4 مراحل من تجارب هوثورن - ناقش!
بعض من المراحل الرئيسية من تجارب هوثورن هي كما يلي: 1. تجارب الإضاءة 2. تتابع الجمعية تجارب غرفة الاختبار 3. برنامج المقابلات الجماهيرية 4. تجربة غرفة مراقبة الأسلاك البنك.
1. تجارب لتحديد آثار التغيرات في الإضاءة على الإنتاجية ، تجارب الإضاءة ، 1924-27.
2. تجارب لتحديد تأثيرات التغيرات في ساعات العمل وظروف العمل الأخرى على الإنتاجية ، تجارب غرفة اختبار التجميع المرحلي ، 1927-1928 ؛
3. إجراء مقابلات على نطاق المصنع لتحديد مواقف العمال والمشاعر ، برنامج المقابلات الجماعية ، 1928-30 ؛ و
4. تحديد وتحليل التنظيم الاجتماعي في العمل ، تجارب غرفة مراقبة الأسلاك البنك ، 1931-32.
1. تجارب الإضاءة:
أجريت تجارب على الإضاءة لمعرفة كيف تؤثر مستويات الإضاءة المختلفة (كمية الضوء في مكان العمل ، وهو عامل فيزيائي) على الإنتاجية. كانت الفرضية أنه مع زيادة الإضاءة ، سوف تزيد الإنتاجية. في السلسلة الأولى من التجارب ، تم اختيار مجموعة من العمال ووضعها في مجموعتين منفصلتين. تعرضت مجموعة واحدة لكثافات متفاوتة من الإضاءة.
بما أن هذه المجموعة قد تعرضت لتغييرات تجريبية ، فقد سميت كمجموعة تجريبية. واصلت مجموعة أخرى ، تسمى مجموعة السيطرة ، للعمل تحت كثافات ثابتة من الإضاءة. وجد الباحثون أنه مع زيادة الإضاءة في المجموعة التجريبية ، زادت المجموعتان الإنتاج. عندما انخفضت شدة الإضاءة ، استمر الإنتاج في الزيادة في كلا المجموعتين.
انخفض الإنتاج في المجموعة التجريبية فقط عندما تنخفض الإضاءة إلى مستوى ضوء القمر. يعود الانخفاض إلى انخفاض الضوء إلى ما دون المستوى الطبيعي.
وبالتالي ، فقد استنتج أن الإضاءة ليس لها أي تأثير على الإنتاجية ولكن شيء آخر يتداخل مع الإنتاجية. في ذلك الوقت ، استنتج أن العامل البشري مهم في تحديد الإنتاجية ولكن الجانب الذي يؤثر فيه ، فهو غير متأكد. لذلك ، تم إجراء مرحلة أخرى من التجارب.
2. تتابع الجمعية تجارب غرفة الاختبار:
تم تصميم تجارب غرفة اختبار تجميع مرحل لتحديد تأثير التغيرات في ظروف العمل المختلفة على إنتاجية المجموعة حيث أن تجارب الإضاءة لا يمكن أن تقيم علاقة بين كثافة الإضاءة والإنتاج. لهذا الغرض ، أنشأ الباحثون غرفة اختبار تجميع مرحل تم اختيار فتاتين.
وقد طُلب من هؤلاء الفتيات اختيار المزيد من البنات كزملاء في العمل. يتعلق العمل بتجميع المرحلات الهاتفية. ويتكون كل تتابع من عدد من الأجزاء التي تجمعها الفتيات في المنتجات النهائية. اعتمد الإنتاج على السرعة والاستمرارية التي تعمل بها الفتيات. بدأت التجارب مع إدخال تغييرات عديدة في التسلسل مع مدة كل تغيير تتراوح من أربعة إلى اثني عشر أسبوعًا.
ارتبط مراقب بالفتيات للإشراف على عملهن. قبل إدخال كل تغيير ، تمت استشارة الفتيات. وقد تم منحهم الفرصة للتعبير عن وجهات نظرهم ومخاوفهم إلى المشرف. في بعض الحالات ، سمح لهم باتخاذ قرارات بشأن الأمور المتعلقة بهم.
فيما يلي التغييرات والنتائج الناتجة:
1. تم تغيير نظام الحوافز بحيث أن الأجر الإضافي لكل فتاة كان مبنياً على الخمس الأخرى بدلاً من إنتاج مجموعة أكبر ، على سبيل المثال ، 100 عامل أو نحو ذلك. زيادة الإنتاجية بالمقارنة مع السابق.
.2 ﯾﺳﺗﻌﻣل ﺧﻣﺳﯾن دﻗﯾﻘﺔ واﺣد ﻓﻲ اﻟﺟﻟﺳﺔ اﻟﺻﺑﺎﺣﯾﺔ وﺧﻼل اﻟﺟﻟﺳﺔ اﻟﻣﺳﺎء اﻷﺧرى اﻟﺗﻲ ﺗم زﯾﺎدة ﻋﺷر دﻗﺎﺋق. زيادة الإنتاجية.
3. تم تخفيض فترة الراحة إلى خمس دقائق ولكن تم زيادة التردد. انخفضت الإنتاجية قليلاً وشكا الفتيات من أن فترات الراحة المتكررة تؤثر على إيقاع العمل.
4. تم تخفيض عدد من الراحة إلى اثنين من عشر دقائق من كل ، ولكن في الصباح ، كان يخدم القهوة أو الحساء جنبا إلى جنب مع ساندويتش وفي المساء ، وقدمت وجبة خفيفة. زيادة الإنتاجية.
5. تم إدخال تغييرات في ساعات العمل و يوم العمل ، مثل قطع ساعة في نهاية اليوم وإلغاء العمل يوم السبت. سُمح للفتيات بالخروج الساعة 4.30 مساءً بدلاً من الساعة 5.00 مساءً ، وبعد ذلك في الساعة 4.00 مساءً.
كما تم إدخال كل تغيير ، انخفض الغياب ، وزيادة الروح المعنوية ، وكان مطلوبا إشراف أقل. كان من المفترض أن هذه العوامل الإيجابية كانت هناك بسبب العوامل المختلفة التي تم تعديلها وجعلها أكثر إيجابية. في هذا الوقت ، قرر الباحثون العودة إلى الوضع الأصلي ، وهذا هو ، أي راحة وغيرها من الفوائد. من المثير للدهشة ، زيادة الإنتاجية أكثر بدلاً من النزول.
وقد تسبب هذا التطور في قدر كبير من إعادة التوجيه في التفكير ، وكانت النتيجة تعني أن الإنتاجية لم ترتفع بسبب التغيرات الإيجابية في العوامل المادية ولكن بسبب التغيير في مواقف الفتيات نحو العمل ومجموعة العمل الخاصة بهن.
طوروا شعوراً بالاستقرار والشعور بالممتلكات. وبما أن هناك المزيد من حرية العمل ، فقد طوروا إحساسًا بالمسؤولية والانضباط الذاتي. أصبحت العلاقة بين المشرف والعاملين قريبة وودية.
3. برنامج المقابلات الجماعية:
خلال التجارب ، أجريت حوالي 20،000 مقابلة بين عامي 1928 و 1930 لتحديد مواقف الموظفين تجاه الشركة والإشراف وخطط التأمين والترقية والأجور. في البداية ، أجريت هذه المقابلات عن طريق الاستجواب المباشر مثل "هل تحب المشرف الخاص بك؟" أو "هل هو في نظرك عادل أم هل لديه المفضلة؟" إلخ.
هذه الطريقة غير مؤاتية لتحفيز العداء أو ردود "نعم" أو "لا" المبالغة في التبسيط والتي لا يمكن أن تصل إلى جذور المشكلة ، فقد تغيرت الطريقة إلى إجراء مقابلات غير توجيهية حيث طلب من المحاور الاستماع إليها بدلاً من التحدث ، أو تقديم المشورة. قدم برنامج المقابلة رؤى قيمة حول السلوك البشري في الشركة.
بعض النتائج الرئيسية للبرنامج كانت على النحو التالي:
1. الشكوى ليست بالضرورة موضوعية للحقائق ؛ هو أحد أعراض الاضطراب الشخصي الذي قد يكون سببه عميقًا.
2. الأشياء أو الأشخاص أو الأحداث هي ناقلة للمعاني الاجتماعية. تصبح مرتبطة برضا الموظف أو عدم رضاه فقط عندما يأتي الموظف لعرضها من وضعه الشخصي.
3- إن الحالة الشخصية للعامل هي تكوين يتكون من تفضيل شخصي يتضمن مشاعر ورغبات ومصالح الشخص والمرجع الاجتماعي الذي يشكل الماضي الاجتماعي للشخص وعلاقته الشخصية الحالية.
4. إن وضع الموظف أو مركزه في الشركة هو مرجع يُعين من خلاله العامل قيمة المعنى وقيمته للأحداث والأشياء والسمات الخاصة ببيئته مثل ساعات العمل والأجور وما إلى ذلك.
5. يمثل التنظيم الاجتماعي للشركة نظامًا للقيم التي يستمد منه العامل الرضا أو عدم الرضا وفقًا لتصور وضعه الاجتماعي والمكافآت الاجتماعية المتوقعة.
6. تتأثر المطالب الاجتماعية للعامل بالخبرة الاجتماعية في مجموعات داخل وخارج محطة العمل.
خلال المقابلات ، تم اكتشاف أن سلوك العمال يتأثر بسلوك المجموعة. ومع ذلك ، لم يكن هذا الاستنتاج مرضيا للغاية ، وبالتالي ، قررت الأبحاث إجراء سلسلة أخرى من التجارب. على هذا النحو ، بدأت دراسة مفصلة عن موقف متجر لمعرفة سلوك العمال في مجموعات صغيرة.
4. تجربة غرفة مراقبة الأسلاك البنك:
أجريت هذه التجارب لمعرفة تأثير المجموعات الصغيرة على الأفراد. في هذه التجربة ، تم تشكيل مجموعة من 14 عاملاً من الذكور في مجموعة عمل صغيرة. كان الرجال يشاركون في تجميع البنوك الطرفية لاستخدامها في التبادلات الهاتفية.
وينطوي العمل على توصيل سلك بمفاتيح لمعدات معينة تستخدم في المقسم الهاتفي. تم تحديد أجر كل ساعة لكل عامل على أساس متوسط إنتاج كل عامل. المكافأة كما تدفع على أساس الجهد الجماعي.
كان من المتوقع أن يمارس العمال ذوو الكفاءة العالية الضغط على العمال الأقل كفاءة لزيادة الإنتاج والاستفادة من خطة الحوافز الجماعية. ومع ذلك ، فإن الاستراتيجية لم تنجح وأن العمال وضعوا معيارهم الخاص للإنتاج وتم إنفاذ ذلك بقوة من خلال مختلف طرق الضغط الاجتماعي. ذكر العمال أسباب مختلفة لهذا السلوك. الخوف من البطالة ، الخوف من زيادة الإنتاج ، الرغبة في حماية العمال البطيئين الخ.
أظهرت تجارب هوثورن بوضوح أن الدافع وراء الرجل في العمل هو أكثر من تلبية الاحتياجات الاقتصادية. يجب أن تدرك الإدارة أن الناس هم في الأساس كائنات اجتماعية وليس مجرد كائنات اقتصادية. وكوجود اجتماعي ، فهم أعضاء في مجموعة ويجب على الإدارة محاولة فهم مواقف المجموعة وعلم النفس الجماعي.
فيما يلي أهم الاستنتاجات التي توصل إليها البروفيسور مايو على أساس دراسات هوثورن:
1. الوحدة الاجتماعية:
المصنع ليس وحده اقتصاديًا اقتصاديًا فحسب ، بل وحدة اجتماعية أيضًا. الرجال هم كائنات اجتماعية. تلعب هذه الخاصية الاجتماعية في العمل دورًا مهمًا في تحفيز الناس. زاد الإنتاج في غرفة الترحيل بسبب العمل الفعال لمجموعة اجتماعية ذات علاقة دافئة مع المشرفين عليها.
2. تأثير المجموعة:
يقوم العاملون في مجموعة بتطوير رابطة نفسية مشتركة توحدهم كمجموعة جنيه في شكل تنظيم غير رسمي. سلوكهم يتأثر بهذه الجماعات. غالباً ما يكون لضغوط المجموعة ، بدلاً من مطالب الإدارة ، التأثير الأقوى على الكيفية التي سيكون بها العمال المنتجون.
3. سلوك المجموعة:
يجب أن تدرك الإدارة أن السلوك الجماعي النموذجي يمكن أن يهيمن أو حتى يحل محل النزعات الفردية.
4. الدافع:
يمكن للدافع الإنساني والاجتماعي أن يلعب حتى دورًا أكبر من مجرد حوافز مالية في تحريك أو تحفيز وإدارة مجموعة الموظفين.
5. الإشراف:
يؤثر أسلوب الإشراف على سلوك العامل في العمل وإنتاجيته. يمكن للمشرف الذي يكون ودودًا مع عماله ويهتم بمشاكلهم الاجتماعية الحصول على تعاون ونتائج أفضل من المرؤوسين.
6. شروط العمل:
زيادة الإنتاجية نتيجة لتحسين ظروف العمل في المنظمة.
7. معنويات الموظف:
وأشار مايو إلى أن العمال لم يكونوا مجرد التروس ، في الآلات ، وبدلا من ذلك يمكن أن يكون لمعنويات الموظفين (الفردية والجماعية) تأثيرات عميقة على الإنتاجية.
8. التواصل:
وقد أظهرت التجارب أن الناتج يزداد عندما يفسر العمال المنطق وراء قرارات مختلفة ومشاركتهم في صنع القرار يجلب نتائج أفضل.
9. المنهج المتوازن:
لا يمكن حل مشاكل العمال بأخذ عامل واحد أي أن الإدارة لم تتمكن من تحقيق النتائج من خلال التأكيد على جانب واحد. يجب مناقشة جميع الأمور واتخاذ القرار لتحسين الوضع برمته. النهج المتوازن للحالة كلها يمكن أن يظهر نتائج أفضل.
