إدارة المكتب: الإجراءات والطرق

يقف الإجراء بين نظام وعملية. يتكون نظام لإتمام عملية البيع من شبكة من الإجراءات ، من المحتمل أن يكون أحدها تحصيلًا لمبيعات الائتمان ؛ من المرجح أن يكون أحد العمليات في إجراءات التحصيل هو حسابات المستحقات "القديمة" للإشارة إلى التعامل الملائم مع الوضع لفترات زمنية مختلفة. إجراءات تجلب النظم إلى مستوى عمليات العمل الفعلية والمسؤوليات الفردية.

يحدد الإجراء تسلسل الخطوات المتبعة عادة في إجراء نوع متكرر من العمل - ومعظم أعمال مشروع نموذجي متكررة أو متكررة. إذا تم تصميمها بشكل جيد ، فإن الإجراء يخبر من يفعل ماذا ، وبشكل عام ، كيف ومتى. وهكذا تحدد خطوات العمل اللازمة ، وتعين: المسؤولية ، وتربط ما يفعله شخص ما بما يفعله الآخرون.

هذا النظام ، على هذا النحو ، يهتم بالعلاقات الواسعة ، وكثيراً ما يتم التعبير عنه في مخطط انسيابي واحد أو أكثر ، مصحوبًا بالمجموعة أو مجموعة الإجراءات التي تصنعه. الإجراء هو مستوى عمل النظام ؛ هو ، "دليل فعلي للموظفين حول كيفية المتابعة في كل مرة ، يجب أن يتم تنفيذ نوع معين من العمل المتكرر.

يعد التصميم الدقيق للإجراء والتعبير عنه بشكل خطي خطوات أساسية في الاستخدام الفعال لهذه الأداة الأساسية. وضع إجراءات في شكل مكتوب يفرض توضيح الفكر فيما يتعلق بها ويسهل التواصل مع الأشخاص الذين يطبقونها. غير أن حقيقة وجود إجراءات مكتوبة ليست مؤشراً مطلقاً على العمليات الفعالة.

قد يكون الإجراء المكتوب مجرد سجل للكيفية التي تم بها العمل في الماضي ، فإن الاحتياجات المتغيرة لمؤسسة ما وظهور طرق جديدة لتلبية هذه الاحتياجات ستجعل معظم الإجراءات عتيقة في الوقت المناسب. على النقيض من الإجراء ، فإن الطريقة هي مواصفات مفصلة لكيفية إنجاز خطوة إجرائية واحدة. وهي معنية بالتسلسل ، والحركات المستخدمة في إجراء العملية ومع المعدات المتساوية المحددة المستخدمة.

هناك حاجة قوية لبرنامج مستمر لتحسين الإجراءات والأساليب. وتشمل الأهداف أي عدم كفاءة مثل ازدواجية الجهود ، أو أوجه القصور في أي إجراء أو طريقة لتلبية المتطلبات الجديدة ، والسجلات والتقارير غير المرضية.

أهداف التحسين:

الأهداف العامة لجهود التحسين في هذه المجالات هي فعالية أكبر واقتصاد أكبر. تعني "الفعالية المحسنة" ، بشكل أساسي ، الخدمة المحسّنة للعملاء ، وهي خدمة سريعة ، وخالية من الأخطاء قدر الإمكان ، ومبنية بشكل جيد ومرضية في جوانب أخرى ، حسب احتياجات العملاء. كما تظهر الفعالية نفسها في معنويات الموظفين ، والكفاءة التنفيذية ، وتنسيق وحدات التشغيل والموظفين ، والتأثيرات الخارجية كتلك التي تؤثر على حسن النوايا لدى المجتمع والرأي العام.

ويعني الاقتصاد المحسن زيادة الإنتاجية بتكاليف أقل والاستفادة الجيدة من الموظفين والمعدات وجرد المخزون عند المستويات المثلى والعديد من الجوانب الأخرى للعملية. يعتمد نجاح المؤسسة في بيئة تنافسية اليوم بشكل كبير على التحسينات المستمرة. منتج جيد وفريق عمل جيد لا يكفي. يذهب العمل عادة إلى الشركة التي توفر أفضل مزيج من الجودة والخدمة والسعر. وهذه لا تحدث فقط.

تتأثر بالعديد من الفلسفات وممارسات الإدارة ؛ واحدة من أهمها هو نظام العمليات العام الذي يجعل من الممكن الحصول على منتج أو خدمة موثوق بها بشكل أسرع من الشركات الأخرى وبأسعار تنافسية. المسؤوليات الاجتماعية هي أيضا تشارك بشكل كبير جدا ، على الرغم من أننا قد لا تربط في كثير من الأحيان الكفاءة الإجرائية مع هذه.

ويعتمد ارتفاع مستوى المعيشة والاقتصاد السليم إلى حد كبير على كفاءة المؤسسات الفردية. نحن نرى أن التحسينات التكنولوجية في مجال المكاتب تخلق المزيد من الوظائف بدلاً من أقل ، كما فعلت التحسينات التكنولوجية في جميع المجالات الأخرى. في الوقت نفسه ، هناك مشاكل في تغيير متطلبات المهارات ، وإعادة التدريب ، وتنقل الموظفين ، وما إلى ذلك ، أي مسؤول ، يجب على الإدارة أن تحل "مدى قدرتها.

الحواجز التي تحول دون التحسن:

من المهم ، عند النظر في نهج الإجراءات وتحسين الأساليب ، أن تكون على بينة من العقبات المشتركة ، وبعضها النفسي ، وبعض الاقتصادية ، وهناك غيرها. بالمعنى الحقيقي ، فإن برنامج التحسين في هذه المجالات هو حرب ضد هذه العادة. مع تشكيل المنظمات ، يتم تأسيس العديد من الممارسات ليس من خلال التحليل الدقيق ولكن لتلبية احتياجات اللحظة.

غالبا ما يكون هناك الكثير من الزخرفة بعد اتباع الممارسات في الشركات الأخرى ، والتي ، بالطبع ، قد تعمل في ظل ظروف مختلفة تماما. بمجرد إنشاء الممارسات ، يصبح الموظفون معتادًا عليهم ويشعرون بالأمان في قدرتهم على متابعتها ؛ من المحتمل أن يكون هناك بعض المقاومة للتغيير ، نتيجة لذلك. هناك جانب متفائل لمشكلة العادة ، ولكن.

هناك عوائق أخرى. الأفراد ، وخاصة إذا كانوا متخصصين في وظائف ، كما هو الحال في معظم الموظفين ، قد يفتقرون إلى فهم دور الإجراءات والنظم الأوسع في تحقيق الأهداف مثل تلك المذكورة في القسم السابق. في بعض الشركات ، قد تؤدي الاحتكاكات التنظيمية إلى مضاعفة الجهود وضعف التنسيق. "أنظمة الذكاء" ، مثل إجراء مراقبة مكلفة لمنع حدوث خطأ ، يتم إعدادها بشكل متكرر حيث تتطلب السيطرة من أعلى إلى أسفل مطالب قوية.

ﺣﺗﯽ اﻹﺟراءات وﻣﺣﻟﻟو اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻏﺎﻟﺑًﺎ ﻣﺎ ﯾﮐون ﻣﺣدودًا ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﻔﮭوم وﯾﻣﮐن أن ﯾذھﺑوا إﻟﯽ ﻣﻌدات أﮐﺛر ﮐﻔﺎءة ، واﻻﻗﺗﺻﺎد ﻓﻲ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺿﯾﻔﺔ ﻓﻲ ﻧظﺎم اﻟﺳﺟﻼت ، وﻏﯾرھﺎ ﻣن ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟواﺣدة دون ﻣراﻋﺎة اﻟﻘﯾﺎم ﺑﮭﺎ ﻗد ﯾؤﺛر ﻋﻟﯽ اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻻﻗﺗﺻﺎد.

كل من هذه العوائق يمثل مشكلة لا يستهان بها ، ولكن دراسة كل منها تشير بسهولة إلى أنه يمكن التغلب عليها أو تعديلها للسماح بإجراء جهود التحسين. في الواقع ليس هناك خيار سوى القيام بذلك. الابتكار هو شرط للبقاء في الشركات التجارية وربما في جميع البلدان الأخرى. هناك مقولة قديمة مفادها أن إدارة مشروع ما يشبه ركوب الدراجة. إذا توقفت ، تسقط.

منظمة للتحسين:

قد يحتاج العديد من الأشخاص للعب مجموعة متنوعة من الأدوار إذا كانت جهود التحسين "فعالة". يجب إقناع الإدارة العليا بجدارة برنامج التحسين ، ويجب أن تبدأ ، وتضطر إلى تقديم دعم نشط ومستمر. الحماس من قبل الإدارة العليا ، عندما يرافقه التواصل الجيد والتفاهم فيما يتعلق بالأغراض ، سيجد طريقه بسرعة من خلال المستويات الأدنى ، سوف يعمل اللامبالاة بنفس الطريقة ، حيث أن المتخصصين في الأنظمة الذين حاولوا جلب البرامج في "من الخلف ، الباب" تعلمت.

قد يلعب المستشارون الخارجيون دورًا هامًا ، لكن طبيعيًا ، في مجمل الجهد المبذول للتحسين. إذا كانت مؤهلة بشكل جيد ، فإنها يمكن أن تعطي شركة ، فائدة المعرفة المتخصصة ، خبرة واسعة ، وجهة نظر موضوعية. يمكنهم توفير المواهب والوقت على حد سواء عندما لا تتوفر هذه داخليا.

قد تملي اعتبارات التكلفة استخدامها بشكل رئيسي في مشاريع خاصة ، مثل إطلاق برنامج جديد للتحكم في المعايير أو معايير العمل ، أو تحليل مشكلة تكلفة صعبة بشكل خاص ، أو تدريب موظفي الشركة على تقنيات تبسيط العمل. قد يؤدي الاعتماد الكبير على الاستشاريين إلى إبطاء تطور "إحساس حقيقي بالمسؤولية من جانب موظفي الشركة". يتنافس الآن ممثلو الموردين في مجالات مثل المعدات والنماذج واللوازم بشكل متزايد من حيث الخدمة التي يمكنهم تقديمها مع توفير المنتجات المناسبة.

وكثيراً ما يتم تدريبهم على إجراء دراسات شاملة لاحتياجات الشركة في مناطقهم الخاصة ، وهم يجلبون خلفية من الخبرة المتراكمة في شركات أخرى. ربما لا يكون من الحكمة الاعتماد كليًا على توصيات مندوب مبيعات أو خدمة واحدة ؛ يجب أن تحمل الشركة تحليلها الخاص إلى درجة معقولة ، وقد تطلب أكثر من مورد واحد إلقاء نظرة على منطقة المشكلة.

لكن هذا المصدر للمساعدة هو واحد ذو قيمة متزايدة ، ولا ينبغي لأي إدارة أن تتجاهله. محللون الإجراءات (والذين قد يطلق عليهم محللي النظم أو محللي الأساليب أو المتخصصين في النماذج أو التخطيط أو المعدات أو المعايير أو بعض المجالات الأخرى) سيشكلون عادة العمود الفقري لبرنامج التحسين. هذا لا يعني أنه يمكنهم القيام بها بأنفسهم. فهم يجلبون التخصص والوقت اللازمين لإجراء هذه التحسينات ، ويمكنهم الترويج لبرنامج دائم ومستمر للتحسين.

تشمل المؤهلات المطلوبة عقلًا مستفسرًا ؛ قدرة تحليلية؛ الإلمام بالتقنيات الأساسية في المجالات التي يتعرفون فيها على المنظمة وفلسفة إدارتها ؛ فهم الطبيعة البشرية ، حيث سيكون هناك حاجة إلى قدر كبير من الجهد المشترك والتواصل مع الآخرين.

سيحتاج الشخص الذي يدخل هذا المجال إلى وقت ليصبح على دراية بالمتطلبات التنظيمية والتشغيلية الخاصة بالمشروع ، وستستفيد الكذبة بشكل لا يمكن قياسه إذا تمكن من العمل ، لبعض الوقت مع 'كبار المحللين في تطوير مهاراته الفنية وشحذها. قد يحصل على مساعدة من المحللين في الشركات الأخرى ، والجمعيات المهنية ، ومن المدارس وورش العمل التي تجريها المجموعات الخارجية والمؤسسات التعليمية.

في مؤسسة صغيرة جدًا لا تبرر وجود محلل بدوام كامل ، قد يتم منح شخص يمتلك قدرات مثل تلك الموضحة أعلاه مسؤولية جزئية عن تحسينات الطرق. الاستيراد ، والنظر هنا هو أنه بغض النظر عن مدى صغر حجم المنظمة ، ينبغي على الشخص أن يولي اهتماما متواصلا لتحسين الأساليب ؛ أيا كان هذا ، يجب أن يسمح الوقت للعمل إذا كان ينبغي أن يتم على نحو فعال. يتم بشكل متزايد جلب المشرفين والعاملين في الإجراءات وجهود تحسين الأساليب ، مع القيم المحتملة كبيرة بحيث سيتم تخصيص قسم لاحق لمساهمتهم.

ولكي يكون هذا ناجحًا ، يجب أن يكون هناك قبول واضح لأفكار للتحسين من جانب الإدارة العليا ومنهج منظم سيوفر تحفيزًا مستمرًا ، ومتابعة ، واعترافًا. إن محدودية المعرفة المتخصصة والوقت من جانب العمال والمشرفين واضحة ، ولكن الإلمام بمشاكل واحتياجات التشغيل ، إلى جانب الفوائد التحفيزية بسبب المشاركة الشخصية ، تجعل هذه المشاركة مثمرة للغاية في معظم الشركات.

نهج عام لإجراءات وطرق التحسين:

وسيتم تقديم مقاربة عامة وجيزة تنطبق على أي نوع من المشاكل التي تعزّز النظم تقريبًا ، والتي ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالطريقة العلمية لحل المشكلات كما هو مطبق في أي مكان.

سننظر بعد ذلك في كيف يمكن تكييف هذا النهج العام مع الإجراءات ومشاكل تحسين الأساليب من أنواع مختلفة:

1. حدد مشروع الدراسة:

قد يُنظر إلى هذه الخطوة على أنها عملية بحث في البيئة عن التحسينات الممكنة - وعادةً ما يصعب العثور عليها. خدمة غير مرضية للعملاء ، أو تكاليف باهظة ، أو موظفين غير مرضيين أو استخدام المعدات ، أو انقطاع في تدفق العمل ، أو عدم ملاءمة النماذج والتقارير ، أو بذل جهد مضاعف ، أو جزء معين من العمل "المتكرر ، أو ارتفاع حجمه ، أو اختناقه ، أو رتيبه" هي بعض الأدلة التي تشير إلى الحاجة إلى تحليل النظم.

قد يشير التحويل إلى نظام معالجة البيانات ، أو إعادة التنظيم ، أو التطورات الجديدة الأخرى إلى الحاجة إلى تغيير الأنظمة. يمكن ملاحظة الحاجة وبدأت دراسة من عدة مصادر ، كما لوحظ في السابق: الإدارات التي تحتاج إلى المساعدة والإدارة العليا ، وموظفي الأنظمة نفسها ، والموظفين الذين يرغبون في تنفيذ مشاريع الدراسة ، أو غيرها.

2. وصف النظام الحالي :

قد يكون الوصف عبارة عن سرد ، أو مخطط ، أو بيانات قياس ، أو أي شكل آخر ، أو تركيبة. التخطيط مفيد بشكل خاص ، وسيتم دراسته أكثر ؛ يمكن أن يساعد المخطط المعدل بشكل جيد المحلل في تصور العلاقات وفرص التحسين ، وكذلك أولئك الذين سيتأثرون بأي تغيير مقترح.

يمكن استخدام مجموعة متنوعة من طرق جمع المعلومات - وهي دراسة للمعلومات في ملخصات الأداء أو غيرها من الوثائق المتوفرة بالفعل والمقابلات والملاحظة و "أخذ عينات العمل" وغيرها من الوسائل المناسبة للمشكلة.

3. تحليل وتحسين النظام الحالي:

ستتطلب هذه الخطوة المهمة أولاً تحديد معايير لتقييم النظام السابق وأي حجم أقصى للتحسين المقترح ، وجودة الوقت المطلوبة ، والتكاليف ، والميزات الهامة للخدمة في تلبية طلب العملاء ، وما إلى ذلك. ثم ، البيانات الفعلية التي يتم الحصول عليها من وصف النظام الحالي يجب دراستها بعناية.

بالإضافة إلى المقاييس المباشرة لعوامل الأداء ، مثل تلك التي أشير إليها للتو ، فإن قوائم المراجعة الخاصة بالمبادئ المتعلقة بالعوامل التي تؤثر على نتائج مرضية غالباً ما تكون مفيدة للغاية. يمكن لشخص واحد أو مجموعة صغيرة القيام بالكثير من الأعمال خلال هذه المرحلة ، ولكن قبل اكتماله ، فإن التفكير المشترك في الأشخاص الممثلين المعنيين أو المتأثرين من المؤكد أن يكون مفيدا.

4. بيع وتركيب نظام محسن:

بغض النظر عن مدى تصميم النظام ببراعة ، فإن قبول الأشخاص المتأثرين سيذهب إلى حد كبير في جعله ناجحًا. أفضل وسيلة للفوز بالقبول هي التواصل والمشاركة ، في معظم الحالات. ستكون التحسينات ذات القيمة الخاصة في الأساليب والنظم ذات المستوى الأعلى مشاركة ومشاركة شخصية للمتضررين من أي تغيير مقترح. كما أن الاتصال المتبادل هو أمر أساسي أيضًا لفهم الاحتياجات والأغراض والآثار على الأفراد والتأكيدات التي ستتم حماية المصالح الشخصية ومعرفة كيفية عمل الخطة الجديدة.

وهنا مجال يكتسب فيه الاعتراف بدور الموظفين الذي يشغله المحللون أهمية خاصة ؛ يجب عليهم الفوز بدلاً من قبول القبول ، ويجب أن يكونوا مستعدين لتخفيف أحكامهم وتوصياتهم ، من حيث ردود أفعال العاملين المتأثرين ، الأفراد. سيتطلب تركيب إجراء أو طريقة الآن الكثير من الاهتمام في تدريب الموظفين على النهج الجديد ، مع إجراء تغييرات فعلية مطلوبة ، ومتابعة بعناية لمعرفة الخطط قيد التنفيذ.

5. صيانة وتدقيق النظام:

غالباً ما يحدث فشل أو قصور في الإجراءات والأساليب في عملية تنفيذ العمليات ، ولكن هذا لا يمكن اعتباره أمرًا مفروغًا منه. إن التحليلات الدورية للنظام واستمرار كفاءته مرغوبة بشكل عام. تقوم بعض الإدارات بجدولة هذه الفحوصات على فترات محددة ، متباينة مع طبيعة النظام والنتائج المتحصل عليها منه.

إجراءات تحسين الدراسات:

لتطوير تحسينات محددة ، يجب فحص كل خطوة عمل بشكل نقدي في ضوء مبادئ الحركة المختلفة التي قد تنطبق عليها. قد يكمن أفضل نوع من التحسين في الجمع أو إعادة الترتيب أو تبسيط الخطوات التي يجب الاحتفاظ بها.

ودراسات تحسين الإجراءات ، لأنها غالباً ما تتقاطع مع الإدارات ، غالباً ما تبدأ من قبل الإدارة العليا أو موظفي الإجراءات ، على الرغم من أن الحاجة قد تقترح من قبل العاملين العاملين في إجراء لا يعمل بفعالية. أي من أوجه القصور المقترحة في النهج العام قد يوحي بالحاجة إلى مثل هذه الدراسة. يجب تقسيم الخطوات الرئيسية في الإجراء المدروس وتسجيلها بأشكال مختلفة ، بدءًا من قائمة بسيطة إلى مخطط متقن ، وربما تكون الأداة الأكثر استخدامًا في تحليل الإجراءات هي مخطط عملية التدفق.

عند استخدام مخطط العملية ، أولاً ، يتم سرد كافة الخطوات المتضمنة في الإجراء الحالي بالتسلسل ؛ يتم تصنيف كل خطوة على أنها عملية ، النقل ، إلخ باستخدام الرمز المناسب الموضح أدناه. يتم رسم رموز كل خطوة بالخطوط التي رسمها المحلل ؛ هذه النتائج في تمثيل رسومي للإجراء.

(ط) العملية:

تشير الدائرة الكبيرة إلى تغيير أو إضافة أو إنشاء.

(2) النقل:

يشير السهم إلى الحركة من مكان إلى آخر.

(3) التفتيش:

تشير الساحة إلى التفتيش ، كما هو الحال عندما يتم التحقق من شيء ما أو التحقق منه ولكن لا يتم تغييره.

(4) التأخير:

يشير D كبير إلى انقطاع أو تأخير في تدفق الموضوع قيد الدراسة ،

(ت) التخزين:

يشير المثلث المقلوب إلى تخزين كائن ، كما هو الحال عندما تكون محمية ضد الإزالة غير المصرح بها. يعرض مخطط عملية التدفق الوقت اللازم لتنفيذ كل خطوة ؛ في بعض الحالات ، يتم فقط تحديد خطوات التأخير ، لتوضيح فرص تقليل الانقطاعات في تدفق العمل ؛ كما يظهر المسافة بالأقدام عندما يتعلق الأمر بالنقل. تعتبر ميزات الوقت والمسافة في المخطط مفيدة بشكل خاص في تقييم تخطيط المعدات وحيث قد تقلل الترتيبات من الحركات والتأخير الضروري ، ولكنها تخدم أيضًا أغراضًا أخرى.

جزء هام من مخطط عملية التدفق هو كتلة التلخيص في الزاوية العلوية اليسرى. هذا يخدم أكثر أو أقل "درجة مربع" وله غرضين أساسيين. أولاً ، توفر أدلة حول مكان بدء تحليل النظام الحالي ؛ الثانية ، يجعل من الممكن مقارنة سهلة وفعالة بين الأنظمة الحالية والمقترحة. أداة تخطيط أساسية أخرى لمحلل الإجراءات هي مخطط التدفق ثنائي الأبعاد. القيمة الخاصة لهذا المخطط هي قدرته على إظهار عدد من التدفقات في نفس الوقت ، كما هو الحال عندما يبدأ الإجراء بإجراء واحد ولكن بعد ذلك يدخل في عدة تدفقات عمل.

قد تعرض الأعمدة الرأسية الأقسام التي تتعامل مع كل جزء من الإجراء. يمثل مخطط التدفق أداة تحليل أساسية أخرى لمحلل الإجراءات. هذا الرسم البياني ليس أكثر من تطبيق مخطط انسيابي على مخطط أرضي في ذلك الجزء من المكتب المتضمن في الإجراء الجاري دراسته. والغرض الأساسي منه هو الكشف عن أوجه القصور في الترتيب الحالي أو المقترح للمكتب أو الترتيب.

ويمكن بعد ذلك تقييم الخطوات وتطوير نهج محسَّن من خلال دراسة المخططات والوسائل الأخرى لتسجيل الإجراء الحالي. الصيغة العامة التي تنطبق على أي شكل من أشكال تحسين الأنظمة هي: إزالة - دمج - إعادة ترتيب - تبسيط. يمكن دراسة كل خطوة مع أخذ هذه الأغراض في الاعتبار ، مع الأخذ في الاعتبار في التسلسل المقترح. وبما أن القضاء على الخطوة المسرفة هو أفضل نوع من التحسين ، فإن الخطوات الأخرى تتبع أولوية عامة للاستصواب.

إن صياغة نسخة محسنة من الإجراء في إطار "الدراسة ستظهر تدريجياً من الاستجواب الذي يقوم به المحللون ، ومن التحري والتنظيف مع كل من سيستخدم هذا الإجراء ، وعادةً ما يكتشف المستخدمون المباشرون ومشرفوهم الثغرات ويرون فرصًا للتحسين. من الإجراء المقترح مبدئيًا. في أي حال ، سيكونون أكثر تقبلاً للتعديل إذا تم استشارتهم بشأنه وكان لديهم فائدة من شرح شامل للمزايا.

اختيار مشروع الدراسة:

قد تبرر حتى العملية التي يتم إجراؤها مرة واحدة بعض استخدام الحس السليم المنظم ، حيث يطلق عليه أحيانًا تحليل الأساليب. يجب تقييم الفوائد المتوقعة مقابل الجهد والتكاليف التي يحتمل أن تكون مطلوبة. قد تنجم العوائد المرتفعة بشكل خاص عن دراسة العمليات المتكررة ذات الحجم الكبير لأن المدخرات الصغيرة المضروبة سوف تضيف مبالغ كبيرة. يمكن تحسين عمليات عنق الزجاجة إلى درجة تدفق العمل بسلاسة وبتأخير أقل. قد تتطلب العمليات الرتيبة أو المجهدة اهتمامًا خاصًا ؛ بعض برامج الطرق تجعل تقليل الإرهاق هدفهم الأساسي.

كسر وتسجيل الطريقة الحالية:

على مستوى تحليل الطرق ، يتم تقسيم العملية إلى عناصر وفي أكثر أنواع التحليل تفصيلاً ، حتى في حركات الجسم. عادةً ما يتم تحديد الطريقة التي يتم بها تنفيذ العملية من خلال الملاحظة ، على الرغم من أن عملية غير عادية أو كبيرة الحجم غير عادية قد تبرر التصوير ودراسة قريبة للفيلم. قد يتنوع نوع تسجيل تقسيم العملية من قائمة بسيطة من الحركات إلى مخطط مفصل يسجل الحركات ويصنفها ، ويدعو إلى طرح الأسئلة على أساس منتظم. الأكثر استخدامًا على نطاق واسع بين مخططات الحركة هو الرسم البياني الأيمن والأيسر.

هذا هو العمود الفقري من الرسوم البيانية للدراسة الحركة. كما أن مخطط العملية هو الجهاز الأكثر استخدامًا في تحليل الإجراءات. كما يوحي العنوان ، يظهر الرسم البياني الأيمن والأيسر الاقتراحات التي يتم إجراؤها بواسطة كل توزيع ورق. كما أنه يصنف هذه الاقتراحات عن طريق أنواع أساسية معينة ، باستخدام الرموز لتحديد الهوية الجاهزة والتأكيد. تختلف الرموز الدقيقة المستخدمة ، ولكن تم استخدام المجموعة التالية على نطاق واسع.

(ط) العملية:

يستخدم عندما يقوم عضو الجسم بعمل شيء ما في مكان ما مثل الكتابة أو تشغيل جهاز مكتبي أو إمساك كائن.

(2) النقل:

يتم استخدامه عندما يتحرك عضو الجسم بعيدًا عن الجسم.

(3) عقد:

يتم استخدامه عند احتجاز كائن في موضعه حتى يمكن القيام بشيء ما فيه. مثال؛ عقد القلم في يد واحدة من أجل المسمار الأعلى.

(4) التأخير:

يستخدم عندما يكون عضو الجسم في وضع الخمول أو في انتظار أعضاء الجسم الآخرين. نظرة على رسم مكان العمل ، أو التخطيط ، يعرض مكتبًا من نوع السكرتارية مزودًا بآلة كاتبة على القاعدة اليسرى ، وآلة حاسبة ، وصواني لأشكال البنك. طلبات مكتوبة ، والانتهاء من العمل ، كل وضعت على النحو المشار إليه.

تذهب اليد اليمنى إلى العلبة التي تحتوي على نماذج طلب فارغة ، وتقبض واحدة ؛ تنتظر اليد اليسرى خلال هذا الوقت. تتحرك كلتا اليدين إلى الآلة الكاتبة ، وتدخل كل منهما النموذج الفارغ. ثم تنتقل اليد اليمنى إلى علبة الطلبات المكتوبة ، وتقبض الطلب التالي ليتم كتابته ، وينقله إلى جانب الآلة الكاتبة ، ويطلق الطلب ، وينتقل إلى موضعه في الآلة الكاتبة. اليد اليسرى مرة أخرى قد انتظرت فقط خلال هذه الخطوات. كلتا اليدين نوع الطلب.

ثم ينتقل اليد اليمنى إلى الآلة الحاسبة ويسجل الأرقام ويحدد الإجمالي وينتقل إلى موضعه في الآلة الكاتبة. انتظر اليد اليسرى مرة أخرى ، كلتا يديه ثم اكتب الإجمالي على الطلب ، وكلاهما ، تشارك في إزالة طلب من الآلة الكاتبة.

يتم تحديد كل خطوة من الخطوات الموضحة في الرسم البياني باللون الأسود في الرمز المناسب. يظهر الملخص في أعلى اليسار أن ، اليد اليسرى كانت متورطة في أربع عمليات واليد اليمنى في تسعة. اليد اليسرى لها دور في حركة واحدة ، أو نقل ، بينما اليد اليمنى كانت متورطة في ثمانية. اليد اليسرى لها اثنا عشر تأخرا ، أو تنتظر. اليد اليمنى لم تكن. لم يكن لأي من يديه أي تعليق في العملية.

إن الأداة الأساسية الثانية المستخدمة غالباً في تحليل الطرائق هي مخطط النشاط المتعدد ، المصمم لرسم النشاط التفصيلي لشخص واحد والآلة الواحدة ، شخص واحد وعدة ماكينات ، أو عدة أشخاص وعدة آلات. الغرض الأساسي من هذا الجهاز هو تقليل وقت تشغيل الجهاز. وعندما تصبح المعدات المكتبية أكثر تطوراً وتكلفة ، يصبح من المهم بشكل متزايد التأكد من أن هذه المعدات تُستخدم بفعالية.

ونظرًا لأن الأجهزة والمشغلين ، لفقدان الوقت على فترات خلال دورة التشغيل ، ليس من السهل دائمًا تحديد وقت الخمول. في كثير من الأحيان يفترض خطأ أن استخدام الآلة مرتفع ، في الواقع عندما يتم استخدام الآلة بشكل غير فعال. تم تصميم مخططات النشاط المتعددة للتغلب على هذه المشكلة من خلال إظهار تفاعل الإنسان والماكينة وكشف فترات التباطؤ من جانب أي منهما.

تحليل الطريقة الحالية:

بعد تقسيم الطريقة الحالية إلى خطوات ورسمها ، يمكن تحليل العملية ككل وكل خطوة فردية في ضوء المبادئ الثابتة للاقتصاد في الحركة. كان الجهد الرائد في صياغة مثل هذه المبادئ هو فرانك وليليان غيلبريث.

واحدة من أعظم التحية التي يمكن أن تدفع إلى هؤلاء الرواد هي حقيقة أن قائمة Gilbreth الأصلية لمبادئ وتقنيات التحليل قد صمدت لنحو نصف قرن مع تغييرات طفيفة فقط ، على الرغم من حقيقة أن العديد من الأشخاص القادرين حاولوا تحسين عليه. إن قائمة مبادئ Gilbreth طويلة إلى حد ما ، وعلى الرغم من وجود التطبيق على جميع أنواع العمل ، فإن بعض المبادئ تكون أقل مشاركة مباشرة في العمليات المكتبية مقارنة بعمليات المصنع.

وبناءً عليه ، يتم تقديم قائمة مبسّطة من المبادئ التي تنطبق بشكل خاص على عمليات المكتب:

1. السؤال عن ضرورة كل خطوة. أسهل طريقة للقيام بعمل ما هي عدم القيام بذلك.

2. ضع جميع المواد والمعدات في مواقع محددة داخل منطقة العمل العادية.

3. استخدم كلا النطاقين في وقت واحد كلما أمكن ، وحاول الحفاظ على مقدار العمل الذي يقوم به كل منهما في الميزان.

4. استخدم أبسط الحركات الممكنة - حركات الأصابع بدلا من المعصم بدلا من الذراع والذراع بدلا من الجسم ، وهكذا دواليك.

5. استخدم حركات سلسة ، إيقاعية ، ومستمرة.

6. تأكد من أن المعدات مناسبة للعمل.

7- تأكد من أن الشخص الذي يؤدي الوظيفة ملائما بشكل جيد وأنه يحصل على التدريب الكافي.

لكل ذراع منطقة عمل عادية ، ومن المرغوب للغاية وضع المواد والأدوات في هذه المنطقة بحيث يمكن التقليل من التمدد والانحناء والحركات المشابهة. هناك أيضًا مساحة قصوى للذراع الممتد ، وهناك منطقة متداخلة يجب وضع العناصر فيها إذا كان يجب على كلتا اليدين العمل عليها في نفس الوقت. يجب النظر إلى أي مواد ومعدات وضعت خارج منطقة العمل العادية بشكل نقدي ، خاصة إذا كان يجب استخدامها بشكل متكرر.

يتضح بسرعة أن العديد من مبادئ الحركة منتهكة. ويتساءل المرء على الفور ما إذا كانت جميع حالات التأخير والتحركات ضرورية. جميع المواد والمعدات باستثناء. تقع الآلة الكاتبة خارج منطقة العمل العادية للكاتبة حيث تجلس على الآلة الكاتبة. من الواضح أن النطاق الصحيح يجري للقيام بمعظم العمل ، بينما يتم استخدام اليد اليسرى قليلًا باستثناء الكتابة الفعلية. الاقتراحات معقدة ومرهقة ؛ يجب على الطابور أن يحقق وصولًا طويلاً ويجب أن يتحول بشكل كامل لتشغيل الآلة الحاسبة. يبدو أن هناك فرصة ضئيلة للحصول على إيقاع في العمل. قد تتبادر إلى الذهن إمكانيات المعدات المحسّنة.

تطوير طريقة محسنة:

أنا. لتطوير تحسينات محددة ، يجب فحص كل خطوة عمل بشكل نقدي في ضوء مبادئ الحركة المختلفة التي قد تنطبق عليها. قد يكمن أفضل نوع من التحسين في الجمع أو إعادة الترتيب أو تبسيط الخطوات التي يجب الاحتفاظ بها.

ثانيا. يشير المخطط الموجود في الجزء العلوي من المخطط إلى إعادة ترتيب المواد والمعدات في مكان العمل. تمت إضافة رف خلف كاتب الكتابة ، مع وضع الأجزاء الخاصة بالطلبات والأعمال المنجزة على يمين الكاتبة.

ثالثا. تم تخفيض التأخير بشكل كبير. جميع المواد والمعدات الآن في منطقة العمل العادية ؛ العمل لليدين هو أكثر تكافؤًا تقريبًا ؛ المسافات المقطوعة أقصر ؛ وتكون العملية بأكملها أسرع وأقل إزعاجًا.

د. ينبغي التأكيد على أن الطريقة المحسنة التي تم اقتراحها هي فقط واحدة من احتمالات الرجل. ربما يمكن للقارئ أن يقترح حلولًا أخرى أكثر إرضاءً من الحلول الموصوفة.

تثبيت الطريقة المحسنة:

بعد التخطيط للطريقة الجديدة ، يجب أن يتم التثبيت الفعلي ؛ سيعتمد نجاح الطريقة المقترحة بشكل كبير على مدى الاقتراب من هذه المرحلة النهائية. يبدو أن عملية تركيب طريقة جديدة تقع بشكل منطقي في أربع مراحل: الفوز بالقبول ، وإجراء تغييرات فعلية ، وتدريب الموظفين ، ومتابعة النتائج.

أنا. من المرجح أن يكون الحل الأكثر إرضاء لمشكلة الفوز بالقبول هو الحل المقترح سابقاً - استشارة الأفراد المشاركين في التغييرات في أقرب وقت ممكن في التخطيط للتحسين ، واجتذاب العديد من الأفكار للطريقة المحسنة منهم.

ثانيا. ربما من الناحية المثالية ، ينبغي تصور الخطة بأكملها والعمل بها من قبل المشرف والموظف المعني مباشرة ، بمساعدة فقط من خلال التدريب في تبسيط العمل المكتسبة سابقا. إذا كان لسبب ما أن يتم معظم أعمال التحليل من قبل محلل موظفين ، فإن الأمر يحتاج إلى أقصى قدر من اللباقة والقدرة على البيع ؛ وكلما كان المحلل يستشير الأشخاص المشاركين فعليًا في العملية ، كلما كانت فرص النجاح أفضل.

ثالثا. كانت التغييرات الجسدية في مثال طلب الشراء بسيطة وغير مكلفة. هذا على الأرجح نموذجي لمعظم التحسينات في الطرق ؛ لا ينتظرون سوى استخدام القليل من الحس السليم المنظم المشترك في تبسيط العمل. في كثير من الحالات ، يمكن لموظفي الشركة إجراء جميع التغييرات المادية اللازمة. في حالات أخرى ، يمكن تبرير إجراء عملية سبق تنفيذها بواسطة طرق يدوية.

د. عادةً ما ينطوي تدريب الموظفين على طرق جديدة على تغيير في عادات العمل ، على الرغم من أنه قد يلزم تطوير مهارات جديدة في بعض الحالات. من المرجح أن يعتمد النجاح على موقف الموظف - وبالتالي ضرورة الفوز بالقبول - وعلى استخدام منهج سليم للتدريب.

ينبغي أن تكون متابعة النتائج باستخدام طريقة جديدة جزءاً لا يتجزأ من الإجراء. إن ما يبدو كفكرة ممتازة يفشل أحيانًا بشكل مزعج بسبب الفشل في تحليل الموقف بدقة ، والفشل في الفوز بقبول الموظف أو المشرف ، والفشل في تدريب الفرد بشكل مناسب ، أو بعض أوجه القصور الأخرى في النهج. وقد تشمل المتابعة كذلك تحليل التكاليف والوفورات التي ينطوي عليها تغيير كل طريقة ، خدمة الغرض المزدوج المتمثل في التحقق من سلامة أي تغيير وتبرير الوقت المسموح به لعمل الطرق وغيرها من أشكال تبسيط العمل.

تطبيقات خاصة لتحليل الأساليب:

إن منهجًا لتحليل الأساليب هو نوع عام ، ويمكن استخدامه أو تكييفه مع مجموعة واسعة من الاحتياجات. بالنسبة لأنواع معينة من الأساليب ، هناك أدوات تحليل أكثر تخصصًا - مثل أوراق توزيع الأشكال ، ومخططات استخدام المعدات ، وأوراق بيانات وقت الدراسة ، وقوائم مرجعية للمبادئ أو النقاط التي يجب البحث عنها عند الرغبة في الدراسة عن قرب. في بعض الحالات ، يمكن الجمع بين نوع النهج العام الذي تم النظر فيه للتو وتقنيات التحليل المخصصة في دراسة نموذج أو تخطيط أو ترتيب مكتبي أو جهاز أو طريقة محددة لإنجاز العمل.

أصل مفهوم تبسيط العمل:

في أوائل الثلاثينيات من القرن العشرين ، قام مهندس صناعي يدعى ألن موغنسون ، كان يعمل في المصانع بشكل أساسي ، باكتشاف عميق ولكن بسيط. غالبًا ما كان لدى موغنسون خبرة في الوصول إلى قسم الخط ومحاولة اقتراح التحسين ، أو وضع معايير زمنية ، أو تشجيع التغييرات الأخرى التي يبدو أنها ضرورية. لقد تأثر بمرور المرات التي قوبلت فيها جهوده بالمقاومة. وبدا أن الأشخاص المعنيين ، الملاحظين والموظفين ، يشعرون أن هناك انتقادات ضمنية لهم ، وأنهم لم يكونوا متأكدين مما يمكن أن يحدث إذا تم تطبيق التغييرات المقترحة.

لذا قرر موغنسون أن يتبع المثل القديم ، "إذا لم تستطع أن تلعقهم ، انضم إليهم". قرر أن يحاول إلقاء المال على الموظفين الموجودين في العمل وإشراكهم بشكل مباشر في تحسينات التخطيط والطرق التي أثرت عليهم. بعد قدر كبير من الدراسة والتجريب ، أنشأ موغنسون مدرسة لتبسيط العمل في ليك بلاسيد.

نيويورك ، التي لا تزال تعمل و "لديها المئات من الخريجين: في الأساس ، فإن خطة الدورة هي جلب ممثلين من الشركات المختلفة إلى المدرسة لمدة ستة أسابيع من التدريب المكثف ، وبعد ذلك يعودون إلى منظماتهم لإجراء تبسيط العمل التدريب على متابعة البرامج لموظفيهم المشرفين.

لقد توصل العديد من الاستشاريين والأساتذة ومديري تدريب الشركات والمهندسين الصناعيين إلى طريقة مشابهة في التفكير. توجد الآن مدارس أخرى للتبسيط والمؤتمرات في عدد من المواقع. غالباً ما يتم استخدام المصطلحين "تبسيط العمل" و "تحسين الأساليب" بشكل تبادلي ، ولكن ، بالمعنى الحرفي ، يشير تحسين الأساليب إلى أن التغييرات في الطرق التي طورها خبير ومحلل طرق وتبسيط العمل تشير إلى تلك التي تم تطويرها من خلال المشاركة الخطية.

تعمل برامج تبسيط العمل التي تشمل الموظفين والموظفين والموظفين في الآلاف من المنظمات البارزة والمتنوعة ، بما في ذلك International Business Machines و Eastman Kodak و Marshall Field ومناطق Roebuck و Prudential Insurance و Maytag ووزارة الخارجية الأمريكية. قدمت العديد من الشركات الأخرى برامج مماثلة في السنوات الأخيرة.

مفهوم تبسيط عناصر العمل:

تتمثل العناصر الأساسية لبرنامج تبسيط العمل ، كما هو محدد هنا ، في تطوير موقف استجواب تجاه الطريقة التي تتم بها الأمور وتوفير نهج منظم للتفكير واقتراح التحسينات.

ومن المرجح أن يزيد برنامج التدريب ، رغم أنه ليس ضروريا ، من احتمالية تحقيق نتائج ناجحة. يحاول مثل هذا البرنامج جلب العديد من نفس المبادئ والأدوات الخاصة بتحسين الطرق التي استخدمها أخصائيو الموظفين لفترة طويلة وصولاً إلى مستوى المشرفين والموظفين ، والتأثير عليهم للمشاركة بنشاط في التحسينات في عملهم.

يبدأ الفصل النموذجي في تبسيط العمل من حوالي ستة إلى عشر جلسات. أولاً ، يتم بذل جهود لتطوير موقف استجواب ، مما يجعل من الممكن رصد احتياجات التحسين مثل الاختناقات ، وعمليات عالية التكلفة ، والأخطاء ، والحركة المفرطة أو التأخير.

من الاقتراحات الشائعة والمفيدة للغاية لتصور الاحتمالات لتقليل الأنشطة غير المنتجة تطوير عادة رؤية كل وظيفة في ثلاثة أجزاء:

(1) جاهز ،

(2) هل ، و

(3) وضع بعيدا.

بعد ذلك ، سيتم تخصيص سلسلة من الدورات التدريبية لتزويد المشاركين بأدوات تحليل معينة مثل مخططات التدفق البسيطة ، ومخططات التخطيط ، ومخططات توزيع العمل ، وقوائم المراجعة في تصميم النماذج. وأخيرًا ، فإن معظم هذه البرامج تكرس الجزء الختامي من التدريب للتنفيذ - عادة في فرق صغيرة - لمشاريع التحسين الفعلية ، بمساعدة قائد التدريب وغيره من أخصائيي الموظفين ، عند الضرورة. إن الدعم القوي من قبل الإدارة العليا قبل إطلاق مثل هذا البرنامج والاعتماد على المتابعة والاهتمام المستمر بعد ذلك هما أمران مهمان قبل وبعد الخطوات الهامة.