الإدارة الإستراتيجية: 4 خطوات لعملية الإدارة الإستراتيجية - شرح!

تغطي عملية الإدارة الاستراتيجية الخطوات الأربعة التالية ، وهي: 1. تحديد أهداف ومقاصد العمل 2. صياغة الاستراتيجيات 3. تنفيذ الاستراتيجيات و 4. تقييم الاستراتيجيات!

1. تحديد أهداف العمل والغرض:

أهداف الشركة تدل على النتائج النهائية النهائية التي سيتم تحقيقها على مدى فترة من الزمن. الاستراتيجية هي وسيلة لتحقيق الأهداف. عموما ، يتم استخدام الكلمات الغرض والرسالة بالتبادل. لكن هذه المصطلحات لها معاني مختلفة في الإدارة.

غرض الشركة يعطي صورة واضحة عن ماهية الشركة وما يريد تحقيقه في المستقبل. هو بيان من خط العمل الرئيسي الذي تريد متابعة. تشرح مهمة الشركة نطاق العمل من حيث المنتجات والأسواق. الأهداف من ناحية أخرى تحدد الاتجاه لتحقيق المهمة.

على سبيل المثال ، يمكن ذكر مهمة شركة الأسمدة لمحاربة الجوع في العالم ويمكن الإشارة إلى الأهداف لزيادة الإنتاجية الزراعية من خلال التطوير ، والإنتاج الفعال للأسمدة المحسنة ، وتوليد الأرباح لتمويل البحث والتطوير (R & D) و لضمان عوائد مرضية على الاستثمار.

2. صياغة الاستراتيجيات:

في صياغة الإستراتيجية ، يجب أن تكون الشركة على دراية بقوتها وضعفها وفرصها وتهديداتها. يركز تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر على هذه المتغيرات الأربعة ، نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. الأولى والثانية داخلية في حين أن الأخيرين هما خارج المنظمة.

(قوة:

يشار إلى النقاط القوية للمنظمة بأنها نقاط قوتها. إن الموظفين المدربين والفعّالين ، والمنتجات ذات الجودة ، والسعر المعقول ، والمركز المالي القوي ، وشبكات التسويق الفعالة ، وإدارة البحث والتطوير المنظمة بشكل جيد إلخ. هي نقاط قوتها. يجب على المنظمة محاولة تجميع نقاط قوتها.

(ب) مواطن الضعف:

كل منظمة تعاني من نقاط معينة مثل الآلات القديمة أو القديمة ، والإدارة غير الفعالة ، والموقف المالي الأسبوعي ، ومدى السيطرة الكبير ، وسوء جودة المنتجات وما إلى ذلك. يجب أن تبذل الإدارة جهودًا سريعة للتغلب على نقاط الضعف أو تقليلها.

(ج) الفرص:

الفرص خارجية تماما في بيئة الأعمال. الفرص لا تأتي في كل مرة ويجب على الإدارة استغلالها لتحقيق الربح دون تأخير. تنشأ الفرص من السياسات الحكومية المتعلقة بالضرائب والصادرات وعيوب الرسوم واستبدال الواردات إلخ.

يجب على المنظمة أن تحاول على الفور الاستفادة من هذه الفرص عن طريق تنويع أنشطتها. ومن يقظة الإدارة العليا للحكم على الفرص المتاحة والاستفادة منها دون تأخير. لقد فتح التحرير الاقتصادي في الهند العديد من الفرص الجديدة في العديد من مجالات العمليات التجارية.

(د) التهديدات:

هذه هي أيضا خارجية لمنظمة مثل الفرص. من الصواب أن نقول إن التحرير في الهند قد فتح العديد من المجالات الجديدة ولكنه جلب معه العديد من التهديدات لوحدات الأعمال القائمة. قام عدد من الشركات بالخروج من عالم الأعمال في الهند.

يمكن للإدارة العليا الفعالة أن تتوقع مثل هذه التهديدات في وقت مبكر وأن تضع استراتيجيات وتكتيكات لمواجهتها. تشمل التهديدات العديدة التي تواجه أحد الأنشطة القائمة المنافسة من الشركات الأخرى والتغيرات في الطلب والتغييرات في السياسات الحكومية والضربات وغيرها.

إذا كان منتج الشركة قد أصبح عتيقًا بسبب وصول منتجات جديدة ، فيجب أن يخرج بمنتج بديل وإلا فإن بقاءه في العمل سيكون صعبًا.

3. التنفيذ:

هذا ينطوي على عدد من القرارات الإدارية والتشغيلية.

فيما يلي المكونات الثلاثة المهمة للاستراتيجية:

(أ) تنفيذ الموارد

(ب) التنفيذ التنظيمي

(ج) تنفيذ السياسة الوظيفية

(أ) تنفيذ الموارد:

من أجل التنفيذ الفعال للاستراتيجية ، يجب إتاحة جميع الموارد المتاحة ، البشرية ، المالية ، المادية ، التكنولوجية ، إلخ. يجب أن يكون هناك الرجال المناسبون في المناصب العليا والمسؤولة. يجب أن تمتلك هذه الموارد البشرية الصفات والمهارات والمواهب والمهارات المطلوبة.

يجب أن تتصرف الإدارة العليا بشكل موضوعي ، أي بدون تحيز أو تحيزات ، في إتاحة الموارد في الوقت المناسب. يقتصر عمل الإدارة الاستراتيجية بشكل أساسي على ثلاثة مجالات تشغيلية ، أي الموارد المادية والمالية والبشرية. ما لم يتم توفير الموارد المطلوبة ، لا يمكن وضع خطط إستراتيجية للأعمال.

الصعوبات في تخصيص الموارد:

المشاكل العامة تواجهها الإدارة العليا بشكل عام:

(ط) ندرة الموارد:

جميع الموارد قد لا تكون متاحة دائما. حتى لو توفرت ، قد تكون الموارد مكلفة للغاية (مثل الرجال والمال والمواد)

(2) تقييد هام:

من أجل شراء آلات ومصانع من بلد أجنبي ، قد تكون هناك قيود تتعلق بأي من النقد الأجنبي أو أي أسباب أخرى معروفة لدى الحكومة.

(3) الموارد البشرية:

يعتمد عمل المنظمة ليس فقط على كمية الموارد البشرية ولكن على جودتها. إذا كانت الموارد البشرية تتمتع بمهارة وخبرة مهنية ، فيمكنها تقديم عائد أكبر بكثير من التكلفة المتكبدة في شراء هذه الموارد.

(ب) التنفيذ التنظيمي:

التنظيم المناسب ضروري للتنفيذ الفعال لإستراتيجية. وفقا لماكينزي "لا يمكن تحديد أي استراتيجية أو هيكل بشكل مستقل عن الآخر ... .. نادرا ما تنجح الإستراتيجية بدون هيكل مناسب. في كل نوع من المشاريع الكبيرة على نطاق واسع ، يمكن العثور على أمثلة حيث تم إحباط خطط استراتيجية مدروسة بشكل جيد من قبل الهيكل التنظيمي الذي أخر تنفيذ الخطط أو أعطى الأولوية لمجموعة خاطئه من الاعتبارات. البنية الجيدة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالاستراتيجية ".

من أجل تنفيذ استراتيجية ، قد يتعين تغيير الهيكل التنظيمي. في الهند ، قام عدد من الشركات بتغيير هيكلها التنظيمي.

(ج) تنفيذ السياسة الوظيفية:

صياغة السياسات أمر ضروري للتنفيذ الفعال للاستراتيجية. تعتبر السياسة بمثابة إرشادات للعمل. إنه يوجه الجهود التنظيمية في اتجاه محدد مسبقا ويؤدي إلى تحقيق الأهداف.

ووفقًا لـ Glueck ، فإن العنصر الحاسم ، وهو العملية التحليلية الرئيسية التي تشارك في صنع السياسة ، هو القدرة على استيعاب الاستراتيجية الكبرى في سياسات متوافقة وقابلة للتطبيق. لا يكفي أن يقرر المديرون تغيير الاستراتيجية. ما يأتي بعد ما لا يقل أهمية. كيف نصل إلى هناك ، من وإلى أي مدى؟ هذا هو المدير من خلال إعداد سياسات لتنفيذ الاستراتيجية الكبرى ".

يمكن تصنيف السياسات المختلفة في النشاط التجاري على النحو التالي:

1. سياسات الشركة

2. سياسات الشعبة

3. سياسات الإدارات

تؤثر سياسة الأعمال على نجاح الأعمال إلى حد كبير. وعادة ما يحمل كبار المديرين الذين يهتمون في المقام الأول بالقرارات طويلة الأجل التسميات مثل الرئيس التنفيذي أو الرئيس أو المدير العام أو المدير التنفيذي. توضح السياسات ماذا وكيف يتوقع من الجميع القيام بعمله وتعزيز تفويض اتخاذ القرار إلى المستوى الإداري.

4. تقييم الاستراتيجيات:

المرحلة الأخيرة من الإدارة الإستراتيجية هي التقييم والتحكم. في الأعمال التجارية ، تتغير الظروف في كثير من الأحيان مما يؤدي إلى الحاجة إلى تقييم الاستراتيجيات الحالية وتخطيط الاستراتيجيات الجديدة للاستفادة من الظروف المتغيرة.

وفقا لارثر شاربلين "إن الهدف من التقييم الاستراتيجي هو رصد وتقييم التقدم المحرز نحو أهداف المنظمة وتوجيه أو تصحيح العملية أو تغيير الخطة الاستراتيجية لتتفق بشكل أفضل مع الظروف والأغراض الحالية."

وهكذا يتم تقييم الاستراتيجيات لقياس نجاح الاستراتيجيات المستخدمة لتحقيق الأهداف الرئيسية للمؤسسة.

تنشأ الحاجة إلى تقييم الاستراتيجيات بسبب الأسباب التالية:

(أ) من الضروري الحفاظ على السيطرة المناسبة على الأداء.

(ب) يقدم تغذية مرتدة للسياسات الاستراتيجية التي اتبعت في وقت سابق

(ج) هذا التقييم ضروري لتحفيز الموظفين. ترتكز الترقية أو التخفيض أو المكافآت على تقييم السياسات.

(د) ما إذا كانت القرارات التي يتخذها المديرون على مستويات مختلفة تتماشى مع الإدارة الاستراتيجية لا يمكن أن تكون معروفة إلا بالتقييم الاستراتيجي.

(هـ) تحصل الإدارة على معلومات قيمة نتيجة لهذا التقييم.

تتكون عملية التقييم مما يلي:

(ط) تحديد المعايير.

(2) قياس الأداء

(ثالثا) تحليل الاختلافات.

(4) اتخاذ إجراءات تصحيحية.

(1) معايير التثبيت:

يعرف أي أساس يستخدم للمقارنة في التقييم بالمعيار. وفقا لارثر شاربلين "في جوهرها ، فإن عملية تقييم الاستراتيجية هي ببساطة مسألة مقارنة الاستراتيجية الحالية مع أفضل بديل واتخاذ قرار بشأن ما إذا كان ينبغي تغيير الاستراتيجية".

يمكن تثبيت المعايير على أساس:

(أ) معايير كمية ، أي يمكن مقارنة أداء مشروع الأعمال بأدائه السابق أو مع الصناعة أو المنافسين ، وما إلى ذلك والمعايير المحددة وفقاً لذلك.

(ب) المعايير النوعية ، أي التقييم الذاتي في المجالات المختلفة مثل قدرة المديرين ، أو أخذ المخاطر أو وضوح الاستراتيجيات ، إلخ ، يمكن اعتباره معيارًا.

(2) قياس الأداء:

يصبح قياس تقييم الأداء سهلاً للغاية عندما يتم إصلاح المعايير مقدمًا ويتم تطوير تقنيات القياس المناسبة. التوقيت وفترة التقييم مهم جدا لقياس الأداء. في حال تأخر التقييم ، يتم مصادرة الغرض من التقييم.

(ثالثا) تحليل التباين:

يشير الاختلاف إلى الفرق بين الأداء الفعلي والأداء المخطط لهذه الوحدة. إذا كان الأداء أفضل بالمقارنة مع الأداء المخطط له ، فإن التباين إيجابي وكل إدارة سترحب به.

ولكن إذا كان الأداء الفعلي أقل من الأداء المتوقع ، فيجب على الإدارة معرفة الأسباب وتحليلها للتفاوت السلبي.

(4) اتخاذ الإجراءات التصحيحية:

هذه هي الخطوة الأخيرة في التقييم. قد يتم التحقق من المعايير المحددة بالفعل وتطلبها الإدارة. قد يتم اتخاذ بعض الخطوات التصحيحية لإعادة صياغة الخطط والأهداف الاستراتيجية.