أهداف التسعير: موجه نحو الإيرادات ، موجه نحو العمليات وموجه نحو المحسوبية

أهداف التسعير: موجه نحو الإيرادات ، موجه نحو العمليات وموجه نحو المحسوبية!

1. الأهداف الموجهة للدخل:

شركات القطاع الخاص هي منظمات تسعى إلى الربح. ضمن حدود معينة ، يحاولون زيادة فائض الدخل على النفقات. وعلى النقيض من ذلك ، فإن المديرين المسؤولين عن المؤسسات العامة والمنظمات التي لا تستهدف الربح هم أكثر عرضة للقلق من كسر أو المحافظة على العجز التشغيلي ضمن حدود مقبولة. لكن على الرغم من أن مهمتهم هي مهمة لا تهدف إلى الربح (وقد تكون الأسعار المرتفعة متعارضة مع المهمة التنظيمية) ، إلا أنهم لا يستطيعون تجاهل الآثار المترتبة على الإيرادات أو استراتيجية التسعير.

في بعض الحالات ، قد يكون واحد أو أكثر من العناصر في خط الإنتاج هو تحقيق أقصى قدر من المحسوبية (حيث لا تكون القدرة قيدًا) ، مع مراعاة تحقيق مستوى أدنى معين من العائدات التي يتم تسعيرها لتحقيق أرباح من خلال دعم المنتجات الأخرى. وينبغي أن يكون هذا الدعم المتبادل خيارًا مقصودًا ، وليس نتيجة غير متوقعة لممارسة قذرة. قد يكون تحديد جانب التكلفة لمعادلة التسعير أمرًا صعبًا. دعونا ننظر إلى ثلاثة أنواع مختلفة من التكاليف: ثابت ، وشبه متغير ، ومتغير.

سعر ثابت:

التكاليف الثابتة هي تلك التي سوف تستمر (على الأقل في المدى القصير) التي سيتم تكبدها حتى لو لم يتم تقديم أي خدمات. ومن المرجح أن تشمل هذه "النفقات العامة المؤسسية" عناصر مثل إيجار المباني ، والاستهلاك ، والمرافق ، والضرائب ، والتأمين ، والمرتبات الإدارية ، وأجور موظفي العقود الذين لا يمكن تسريحهم خلال مهلة قصيرة ، وتكلفة حماية رأس المال ، وأي إصلاحات أو عمليات صيانة. يستلزمها مرور الوقت بدلا من البلى من الاستخدام.

شبه متغير:

التكاليف شبه المتغيرة هي تلك المرتبطة بعدد العملاء الذين تم خدمتهم أو حجم الخدمات التي تنتجها المنظمة. وتشمل تكاليف التشغيل مثل المرافق الإضافية ، والتنظيف في مواقع تقديم الخدمات ، والأجور والمرتبات من منتج إلى آخر ، اعتمادًا على نوع الخدمة المقدمة ، وعدد الأشخاص المعنيين ، ومدى التسهيلات الإضافية المطلوبة.

عادة ، ترتفع التكاليف شبه المتغيرة بطريقة تدريجية. على سبيل المثال ، لا يمكن إضافة مقعد إضافي واحد على متن رحلة طيران كاملة ؛ لاستيعاب والراكب الإضافي يعني وضع طائرة أكبر أو إضافة طائرة احتياطية. إن إضافة معدات أكثر أو أكبر يتطلب تكاليف إضافية للعمالة ، مما يؤدي إلى استهلاك إضافي للوقود ، وربما يؤدي إلى زيادة نفقات الصيانة.

اسعار متغيرة:

التكاليف المتغيرة هي تلك المرتبطة ببيع إضافي - مثل قرض جديد في أحد البنوك ، أو مقعد واحد في القطار أو المسرح ، أو غرفة في فندق ، أو وظيفة إصلاح أخرى. في العديد من الخدمات ، تميل هذه التكاليف إلى أن تكون منخفضة للغاية ، وربما تكون قريبة من الصفر في القطار أو المسرح النموذجي (ما لم تكن هناك ضريبة على كل تذكرة ، أو يحصل المستفيدين على هدايا تذكارية مجانية ، أو يكون المستخدمون عرضة بشكل خاص للقمامة أو التخريب).

على النقيض من ذلك ، قد تشكل التكاليف الإضافية المرتبطة ببيع الأغذية والمشروبات نسبة كبيرة من سعر البيع النهائي. وبالمثل ، قد يتطلب إصلاح أحد المنتجات المعقدة مثل السيارات استخدام قطع الغيار والزيت والطاقة الكهربائية. وحقيقة أن منظمة ما قد باعت خدمة بسعر يفوق تكلفته المتغيرة ، فإن هامش المساهمة قد لا يكون سوى نسبة متواضعة من سعر البيع النهائي.

تحديد وتخصيص التكاليف مهمة صعبة تقع تحت نطاق محاسبة التكاليف (وقد تتطلب من مدير التسويق أن يعمل بشكل وثيق مع متحكم الشركة). إنه مشكلة خاصة في عمليات الخدمة بسبب الصعوبات في تحديد كيفية تعيين التكاليف العامة.

على سبيل المثال ، يمكن للمستشفى تعيين النفقات العامة لوحدة الطوارئ على أساس النسبة المئوية لمجموع المساحة الأرضية التي يشغلها ، أو النسبة المئوية لساعات العمل أو الرواتب التي يتقاضاها أو النسبة المئوية لساعات الاتصال الإجمالية للمريض. من المحتمل أن تسفر كل طريقة من هذه الطرق عن تخصيص مختلف التكلفة ثابتًا تمامًا ؛ يمكن للمرء أن يجعل غرفة الطوارئ تظهر استنزافًا ماليًا فظيعًا ، وآخر يجعل العملية تبدو متقطعة ، والثالث يجعلها تبدو مربحة للغاية.

كسر حتى التحليل:

وبما أن المديرين يحتاجون إلى معرفة حجم المبيعات الذي ستقوم الخدمة بدعمه الذاتي ، فيجب ربط التكاليف الثابتة وشبه المتغيرة المنسوبة إلى تلك الخدمة بالمساهمة لكل وحدة مبيعات. قسمة التكاليف الثابتة وشبه المتغيرة للقول ، فإن الأداء المسرحي لمساهمة الوحدة سيخبرنا عن عدد التذاكر التي نحتاج إلى بيعها عند هذا السعر لكسر ذلك ، وهو استرداد تكاليف تنظيم العرض.

عندئذ يمكن أن يرتبط حجم المبيعات المطلوب بحساسية السعر (هل سيكون العملاء مستعدين لدفع هذا القدر؟) ، وحجم السوق (هل السوق كبير بما يكفي لدعم هذا المستوى من الرعاية؟) ، ومدى المنافسة (مدى قوة الاستئناف عرض منافسينا للعملاء المحتملين؟).

تتمثل قيمة تحليل التعادل في أنه يربط خصائص الطلب للسوق بخصائص التكلفة الخاصة بالمنظمة. إنها أداة مفيدة بشكل خاص لتحديد ما إذا كانت ستضيف إضافة إلى خط إنتاج المؤسسة أم لا ، وإذا كان الأمر كذلك ، فما هو سعر الشحن.

توفر التكاليف المنخفضة لكل وحدة خدمة ميزة تسويقية تحسد عليها أي منظمة ، مما يمنحها خيار إما المنافسة على السعر بمستويات لا يستطيع المنافسون ذوو التكلفة المرتفعة تحملها أو تقاضي سعر السوق وكسب أرباح أكبر من الشركات المنافسة التي تتمتع بمعدلات أعلى. نقاط التعادل.

2. الأهداف الموجهة للعمليات:

تسعى بعض المنظمات إلى مطابقة الطلب والعرض لضمان الاستخدام الأمثل لقدراتها الإنتاجية في أي وقت. الفنادق ، على سبيل المثال ، تسعى لملء غرفهم ، لأن الغرفة الفارغة هي أصول غير منتجة. وبالمثل ، الأصول المهنية. وبالمثل ، تحاول محلات التصليح الحفاظ على منشآتها وآلاتها وعمالها. عندما يتجاوز الطلب القدرة ، ومع ذلك ، قد تحاول هذه المنظمات زيادة الأرباح وطلب الحصص التموينية عن طريق رفع الأسعار.

يمكن تحقيق الطلب المطابق للفنادق على عدد الغرف المتاحة من خلال التسعير المرتفع في فترات الذروة وانخفاض الأسعار لزيادة الطلب في غير أوقات العمل ، وقد تقدم محلات الإصلاح صفقات خاصة بأسعار مخفضة عندما تكون الأعمال بطيئة.

وتتمثل مشكلة المطابقة بين الطلب والعرض من خلال الأسعار في أن الشركات قد تتهم بالتلاعب في الأسعار عندما تكون الأوقات جيدة. بعض الشركات مترددة في الحصول على سمعة لخصم السعر خشية أن يكون مساويا مع انخفاض في الجودة.

3. الأهداف الموجهة نحو المحسوبية:

ليست كل منظمات الخدمات تعاني من قيود على القدرات على المدى القصير. عادة ما تواجه الخدمات الجديدة ، على وجه الخصوص ، مشكلة في جذب العملاء. يمكن استخدام خصومات الأسعار التمهيدية لتحفيز التجربة ، في بعض الأحيان بالاقتران مع الأنشطة الترويجية مثل المسابقات والهدايا.

تحتاج الشركات التي ترغب في زيادة جاذبيتها بين أنواع محددة من العملاء إلى اعتماد استراتيجيات التسعير التي تدرك القدرة التفاضلية على الدفع بين مختلف قطاعات السوق (وكذلك الاختلافات في التفضيلات بين العملاء لمستويات الخدمة البديلة).

من الناحية العملية ، لا يمكن تطوير استراتيجيات التسعير من خلال هدف واحد هو تلبية فئة واحدة فقط من الأهداف. واقعيًا ، يجب تضمين كل منظور من الرؤى الثلاثة المذكورة سابقًا ، على الرغم من أن الأهمية المقارنة للأرباح والعمليات وتفضيلات العملاء قد تختلف من حالة إلى أخرى.