3 مراحل من اختيار فريق إعادة هندسة العمليات التجارية (مع 8 خطوات)

العوامل التي يجب مراعاتها عند تصميم فريق واختيار الأعضاء هي كما يلي:

يبدأ جهد إعادة هندسة العمليات بتشكيل فريق من الأشخاص الذين يقودون جهود إعادة الهيكلة.

(ط) هل ينبغي أن يكون هناك فريق مؤقت يتحمل مسؤولية النظر في الحاجة إلى إعادة الهيكلة؟

الصورة مجاملة: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(2) هل يجب على الفريق إدارة جهود إعادة هندسة العمليات من البداية إلى النهاية؟

(3) هل ينبغي تكليف أعضاء الفريق بالفريق بدوام كامل أو جزئي؟

(4) هل ينبغي اختيار أعضاء الفريق لمعرفة معرفتهم المباشرة بعملية إعادة تصميمها ، أو مستوى سلطتها أو لأسباب أخرى؟

(5) هل يجب أن يتكون الفريق من مجموعة أساسية صغيرة أو مجموعة كبيرة من الأشخاص الذين يمكنهم المساهمة في المجموعة؟

(6) ما مقدار الحكم الذاتي الذي يجب أن يمتلكه الفريق؟

تعتمد الإجابات على هذه الأسئلة على نطاق العملية التي أعيد هندستها ، والجهد المبذول ، ومن يحتاج إلى الحصول على مدخلات. يتم اتخاذ قرار بشأن حجم وهيكل الفريق في هذه المرحلة.

خياران واسعان بشأن حجم الفريق هما (أ) "الفريق الأساسي" ، (ب) "الفريق الكامل".

"الفريق الأساسي" هو فريق صغير يتألف من ثلاثة أو أربعة أعضاء لديهم التزام قوي تجاه إعادة الهيكلة ، الذين يكرسون الوقت الكامل أو شبه الكامل لجهود إعادة الهيكلة. يتم اختيار هؤلاء الأعضاء استنادًا إلى قدرتهم على إدارة أنفسهم. قد يتم إضافة آخرين إلى الفريق الأساسي عند الحاجة. "الفريق الكامل" هو فريق أكبر لديه ، من ثمانية إلى اثني عشر عضواً أو أكثر. وهي تضم المشاركين في العملية ، وكذلك الموردين والعملاء. عادة ما تكون مشاركة الأعضاء جزءًا من الوقت (حوالي 10 إلى 25٪ من وقتهم ملتزم بجهد إعادة الهيكلة).

يتم اختيار الأعضاء لقدرتهم على تقديم مساهمة محددة للفريق ويظلون في الفريق مع استمرار جهود إعادة التصميم.

تمت مناقشة المراحل والخطوات المتضمنة في نموذج إعادة هندسة العملية بشكل موجز في القسم التالي.

المرحلة الأولى - الخطوة 1: تحديد متطلبات العملية "الجديدة":

يتم تضمين الأنشطة التالية في هذه الخطوة.

(أ) تخطيط جهود إعادة الهيكلة:

وبما أن إعادة هندسة عملية ما ينبغي أن يؤدي إلى فوائد للمنظمة وأن التغيير سيحسن من أداء المنظمة ، فمن الضروري التخطيط الشامل لهذه العملية وإعادة تصميمها وتنفيذها. تعتبر هذه المرحلة حرجة لأنها قد تكشف أن إعادة هندسة عملية معينة لن تضيف قيمة ، أو أنها لا تعالج احتياجات العملاء أو أن الموارد المطلوبة قد لا تكون متاحة.

يشمل تحديد متطلبات العملية "الجديدة" الكشف عن ما يتطلبه العملاء والسوق من هذه العملية والتركيز على المتطلبات الخاصة للمنظمة.

(ب) معرفة ما يريده العملاء:

تعيد مشاريع إعادة الهندسة الناجحة إعادة تنظيم العمليات لتلبية متطلبات العملاء. المنظمات التي تخضع لعملية إعادة الهندسة تؤمن بعقيدة "العميل يأتي أولاً".

(ج) تحديد العملاء:

قبل تحديد ما يريده العملاء ، من الضروري معرفة من هم عملاء هذه العملية. يشمل العملاء كل من العملاء الخارجيين والعملاء الداخليين للشركة. سؤالان رئيسيان يجب الإجابة عليهما أثناء تحديد العملاء ؛

(1) من يتأثر بهذه العملية؟

(2) من يعتمد على هذه العملية للحصول على المعلومات أو المنتجات أو الخدمات؟

(د) التعمق في اهتمام العميل:

بمجرد تحديد العملاء ، من الضروري أن يكون هناك أي شيء يتعلق بهم. يتم تحديد مناطق متطلبات العميل من العملية التي سيتم إعادة هندستها من خلال تبادل الأفكار مع أعضاء الفريق. على سبيل المثال ، قد تكون بعض "مناطق المتطلبات" الخاصة بالعميل هي: التوقيت ، التكلفة ، الدقة ، الأداء الوظيفي ، الاستجابة ، الكمية ، البعد ، العائد ، السعر ، التوافر ، إلخ.

(هـ) التماس مدخلات العملاء:

يتم تطوير أسئلة المقابلات أو الاستقصاء للحصول على مدخلات العملاء ، بمجرد تحديد العملاء وتحديد مجالات اهتمامهم. تم تصميم الأسئلة المتعلقة بمجالات اهتمام العملاء. يتم جمع المعلومات الأساسية التي ستساعد جهود إعادة هندسة العمليات من العملاء باستخدام طريقة المقابلة أو المسح.

معرفة احتياجات العملاء مفيدة لإعادة هندسة العملية بشكل صحيح. بعد كل شيء ، لا تتم إعادة هندسة الأمور فقط لأن الرئيس التنفيذي للشركة يريدها أو أحد المنافسين الرئيسيين هو إعادة هندسة العملية ، ولكن لأن رغبة العملاء يجب أن تتحقق.

(و) ما هو مكان السوق؟

يجب على الشركة مقارنة وضعها في السوق مع منافسيها. يجب على الشركة إلقاء نظرة فاحصة على ما تقدمه منافسيها. إذا وجد العملاء بعض التناقض في ما تقدمه الشركة ويفضل العملاء عروض المنافسين ، فقد تختار الشركة إعادة هندسة العمليات بحيث يمكنها تقديم بعض الفوائد لعملائها في شكل منتجات أو خدمات متفوقة. وحتى إذا كان العملاء راضون تماماً عن العملية التي تفكر الشركة في إعادة هندستها ، فلن يظلوا راضين لفترة طويلة لأن المنافسين يقومون بعمل أفضل.

تطوير منتج جديد هو عملية من شأنها أن تقدم نفسها بشكل جيد لإعادة الهندسة. إذا كان المنافسون في الشركة يقدمون باستمرار منتجات جديدة أسرع بكثير من الشركة ، فيجب أن تبدأ الشركة النظر في إعادة هندسة العمليات.

لمواكبة ما يقدمه السوق ، يجب على الشركة:

(ط) معرفة ما هو موجود في السوق.

(ثانيا) الحفاظ على مراقبة عن كثب منافسيها.

(ج) كن منفتحًا على الأفكار والخدمات و / أو المنتجات الجديدة.

(ز) استخدام القياس المعياري:

لا يكفي أن تعرف الشركة أن بعض الشركات الأخرى تعمل بشكل أفضل من ذلك ، ولكن عليها أيضاً أن تعرف أي شركة أخرى تعمل بشكل أفضل. يمكن أن يوفر صنع مقعد شركة مع المعلومات الداخلية التي يحتاجها لإعادة هندسة عملية. تتضمن المقارنة المعيارية التعلم واكتشاف كيفية قيام مجموعات العمل الأخرى داخل الشركة بعمليات مشتركة وكيفية عمل الشركات المنافسة أو العالمية الأخرى. يجب على الشركة اختيار العمليات الناجحة ومحاولة تكييف عمليات الشركات "الأفضل في فئتها" مع عملياتها الخاصة.

يعد قياس الأداء أمرًا مهمًا لأي جهد في إعادة هندسة العمليات لأنه يوفر أهدافًا لتحقيقه ويساعد في مساعدة الشركة على تصور وتصميم عملية جديدة.

(ح) ما هي متطلبات التشغيل للشركة؟

عندما تعرف الشركة ما يريده عملاؤها وتعرف على ما يقدمه السوق ، فإنها مستعدة للنظر إلى ما تحتاج إليه لتحقيق احتياجات ومتطلبات من يقودون جهود إعادة الهندسة. الأسئلة المطروحة هي:

(ط) هل تحتاج الشركة إلى تخفيض التكاليف حتى يمكنها تقديم تخفيضات في الأسعار لعملائها؟

(2) هل يحتاج الأمر إلى أن يكون أكثر اعتمادًا على التكنولوجيا حتى يمكنه تحسين سيرته؟

(3) ماذا تتوقع الشركة من العملية المعاد هندستها؟

(4) كم من التكاليف يمكن تخفيضها؟

(ت) ما هي المعدات أو الآلات الجديدة أو أجهزة وبرامج الكمبيوتر التي سيتم شراؤها؟

يتضمن تحديد متطلبات العملية الجديدة البحث في ما يريده العملاء من الشركات وما يقدمه السوق وتحديد متطلبات التشغيل المطلوبة لتعيين العملية الجديدة للوفاء بتلك المطالب. إن إكمال هذه الخطوة من مرحلة التخطيط يجب أن يوفر نظرة ثاقبة للقوى وراء الجهد المبذول من قبل الشركة ويعدها للمضي قدمًا.

المرحلة الأولى - الخطوة 2: كشف الفرص "اختراق":

هذه الخطوة في مرحلة التخطيط تمكن الشركة من معرفة إمكانية حدوث تحسن كبير في الأداء إذا تم إعادة هندسة العمليات من قبل الشركة. وستنظر الشركة في العملية الحالية لتحديد ما تقوم بإنجازه ، وخلق رؤية لما يجب أن تكون عليه "العملية الجديدة" ومعرفة الفرق بين الاثنين.

للكشف عن الاختراق في الفرص ، ستحتاج الشركة إلى القيام بما يلي.

(ط) تحليل "كما هي" القدرة

(ii) تصور الحالة المطلوبة و

(3) تحديد "الفجوات" في أداء العمليات

وتناقش هذه في الفقرات التالية.

(أ) تحليل "كما هي" القدرة:

ما لم يعرف فريق إعادة الهيكلة كيفية أداء العملية حاليًا ، فلا يمكن أن يكون متأكداً ما إذا كانت إعادة هندسة العمليات ستعود بالفائدة على الشركة أم لا. في عملية إعادة الهيكلة ، يجب تحديد جميع الجوانب الرئيسية لعملية ما ثم قياسها لتحقيق أكبر اختراقات.

للبدء ، يتم توثيق عملية "كما هي". يتم تحديد جميع المهام في العملية المختارة لإعادة هندستها وتحديدها بحيث يكون لها رؤية واضحة وواقعية للعملية. سيوفر ذلك المعلومات التي ستساعد فريق إعادة الهيكلة في بداية مرحلة التصميم.

خطوتان أساسيتان في توثيق العملية هما:

(1) إدراج المهام والقرارات العملية الرئيسية المطلوبة لترجمة المدخلات إلى نواتج.

(2) إنشاء مخطط انسيابي للعملية يبين كيف تعمل العملية في الوقت الحالي. هذا هو لاستخدامها كوثيقة عمل مستمرة.

تتم مناقشة هاتين الخطوتين أدناه.

(1) أدرج مهام العمليات الرئيسية:

يحدد فريق إعادة الهيكلة أولاً مدخلات الإنتاج والإخراج في العملية. سيكون كل شيء بين الإدخال والإخراج هو المهام التي تنطوي عليها العملية. بعد ذلك ، يتم سرد المهام الرئيسية ونقاط قرارهم. بعد تحديد المهام الرئيسية ، يجب على الفريق تحديد المهام الفرعية الأصغر والقرارات التي تربط المهام الرئيسية معًا. يجب الإجابة على الأسئلة التالية لتحليل "كما هي".

(أ) ماذا يحدث بعد ذلك؟

(ب) هل هناك حاجة إلى اتخاذ قرار قبل هذه المهمة؟

(ج) ما هي الموافقات المطلوبة قبل المتابعة؟

(د) هل هناك شيء مفقود في هذه المهام؟

(2) إنشاء مخطط تدفق عملية:

يساعد مخطط تدفق العملية في رؤية ما يحدث في كل خطوة من العملية بصريًا. التفاصيل في المخطط الانسيابي محدودة. تظهر بعض الرموز الشائعة المستخدمة في المخططات الانسيابية في الشكل التوضيحي 6.4.

بعد توثيق العملية ، يجب قياسها. سيظهر جمع بيانات الأداء حيث يلزم التحسين أو أن العملية ليست ناقصة كما كان يعتقد في الأصل.

القياس يزيل أي تناقضات ويوفر فرصة للمقارنة بعد تنفيذ العملية الهندسية. يتم جمع البيانات لكل مهمة أو قسم ضروري من العملية. تعتمد البيانات التي يتم جمعها على ما يجب قياسه - ما إذا كان يجب قياس تكلفة العملية بأكملها أو أن مقدار الوقت الذي تستغرقه كل مهمة يجب قياسه أو مدى دقة تنفيذ بعض المهام.

من الضروري قياس قدرة "كما هي" في العملية الحالية من أجل مقارنة أداء العملية الفعلي بمتطلبات العملية "الجديدة". يوضح الشكل التوضيحي 6.5 مخطط تدفق العملية لعملية تنفيذ الطلب.

(ب) تصور الدولة المرغوبة :

وهذا يعني نسيان ما تبدو عليه العملية الحالية والتركيز على ما يمكن أن تكون عليه العملية الجديدة وما يمكن أن تحققه. يجب على الفريق أن ينظر إلى ما وراء العملية الجديدة وأن ينظر في شكل البيئة المحيطة بالعملية.

يجب الإجابة على الأسئلة التالية من قبل الفريق.

(ط) كيف ستساعد العملية الجديدة العميل؟

(2) كيف ستساعد الشركة؟

(3) كيف ستتغير بيئة الشركة؟

قد يكون من المفيد للفريق التوصل إلى "قائمة القيود الحالية" التي توضح جميع العوامل التي تقيد العملية الحالية. بعض العوامل هي: الهيكل التنظيمي والتكنولوجيا واللوائح وما شابه ذلك. يتم فحص العوامل التي قد تحد من إمكانات العملية من قبل أعضاء الفريق الذين سيبدأون بعد ذلك في تصور سيرتهم الجديدة دون أي قيود.

قد يوفر تصور أعضاء الفريق فوائد أو قيمًا معينة تتجاوز توقعات العملاء. في هذه المرحلة ، يتم تضمين أية إجراءات أو عوامل تم تحديدها أثناء وضع علامة المقعد كخصائص إيجابية في العملية الجديدة. يتم تضمين أعضاء الفريق وموظفي الأقسام التي ستتأثر بجهود إعادة هندسة العمليات في عملية العصف الذهني بحيث تساعد رؤاهم على توسيع صورة الحالة المطلوبة. قد يعالج العصف الذهني وظائف العملية الجديدة التي لم ينظر فيها الفريق حتى.

(ج) تحديد "ثغرات" أداء العمليات:

تساعد هذه الخطوة على تحديد ما إذا كانت العملية هي التي يتم إعادة هندستها أم لا. يتم جمع البيانات لاستخدامها لقياس العملية الحالية ومقارنتها مع العملية المثالية. ويشار إلى الفرق بين الاثنين باسم "فجوة" أداء العملية. إذا كانت الفجوة صغيرة ، فلا حاجة إلى إعادة هندستها ، بدلاً من ذلك ، يمكن النظر في التحسين المستمر. ولكن إذا كانت الفجوة كبيرة ، فستكون هناك حاجة لبذل جهد كبير في شكل إعادة هندستها.

قد تعمل بعض مهام العملية الحالية بشكل جيد وقد تلبي المتطلبات المحددة للعملاء الجدد. لا يجب تغيير هذه المهام ويمكن تضمينها "كما هي" في العملية المعاد هندستها. يتم تجاهل المهام الأخرى التي تضر الشركة وعدم تضمينها في العملية الجديدة.

إن الكشف عن فرص الاختراق مهمة صعبة. إذا نجح الفريق في هذه المرحلة ، وهو أكثر ثقة من أي وقت مضى أن إعادة هندسة العمليات ستعمل لصالح الشركة ، فيجب أن يتوجه الفريق إلى مرحلة التصميم.

المرحلة 2 - الخطوة 3: رسم خريطة لعملية "مثالية":

تتضمن هذه الخطوة في مرحلة التصميم تحديد عملية "مثالية". لتخطيط العملية المثالية ، يجب اتباع الخطوات الفرعية التالية:

(ط) إكمال العمل الأولي

(2) وضع أهداف جديدة ووضع تدابير جديدة و

(3) إنشاء مخطط تدفق عملية جديد تتم مناقشة هذه الخطوات باختصار أدناه:

(1) استكمال العمل التمهيدي:

يجب إغلاق الفجوات في أداء العملية التي حددها الفريق في الخطوة السابقة ويجب على الفريق أن يقرر كيفية إغلاق هذه الفجوات قبل رسم خريطة فعلية للعملية الجديدة. ما يلي لابد من النظر فيها.

(أ) هل يمكننا جعل العملية أكثر بساطة؟

(ب) هل نطلب تقارير أو بيانات غير ضرورية؟

(ج) هل يمكن أن تساعد التكنولوجيا؟

(د) هل الأجهزة أو البرامج الحاسوبية الجديدة اللازمة لجهود إعادة الهيكلة؟

(ه) هل يمكننا تقليل الوقت و / أو التكلفة؟

تنطبق هذه الاعتبارات على معظم المنظمات التي تسعى إلى تحسين العمليات. يجب ألا يحاول الفريق إعادة هندسة العملية ما لم يدرك وجود ومدى أوجه القصور في العملية الحالية. كما ينبغي لأعضاء الفريق مشاركة أفكارهم و / أو استنتاجاتهم مع الموظفين الذين سيتأثرون بجهود إعادة الهندسة.

(2) وضع أهداف جديدة ووضع تدابير جديدة:

وستكون الجهود المبذولة لسد الفجوات مفيدة في وضع أهداف جديدة ووضع إجراءات عملية جديدة. يجب أن يحدد الفريق أهدافًا وأن يضع تدابير تستحق إعادة الهيكلة ، ولكن يجب أن يكون واقعيًا أيضًا. يجب أن تفي الأهداف المحددة والإجراءات الموضوعة على الأقل بمتطلبات العملاء. من هناك ، يجب على الفريق محاولة مقابلة أو منافسة ما يقدمه المنافسون.

(3) إنشاء مخطط تدفق عملية جديد:

بدءا من لائحة نظيفة ، ينبغي للفريق العمل على تصميم مخطط تدفق للعملية الجديدة. إعادة هندسة العملية يجب أن تتضمن شيئًا جديدًا ، وليس مجرد تقليل القديم. بعد إعداد مخطط التدفق ، يجب فحص كل قسم من العملية مع الموظفين الذين يعملون بشكل مباشر مع العملية.

إن رسم "العملية المثالية" يؤدي إلى تطبيق عملي لجهد التخطيط للفريق

المرحلة 2 - الخطوة 4: إعادة تحديد متطلبات دعم العمليات:

بعد تخطيط العملية "الجديدة" عن طريق إنشاء مخطط انسيابي يحدد خطوات العملية ، ووضع إجراءات جديدة للعملية ، يتعين على الفريق أن يقرر ما الذي تتطلبه العملية الجديدة لدعمه. يجب أن يقرر الفريق ما سيكون مطلوبًا للعملية المعاد هندستها لكي تعمل كما هو مصمم.

هناك ثلاثة مجالات مختلفة للدعم داخل المؤسسة التي تحتاج إلى إعادة تعريف كلما تم إعادة هندسة العملية:

(ط) الناس ،

(2) أدوات التكنولوجيا / الدعم و

(3) المالية.

يعتبر الأفراد أو العنصر البشري عنصراً مهماً في إعادة هندسة العمليات لأنه إذا تم إكمال العملية من قبل الأشخاص ، فسوف يتأثرون بجهد إعادة الهيكلة. قد تنطوي إعادة الهندسة على إعادة تصميم الطريقة التي يقوم بها الأشخاص بجزء من وظائفهم ، والقضاء على بعض أعمالهم ، وحتى تغيير كلي في ما يلزم منهم القيام به. ومن هنا يتم إعداد "ورقة عمل نقل الدور" لكل منصب ويتم إدراج مسؤوليات الوظيفة الحالية والمستقبلية لكل موقع في الشركة فيه.

والمجال الثاني للدعم هو أدوات دعم التكنولوجيا اللازمة لعملية إعادة الهيكلة. التكنولوجيا المطلوبة يمكن أن تكون معقدة ومكلفة أو يمكن أن تكون بسيطة وغير مكلفة. يجب تضمين الأداة التكنولوجية المحددة لدعم العملية المعاد هندستها في التصميم الجديد للعملية.

يمكن أن تكون المقارنة المعيارية مفيدة في هذه المرحلة. إذا كانت هناك شركات أخرى تستخدم تقنية معينة لتلبية متطلبات عملائها ، فقد يقرر الفريق البحث عنها.

التكنولوجيا في كثير من الأحيان عنصر أساسي في إعادة هندسة العمليات ولكن هناك حاجة إلى مزيد من الدعم للنجاح. إذا كانت التكنولوجيا ضرورية لعملية إعادة هندسة ، يجب اختيار نوع من التكنولوجيا اللازمة للشركة. كما قد تكون هناك حاجة إلى أدوات دعم أخرى مثل الأثاث ، وأجهزة الفاكس ، والهواتف ، وما إلى ذلك - قد يلزم تعيين عدد أكبر من الأشخاص وقد يتطلب الأمر مزيدًا من مساحة العمل للعملية المعاد هندستها.

مجال الدعم الثالث هو التمويل. يساعد تحليل التكلفة / الفائدة لمشروع إعادة الهندسة في تحديد ما إذا كان من المستحسن المضي قدمًا. يمكن وصف تحليل التكلفة / الفائدة على أنه "مقارنة كاملة وواقعية للتكاليف والفوائد الناتجة المرتبطة بتنفيذ القرار".

إعادة تعريف متطلبات العملية يوفر معرفة أكبر بما تتطلبه عملية إعادة الهيكلة. إذا كانت الفوائد المترتبة بشكل مناسب على وزن التكاليف ، فعندئذ يمكن للفريق المضي قدمًا في خطة إدارة التغيير.

المرحلة الثانية - الخطوة 5: تطوير خطة إدارة التغيير:

تتضمن هذه الخطوة تطوير خطة إدارة التغيير التي ستساعد الشركة على تنفيذ قفزة نوعية إلى الأمام نحو تحسين جذري ، بقدر ما هو ممكن. هذه الخطوة تتطلب الأنشطة التالية.

(1) تصميم خطة إدارة التغيير:

هذا هو الجزء الأخير من مرحلة التصميم ، أي المرحلة الثانية ، بعد أن قام فريق إعادة الهيكلة بتخطيط العملية "المثالية" ، وإعادة تحديد متطلبات دعم العمليات وتحليل التأثير التنظيمي. يتم ذلك من قبل

(أ) تحديد متطلبات خطة إدارة التغيير.

(ب) اختيار عملية التخطيط والشكل و

(ج) تقرير كيفية نقل خطة العمل إلى الأمام.

هذه هي ناقش لفترة وجيزة في المقطع التالي.

(2) تحديد متطلبات خطة إدارة التغيير:

وهذا يشمل تحديد ما هو مطلوب للانتقال من العملية القديمة إلى العملية الجديدة وما سيتطلبه ذلك - الوقت والمال ومديرو الإدارة والمستشارون والأدوار الجديدة وما إلى ذلك.

يجب اتخاذ القرارات المتعلقة بما يلي:

(أ) ما هي خطة إدارة التغيير المطلوبة؟

(ب) هل سيكون من الضروري توظيف أشخاص لتدريب الموظفين؟

(ج) هل سيكون المستشارون مسؤولين عن التدريب؟

(د) كم من الوقت سيستغرق إكمال كل خطوة في الخطة؟

(هـ) هل سيكون من الضروري تشكيل أفرقة جديدة لاختيار أفضل نظام أو نظام حاسوبي لهذه الشركات؟

(3) اختيار عملية التخطيط والشكل:

سوف يحتاج فريق إعادة الهيكلة إلى وضع خطة عمل مفصلة ومحددة. يجب أن تتضمن خطة العمل جداول زمنية للمشروع ، وخطط طوارئ ، وردود الفعل وأنظمة الاتصالات.

(4) اتخاذ قرار بشأن كيفية نقل خطة العمل إلى الأمام:

بما أن خطة العمل ستؤثر على عدد من موظفي الشركة ، فمن الضروري إدراجها في الخطة. يجب أن يقرر الفريق كيفية بدء مجهود إعادة الهيكلة والحصول على تحديثات التقدم وإبقاء الموظفين متحمسين بشأن التغييرات.

يكمل تطوير خطة إدارة التغيير لعملية إعادة هندسة مرحلة التصميم. المرحلة التالية هي مرحلة التنفيذ.

المرحلة 3 - الخطوة 6: التنفيذ على أساس "التشغيل التجريبي":

سوف يحدد "التشغيل التجريبي" ما إذا كان ينبغي السماح للفريق بمواصلة جهود إعادة هندسة العمليات. على الرغم من أن "التشغيل التجريبي" قد يستغرق ما يصل إلى ستة أشهر ، إلا أنه يمثل خطوة حيوية في مرحلة التنفيذ.

تتضمن هذه الخطوة نشاطين:

(أ) إجراء اختبار تجريبي لضمان أن التغييرات المقترحة ستحسن العملية إلى حد كبير.

(ب) تقييم النتائج وإجراء التعديلات اللازمة في المخطط الانسيابي.

المرحلة 3 - الخطوة 7: توحيد عملية إعادة التصميم:

يعني التوحيد أن العملية الجديدة تصبح عملية مقبولة وقائمة داخل الشركة. قد يتم توثيق العملية الجديدة ويتم تدوين الإرشادات الجديدة. كما يتم تنقيح توصيف الوظائف ليعكس بدقة العملية الجديدة ويتم توزيع نسخ توصيفات الوظائف الجديدة على الموظفين. يتم تشجيع الموظفين على المشاركة. يتم مشاركة بيانات الاستطلاع الخاصة بالعملاء مع جميع الموظفين ويبقى تركيز جهود إعادة هندسة العمليات على العميل.

المرحلة 3 - الخطوة 8: تقييم عمليات الأداء على أساس مستمر:

مع تقدم التنفيذ ، يحتاج الفريق إلى جمع وتقييم البيانات. يجب أن تشير نتائج القياس إلى التحرك نحو أهداف الفريق للعملية الجديدة. يجب تقييم أداء العملية على أساس مستمر لتحديد مدى تقدم الفريق.

تتطلب هذه الخطوة من مرحلة التنفيذ من الفريق عقد اجتماعات دورية والاحتفاء بالتقدم.

يجب ألا يتم حل فريق إعادة هندسة العمليات بمجرد بدء التنفيذ أو حتى بعد انتهائه. يجب أن تستمر الاجتماعات لأن على الفريق تقييم التقدم وحل أي مشاكل قد تنشأ.

لتقييم التقدم ، يجب على الفريق تحليل بيانات القياس. استخدام أدوات مثل "مخطط التشغيل" لمقارنة بيانات الفترة الواحدة إلى آخر يساعد الفريق على التحقق مما إذا كانت العملية التي تمت هندستها قد أدت إلى تحسين الأداء ، وإذا كان الأمر كذلك بمقدار ذلك.

ينبغي للفريق استخدام الاجتماعات لمناقشة أي مشاكل. يجب تشجيع أعضاء الفريق على مناقشة المشاكل مع الموظفين. اعتمادا على جهود إعادة هندسة العمليات ، قد يجتمع الفريق لبعض الوقت (عامين ليس من غير المألوف). بعد بعض الوقت قد يشعر الفريق أن العملية يمكن تقييمها والتحسين المستمر من قبل مالكي العملية. عندما يتم تأسيس العملية الجديدة بشكل حازم ، حققت المنظمة أهدافها في تحسين دراماتيكي ، ويمكن نقل فريق إعادة الهندسة وقائدها إلى أماكن أخرى لاستخدامها بشكل أكثر فاعلية. إن معرفة موعد الحل ضروري أيضا لفريق إعادة هندسة العمليات الفعال.

إن نجاح جهود إعادة هندسة العمليات يستحق الثناء. يجب مكافأة جميع الأشخاص الذين شاركوا في تحقيق قفزة نوعية نحو التحسين الجذري. هو المطلوب الاحتفال الرسمي أو التعرف بشكل غير رسمي على الفائزين.

مرحلة التنفيذ مبهجة ومرهقة. يستغرق الأمر بعض الوقت ، ولكن يمكن أن يجلب حياة جديدة للمنظمة مما سيعزز القدرة التنافسية للمنظمة.