإضافية. التجميع حسب الوقت أكثر شيوعًا في وظيفة الإنتاج للمؤسسات.

التجميع حسب العملية والمعدات:

كما يمكن تجميع الأنشطة في أقسام مختلفة على أساس العمليات المعنية أو المعدات المستخدمة. عادة ما يتم اللجوء إلى مثل هذه المجموعات في مخاوف التصنيع. وبالتالي ، قد تحتوي وحدة نسيج القطن على وحدات منفصلة للغزل والنسيج والصباغة والتفتيش والشحن.

أفضل إشراف ، والاستخدام الأمثل للمعدات ، والتخصص ، وتجنب ازدواجية الاستثمار هي مزايا هذه الإدارة. في هذه الحالة أيضًا ، نتبع نفس النمط للإدارة كما هو موضح في الشكل 4.2.

التجميع حسب العملاء:

هذا النوع من الإدارات أكثر شيوعًا في أنشطة المبيعات الخاصة بالمؤسسة. عادة ما يتم اتباع هذا النمط عندما يتطلب الأمر إظهار المصلحة العليا لرفاهية ومصالح العملاء. يمكن تصنيف العملاء على أساس العمر والجنس والدخل والطعم.

إدارة العملاء تؤكد الاهتمام الكامل بمجموعات العملاء المختلفة. هذا النمط يساعد في تعزيز صورة الشركة وحسن النية. بما أن العملاء مقسمون إلى مجموعات محددة ، فإن هذا النمط يسمح باستخدام المعرفة المتخصصة لكل من هذه المجموعات.

هيكل مختلط:

هذه البنية هي شكل من أشكال الإدارة التي تجمع بين الهياكل الوظيفية وشُعب التقسيم. يتم تبني هذا الهيكل بشكل عام من قبل المؤسسات الكبيرة التي تسعى إلى اكتساب مزايا الهياكل الوظيفية والشعبية.

يعطي الهيكل الوظيفي فوائد وفورات الحجم ، والخبرة المتعمقة ، وكفاءة استخدام الموارد ، في حين تمنح الهياكل التقسيمية فوائد تخصص المنتجات والخدمات والأسواق. في الهند تتبع معظم وحدات القطاع العام والمشروعات الإدارية (مثل السكك الحديدية ، إلخ) هذا الهيكل. يوضح الشكل 4.3 البنية النموذجية المختلطة للمؤسسة.

الهيكل الهجين يعطي فائدة من الخبرة المتخصصة ووفورات الحجم في المجالات الوظيفية الرئيسية. إنه يسهل القدرة على التكيف والمرونة في التعامل مع مختلف المنتجات أو خطوط الخدمات والأقاليم والاحتياجات المختلفة للعملاء ، ومواءمة الأهداف بين الشُعب والشركات ، إلخ ، بسبب طبيعتها الجزئية الجزئية.

ومع ذلك ، يتطلب هذا الهيكل توظيف العديد من الموظفين على مستوى الشركات والوظيفية (التشغيلية). السيطرة هي أيضا صعبة بسبب الهيكل التنظيمي الضخم ويؤدي أيضا إلى الصراع. إن التنسيق بين الشعبة والقسم الوظيفي للشركات يستغرق وقتا طويلا ، مما يؤدي إلى مزيد من الخلل التنظيمي.

هيكل المصفوفة:

هذا النوع من الإدارات يضفي مجموعة أفقية من العلاقات التقسيمية للإبلاغ على البنية الوظيفية الهرمية. ومن المعروف أيضا باسم تنظيم الشبكة أو منظمة إدارة المشاريع / المنتج. إنه مزيج من التنظيم الوظيفي والشعبي في نفس الوقت. لذلك ، فهي تتمتع بسلسلتين من القيادة - رأسيًا وأفقيًا. يوضح الشكل 4.4 هيكل نموذجي للمصفوفة.

تعتبر عملية صنع القرار اللامركزية ، وتحسين تنسيق المشروع أو المنتج ، وتحسين مراقبة البيئة والاستجابة الناتجة للتغيير ، والاستغلال المرن للقوى العاملة والموارد الأخرى (بما في ذلك خدمات الدعم) بعض مزايا بنية المصفوفة.

من ناحية أخرى ، تتطلب هذه البنية تكاليف إدارية عالية ، وتخلق حالة من الارتباك حول السلطة والمسؤولية ، وتعزز النزاعات الشخصية ، وتزيد من المبالغة في اتخاذ القرارات الجماعية.

على الرغم من العيوب المحتملة ، يتم استخدام بنية المصفوفة الآن على نطاق واسع للتعامل مع الضغوط البيئية المتزايدة ووضع استراتيجية تنافسية. ما لم تتم إدارة العملية بأكملها بكفاءة ، فمن غير المحتمل أن تستفيد المؤسسة.

وقد لوحظ في الآونة الأخيرة أن المنظمات تقوم باتباع مفهوم وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBU) أو وحدات الأعمال المستقلة (IBU). يتم إنشاء SBU _s / IB Us كوحدات أعمال متميزة لضمان الترويج لبعض المنتجات أو خطوط المنتجات باعتبارها شركات مستقلة. كانت شركة جنرال إلكتريك أول من استخدم طريقة الهيكلة هذه. لقد قمنا بتوضيح هيكل SBU في الشكل 4.5

الهيكل التنظيمي في عالم معولم:

للواجبات التجارية ، تعمل المؤسسات اليوم على مستوى العالم. لتتناسب مع متطلبات الأعمال التجارية في العالم ، تضع المؤسسات اليوم هياكل مختلفة مثل العالمية والدولية والمتعددة المحلي ، وعبر الوطنية ، والمعرفة ، الخلوية ، والشبكات. البنية التنظيمية العالمية ليست مستجيبة محليا. ولا يؤمن بالمصادر المثلى ، ويركز بدلاً من ذلك على أنشطة العمل في لغة واحدة ، أي في بلد منشأه ويتبع نهجًا مركزيًا.

إنها تؤمن بالعمليات المنزلية ، على الرغم من أنها تعمل على مستوى العالم. ومن الناحية الاستراتيجية ، يقدم هذا النوع من المؤسسات منتجات أو خدمات مماثلة في جميع أنحاء العالم ، بغض النظر عن قبولها أو خلاف ذلك في الأسواق العالمية المختلفة. منظمة دولية تتجاوز العمليات المنزلية. فهي تخلق محاور منفصلة لمنتجاتها المختلفة أو مزيج الخدمة ، وتحديد مواقع هذه المراكز في تلك الدول حيث يمكنها الحصول على الاستفادة من المصادر المثلى.

هذه المراكز في مختلف البلدان تعمل "مراكز التميز" وتلبي احتياجات السوق العالمية. تتبع المنظمات المحلية متعددة النهج اللامركزي القائم على الجغرافيا لتخصيص عملياتها ، خاصة بمتطلبات البلدان حيث تنوي القيام بأعمال تجارية. يطورون منتجات وخدمات محددة مقبولة للأسواق المحلية.

تقوم المنظمات عبر الوطنية بمزج النهج الدولية والمتعددة المعايير لتحسين مزاياها المحلية وأيضاً لجني ثمار المصادر المثلى. يقومون بتخصيص منتجاتهم ومزيج الخدمات على أساس إقليمي وفي نفس الوقت يحصلون على ميزة من مراكز عملياتهم في جميع أنحاء العالم. يونيليفر ، بروكتور وغامبل ، و NEC هي أمثلة جيدة لهذا النوع من التنظيم (Bartlett and Ghoshal 1998). تدير المنظمات الإعلامية المعلومات صعودًا ونزولًا في المؤسسة ، مع الاستخدام المكثف لأجهزة الكمبيوتر وغيرها من الدعامات ذات الصلة.

فهي منخفضة في التمثيل الافتراضي وعالية في ضخ تكنولوجيا المعلومات (Zuboff 1988). تتميز المنظمات الخلوية بمجموعات عمل صغيرة مستقلة أو وحدات أعمال ، وهي ذاتية الحكم ويمكن أن تنمو وتتكاثر وتشكل العلاقات حسب احتياجاتها (مايلز وآخرون 1984).

في الواقع ، فهي مختلفة عن وحدات الإدارة العامة التي ناقشناها سابقاً أو وحدات الإيداع المتعددة بمعنى أنها تستطيع العمل بشكل أكثر استقلالية ، حتى عند عبور حدود الخلايا. تقوم المنظمات الشبكية بتطوير روابط نشطة بين المنظمات الداخلية والخارجية لتلبية احتياجات المعرفة. وهي مزيج من عمليات التمثيل الافتراضي وتكنولوجيا المعلومات ، وهي نشطة في إقامة تحالفات استراتيجية.