استخدام محاذاة الاستراتيجيات في مؤسسة

مواءمة الاستراتيجيات مع الأشخاص ، والعمليات ، والتكنولوجيا ، والأنظمة ، والعلاقات وتسلسلها إلى كل عضو في المنظمة هو ما تقوم به المنظمة لتحويل الناس. مع تغيير التكنولوجيا ، تتغير عملية العمل ، وكذلك المجموعة المطلوبة من الأشخاص المؤهلين الذين يعملون مع المنظمة. يتطلب تطوير الكفاءات وتجديدها ليس فقط على معارف ومهارات الناس ولكن أيضا على مواقفهم.

وبالتالي ، تتطلب المواءمة الإستراتيجية مشاركة كاملة وفهم لرؤية المنظمة ورسالتها وأهدافها وأهدافها. تمنحنا الاستراتيجيات الاتجاه لتحقيق أهدافنا المنشودة من خلال خطط عمل جيدة التخطيط. يجب أن يكون لدى جميع الموظفين فهم واضح لاستراتيجيات المؤسسة.

إحدى الطرق الممكنة للقيام بذلك هي تطوير خريطة استراتيجية وجعل جميع أعضاء المنظمة يفهمونها. هذا يضمن أن كل منهم يتعلق بدوافع الأعمال الهامة وتحديد الفجوات بين الخطط وتنفيذها. تقوم المؤسسة بترجمة استراتيجية الشركة إلى وحدات أعمال تشغيلية باستخدام بعض معايير القياس أو المصفوفات.

لكن في الواقع ، قد لا تكون صياغة الإستراتيجية دائماً مدفوعة بالقيمة ، أي أنها لا تتأصل فقط في الرؤية. غالباً ما تتطلب القدرة التنافسية في السوق على الشركات تبني منهج حافظة أكثر ديناميكية ، يتضمن النظر في مصفوفة BCG أو تحليل SWOT أو حتى تحليل القوى التنافسية بما يتماشى مع Michel Porter (1985) لرسم خريطة لموقع العمل الحالي.

كل هذه الأمور لا تساعد فقط في صياغة الاستراتيجية ، ولكن أيضا في تنفيذ الاستراتيجية وتقييمها. ومن ثم ، يمكن استخدام هذه أيضًا لقياس فاعلية الإستراتيجية التنظيمية. ومع ذلك ، في هذه المرحلة ، سنقيد تركيزنا على صياغة الاستراتيجيات القائمة على القيمة لشرح الأساسيات.

استراتيجية تأطير:

التخطيط الاستراتيجي هو عملية التفكير من خلال المهمة الحالية للمنظمة ، مع مراعاة الظروف البيئية الحالية - الخارجية والداخلية على حد سواء. ومن ثم ، فإن هذه الخطط تحدد المبادئ التوجيهية للقرارات والنتائج المستقبلية. في الأقسام التالية ، تمت مناقشة مراحل مختلفة من التخطيط الاستراتيجي. إن الفهم الواضح لهذه الأمور سوف يفسح المجال لوضع إطار للاستراتيجية.

رؤية:

ترمز الرؤية إلى النوايا الواسعة ، والشاملة ، والتفكير إلى الأمام.

رؤية المنظمة:

1. تصف تطلعات للمستقبل

2. لا تحدد الوسائل التي سيتم استخدامها لتحقيق الأهداف المرجوة

3. يجب أن تكون ملهمة

4. غالبا ما تكون غير مكتوبة

5. يجب أن يتم التواصل

الرؤية يمكن التواصل:

(ط) في شكل بيان المهمة أو

(2) من خلال البيع الشخصي (على سبيل المثال ، سلوك البصيرة).

يعتبر السلوك تجاه الجودة والتعامل مع شكاوى العملاء وما إلى ذلك أمثلة على رؤية المنظمة.

مهمة:

الرؤية في شكل ملموس هو بيان المهمة. وهكذا ، بيان المهمة يعبر عن الرؤية. يمكن أن يتغير بيان مهمة المؤسسة من وقت لآخر ، اعتمادًا على تغييرها في التركيز على الأعمال.

من خلال بيان المهمة ، تحاول إحدى المنظمات الإجابة عن الأسئلة المتعلقة بما يلي:

1. الغرض الأساسي من الوجود

2. ميزات فريدة أو مميزة للمنظمة

3. الفرق المحتمل في الأعمال من ثلاث إلى خمس سنوات في المستقبل

4. العملاء الرئيسيين أو العملاء أو قطاعات السوق الرئيسية

5. السلع والخدمات الأساسية ، في الحاضر والمستقبل

6. الاهتمامات الاقتصادية الرئيسية

7. المعتقدات الأساسية والقيم والطموحات والأولويات الفلسفية للشركة

العناصر الرئيسية لبيان المهمة:

1. عرض المستقبل:

البيئة التنظيمية والتنافسية والاقتصادية المتوقعة. مثل وجهات النظر هذه تؤثر على التركيز التجاري للمنظمة.

2. الساحات التنافسية:

مجالات الأعمال التجارية والجغرافية حيث ستتنافس المنظمة.

3. مصادر الميزة التنافسية:

المهارات التي ستطورها الشركة لاكتساب ميزة تنافسية ، وكذلك وصف للطريقة التي تنوي بها الشركة.

فوائد بيان المهمة:

من خلال تطوير بيان المهمة ، تحدد المنظمة في المقام الأول اتجاه الأشخاص الذين يعملون معها. أيضا ، بيان مهمة يصور مخاوف الشركة لتلبية توقعات مختلف أصحاب المصلحة.

يمكن تصنيف بعض فوائد بيان المهمة على النحو التالي:

1. يضع حدودا لتوجيه صياغة الاستراتيجية.

2. يعترف بمسؤوليات المنظمة أمام مختلف أصحاب المصلحة ويضع معايير للأداء التنظيمي.

3. يقترح معايير السلوك الفردي.

الأهداف:

يحاول بيان الرسالة جعل الرؤية أكثر تحديدًا ، بينما الأهداف هي محاولة لجعل بيان المهمة أكثر واقعية.

تحتوي الأهداف على العديد من الميزات كما يلي:

1. تتعامل مع كل من القضايا المالية وغير المالية.

2. أنها تسهل المفاضلة مفسر (يجب أن يكون نطاق الأهداف متسقة تماما مع بعضها البعض).

3. يمكن الوصول إليها مع امتداد.

4. انهم عبر المجالات الوظيفية.

الأهداف:

الأهداف هي التعريفات التشغيلية للأهداف. ويصفون ما تأمل المنظمات في تحقيقه بعبارات محددة قابلة للقياس في إطار زمني معين. تقرر الإدارة العليا للمؤسسة الأهداف العامة ، والتي تتحول بعد ذلك إلى الأهداف على مستوى الموظفين ، والأقسام ، والأفراد.

تُعرف الأهداف الفردية على مستوى الموظفين باسم مجالات النتائج الرئيسية (KRAs) ، أو مجالات الأداء الرئيسية (KPAs) ، أو مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) ، أو أهداف المبيعات الرئيسية (KSOs) ، إلخ. ثم تصبح هذه الأهداف على المستوى الفردي الأساس لتقييم الأداء. وهكذا ، من الناحية المميزة ، يمكن قياس الأهداف ، ولها بعد زمني ، وتخفف من الصراعات (سوء الفهم) من خلال تحديد اتجاه مشترك لجميع أولئك الذين يعملون في المنظمة.