الياقة البيضاء إنتاجية الخدمات
الياقة البيضاء إنتاجية الخدمات!
يوم العمل بالنسبة لعامل من ذوي الياقات الزرقاء إذا كان يتم وصفه في كثير من الأحيان إلى أدق التفاصيل (المهام التي يتعين القيام بها والوقت الذي يستغرقه للقيام بها). بالنسبة للعمال ذوي الياقات البيضاء ، ما يفعلونه وكم من الوقت يقضونه في القيام به ، غالبا ما يترك على حكمهم.
يمكن تعريف العامل ذو الياقات الزرقاء على أنه فئة واحدة تكون فيها المهام موحدة ومتكاملة إلى حد كبير ، مثل حمال السكك الحديدية ، ومساعد التموين ، وسائق الحافلة ، وكاسحة الشوارع. من ناحية أخرى ، تشمل فئة الياقات البيضاء تنوع الوظائف ، مع مجموعات مختلفة من السلطة والمسؤولية والواجبات.
هناك مشاكل في قياس إنتاجية ذوي الياقات البيضاء:
1. صعوبات في تحديد المخرجات أو المساهمة
2. اتجاه لقياس الأنشطة بدلاً من النتائج ، على سبيل المثال ، عدد التقارير التي تم إنشاؤها لا يقول شيئًا عن جودة هذه التقارير.
3. قد لا يتباطأ الإدخال في الإخراج حتى وقت لاحق. هناك تأثير متأخر.
4. من الصعب تحديد جودة الإنتاج أكثر من الكمية.
5. التمييز في كثير من الأحيان لا يتم بين الكفاءة والفعالية. قد يكون العامل من ذوي الياقات البيضاء فعالاً في تطوير التقارير ولكنه غير فعال بسبب عدم وجود ما يكفي للقيام به أو حضور اجتماعات غير منتجة أو تكليفه بالعمل خارج مجال الخبرة.
6. لم يتم اعتادوا العمال ذوي الياقات البيضاء لقياسها.
على الرغم من وجود صعوبات ، يجب بذل الجهد لقياس إنتاجية ذوي الياقات البيضاء. قد تكون المدخلات بسيطة نسبياً ، مثل عدد ساعات العمل ، وعدد الساعات المدفوعة ، والموارد المستخدمة. إنها العملية والمخرجات التي تطرح الصعوبات.
القضايا التالية تستحق النظر فيها:
1. مدى إبداع الموظفين ذوي الياقات البيضاء بمعنى تطوير الأفكار الجديدة وتنفيذها.
2. ما مدى كفاءة وفعالية استخدام يوم العمل - وهذا عامل مهم يعتمد عليه كل شيء آخر.
3. ما مدى رضا العملاء - يجب ممارسة الرعاية نظرًا لأنه بغض النظر عما يفعله العامل من ذوي الياقات البيضاء ، فقد يظل العميل غير راضٍ ، مثل المحاضر والطالب والطبيب والمريض.
4. القدرة على التعامل مع المواقف غير القياسية ، مثل إدارة الأزمات.
5. مهارات الاتصال والنجاح في الحفاظ على الناس على علم صحيح.
القائمة الواردة أعلاه ليست شاملة بأي حال من الأحوال ولكنها تشير ببساطة إلى نوع التحليل الذي يتعين القيام به.
التحدي الأكبر الذي يواجه المديرين ، وفقا لدركر هو رفع إنتاجية العاملين في مجال المعرفة والخدمات. ويشدد على أنه على الرغم من التنوع في المعرفة والمهارة والمسؤولية والوضع الاجتماعي والأجر ، فإن العاملين في مجال المعرفة والخدمة متشابهون بشكل ملحوظ من حيث:
ماذا يفعل ولا يعمل في رفع إنتاجيتهم.
الدرس الأول الذي جاء كصدمة وقحة ، وفقا لدركر ، هو أن استبدال العمالة بالتكنولوجيا لا يؤدي ، في حد ذاته ، إلى زيادة الإنتاجية. إن مفتاح رفع الإنتاجية يعمل بشكل أكثر ذكاءً وليس أكثر صعوبة أو أطول. يعتقد دراكر أنه يجب طرح الأسئلة الأساسية حول ما إذا كان سيتم رفع إنتاجية المعرفة وعمال الخدمة.
فمثلا:
1. ما هي المهمة؟
2. ما الذي نحاول تحقيقه؟
3. لماذا يفعل ذلك على الإطلاق؟
يتشكك دراكر في حقيقة أنه في العديد من وظائف الخدمات المهنية ، مثل التمريض والتدريس ، يتم التعامل مع الكثير من الجهد والوقت مع الأوراق واللقاءات ، التي يساهم الكثير منها بقيمة ضئيلة إن لم يكن لها أي علاقة مع هؤلاء المهنيين. مؤهلون ويدفعون ثمنها. والنتيجة هي إفقار الوظائف بدلاً من التخصيب وخفض الدوافع والروح المعنوية.
يدرك دراكر أنه بالنسبة لعدد كبير من الوظائف الخدمية ، مثل صنع أسرة المستشفيات ، والتعامل مع مطالبات التأمين ، يتم تعريف الأداء على أساس الكمية ، إلى حد كبير مثل وظائف الإنتاج. سيحدد تطبيق تقنيات الهندسة الصناعية المدة التي يجب أن يستغرقها ، على سبيل المثال ، لتشكيل سرير المستشفى بشكل صحيح. بالنسبة إلى وظائف الخدمات الأخرى ، مثل المعرفة القائمة ، وزيادة الإنتاجية ، في وجهة نظر دراكر ، يتطلب الأمر سؤالًا ، "ما الذي يعمل؟" بالإضافة إلى تحليل العملية خطوة بخطوة والتشغيل عن طريق العملية.
العملية هي موضوع مقاربة جديدة يمكن أن تحقق لإنتاجية المكاتب ما هي الأساليب التي تستخدم فقط في الوقت المناسب لممارسة التصنيع. إعادة تصميم عملية الأعمال (BPR) ينظر إلى الإجراءات وطريقة تنظيم الأمور. يجذب BPR اهتمام مؤسسات الخدمات الكبيرة التي تبحث عن طرق جديدة لزيادة الإنتاجية وخفض التكاليف. من خلال تبسيط سير العمل وتقليل عدد المراحل المتضمنة في الإجراء ، يمكن أن يسرع BPR من خدمة العملاء وينطوي على عدد أقل من الموظفين.
بطبيعة الحال ، فإن السؤال الأكثر جذرية في أي نقاش حول إنتاجية ذوي الياقات البيضاء سيكون ، "لماذا لا نعطي العمال قولًا؟"
إن إعطاء المرؤوسين "صوتًا" في التقييم الرسمي لرؤسائهم يمكن أن يثبت أنه لا يقدر بثمن كمصدر للتغذية الراجعة لكل المعنيين.
يمكن أن يطلب من الموظفين وجهة نظرهم حول مدى فعالية الرؤساء ، على سبيل المثال:
1. تقديم ملاحظات على الأداء
2. البحث عن طرق لتحسين النظم القائمة
3. اتخاذ إجراءات بشأن الطلبات العاجلة
4. الحفاظ على الناس على علم جيد
5. التعامل مع موظف مدمر.
يجب الحرص على ما يجب تقييمه وكيفية القيام به. قد يتساءل البعض عن دقة التقييمات الثانوية. إلى حد ما هذا يخطئ الهدف. وتتمثل قيمتها الحقيقية في تقديم عرض لأداء الإدارة من الأشخاص المتأثرين به مباشرة. ويمكن بعد ذلك مقارنة هذا الرأي مع وجهة نظر الإدارة لنفسها.
تعليق ختامي حول إنتاجية ذوي الياقات البيضاء - لا يمكن ملاحظتها وقياسها بسهولة مثل إنتاجية ذوي الياقات الزرقاء ، على سبيل المثال ، يتم ملاحظة وقياس مستوى البناء بسهولة - عدد الطوب الذي تم وضعه في الساعة ؛ في حين أن الممرضة التي تريح المريض بعد عملية كبيرة قد لا تعتبر نشاطًا منتجا في الحكمة التقليدية. في الوقت الحاضر ، غالباً ما يستخدم مصطلح "مؤشر الأداء" لوصف تدابير الإنتاجية. وبالنظر إلى الخصائص المميزة للخدمات ، فإن السعي إلى قياس الإنتاجية هو تحدٍ صعب.
