النهج السلوكي للإدارة (مع النقد)

تركز هذه المدرسة الإدارية على العنصر البشري في المنظمة ، مع الاعتراف بأهميتها على النحو الواجب. يضع المزيد من الضغط على المواقف والسلوكيات الفردية وعلى عمليات المجموعة. يتم إعطاء المساهمين الرئيسيين في هذه المدرسة الفكرية في الجدول 2.3.

ماري باركر فوليت:

Follet هي رائدة النهج السلوكي للإدارة. واعترفت بأهمية العنصر البشري وعزت أهمية أكبر لعمل المجموعات في أماكن العمل. وفقا لفوليت ، ينبغي أن يكون الدور الحاسم للمديرين هو إحداث تغييرات بناءة في المنظمات ، في أعقاب مبدأ "القوة مع" بدلاً من "السلطة".

ورأت أنه لا ينبغي أن تستند السلطة إلى مستويات تراتبية ، بل ينبغي أن تُطور بشكل جماعي لتعزيز مفهوم تعاوني يشمل الرؤساء والمرؤوسين ويمكّنهم من العمل معاً كفريق واحد. وبالتالي ، فإن التركيز أكثر على تقاسم السلطة. يجب أن تصبح المؤسسات ديمقراطية لاستيعاب الموظفين والمديرين. يعمل الموظفون بجهد أكبر عندما تعترف منظماتهم برغباتهم الحافزة الفردية.

إلتون مايو:

على الرغم من أن Follet كانت رائدة في النهج السلوكي للإدارة ، إلا أن Elton Mayo هو المعترف به كأب لمنهج العلاقات الإنسانية. أجرى مايو وزملاؤه دراسة في مصنع هوثورن في Western Electric بين عامي 1927 و 1932 لتقييم المواقف وردود الفعل النفسية للعمال في المواقف أثناء العمل.

المساهمة في النظريات السلوكية

ماري باركر فوليت (1868-1933) - التأثيرات المجموعة

إلتون مايو (1880-1949) - تأثير الدافع البشري على الإنتاجية والإنتاج

أبراهام ماسلو (1808-1970) - يرتبط الدافع البشري إلى التسلسل الهرمي للاحتياجات

Douglas McGregor (1906-1964) - يؤكد على نظرية الخصائص البشرية X والنظرية Y والأسلوب المقابل للقيادة

كريس أرجيريس (1964) - التنمية البشرية والتنظيمية - النموذج الأول والنموذج الثاني

وقد أجريت تجاربهم في المراحل الأربع التالية:

1. تجارب الإضاءة

2. تتابع التجارب غرفة التجميع التجمع

3. مرحلة المقابلة

4. البنك تجربة غرفة الملاحظة الأسلاك

تجارب الإضاءة:

أجريت هذه التجارب ، في البداية بين عامي 1924 و 1927 ، في مصنع هوثورن في شركة ويسترن إلكتريك ، والتي تضم مهندسين صناعيين للشركة. وشملت التجارب التلاعب في الإضاءة لمجموعة واحدة من العمال (مجموعة الاختبار) ومقارنة أدائها وإنتاجيتها مع مجموعة أخرى لم يتم التلاعب بها الإضاءة (مجموعة المراقبة).

في أول موجة من التجارب ، تحسن أداء وإنتاجية مجموعة الاختبار (التي تم التلاعب بها الإضاءة). ومع ذلك ، هذا لم يدم طويلا. في الواقع ، تحسن أداء مجموعة المراقبة أيضًا ، على الرغم من عدم حدوث أي تغيير في ظروف الإضاءة لهذه المجموعة.

مع هذه النتائج المتناقضة ، خلص الباحثون إلى أن شدة الإضاءة لم تكن مرتبطة بإنتاجية العمال. يجب أن يكون هناك شيء آخر بالإضافة إلى الإضاءة ، والتي يجب أن تؤثر على أداء العمال في شركة الغربية الكهربائية. شارك إلتون مايو وشركاؤه من جامعة هارفارد في هذه المرحلة لإجراء المرحلة التالية من التجارب.

تتابع الجمعية تجارب غرفة الاختبار:

أجريت هذه المجموعة من التجارب تحت إشراف إلتون مايو بين عامي 1927 و 1933. في هذه المرحلة ، كان الباحثون قلقين بشأن ظروف العمل الأخرى مثل ساعات العمل وظروف العمل والمرطبات ودرجات الحرارة ، وما إلى ذلك. الموظفين من غرفة اختبار التجمع التتابع.

كانت مهمتهم هي تجميع مرحل (جهاز صغير) باستخدام خمسة وثلاثين قطعة غيار. ووضعت الموظفات المختارات (العينات) في غرفة منفصلة وأطلعا على التجارب. في غرفة الاختبار ، تم تغيير المتغيرات مثل زيادة الأجور وفترة الراحة ، واختصار يوم العمل وأسبوع العمل ، وما إلى ذلك.

بالإضافة إلى ذلك ، تم منح عمال العينة حرية مغادرة محطات العمل الخاصة بهم دون إذن ، كما تم منحهم عناية خاصة. زيادة الإنتاجية خلال فترة الدراسة. أدت مثل هذه النتائج إلى اعتقاد الباحثين بأن العلاج الأفضل للمرؤوسين جعلهم أكثر إنتاجية.

سلطوا الضوء على أهمية العلاقات الاجتماعية. وأخيراً ، كان الباحثون مقتنعين بأن أداء العاملين سيكون أفضل إذا اهتمت الإدارة برعايتهم والمشرفين الذين أولوا لهم اهتماما خاصا. هذه المتلازمة وصفت لاحقا بأنها تأثير هوثورن.

مرحلة المقابلة:

في هذه المرحلة من التجارب ، تم إجراء مقابلات مع حوالي 21000 شخص على مدى ثلاث سنوات بين عامي 1928 و 1930. وكان الهدف من المقابلة هو استكشاف مواقف العاملين بشكل متعمق.

على أساس نتائج هذه المقابلات ، تم استخلاص الاستنتاجات التالية:

1. قد لا تكون الشكوى بالضرورة موضوعًا للحقائق. كما يعكس اضطراب الشخصية ، والتي قد تنشأ من بعض الأسباب العميقة الجذور.

2. جميع الأشياء والأشخاص والأحداث تحمل بعض المعنى الاجتماعي. تتعلق برضا الموظفين أو عدم رضاهم.

3. الوضع الشخصي للعمال يموت نتيجة تكوين علاقاتهم ، التي تنطوي على المشاعر والرغبات والمصالح. تؤثر هذه المتغيرات العلائقية على العلاقات الشخصية بين الأفراد في الماضي والحاضر مما يؤدي إلى مواقفهم الشخصية.

4. يعين العمال معنى لمكانتهم في المنظمة ويعلق أهمية كبيرة على الأحداث والأشياء والميزات الخاصة ببيئتهم ، مثل ساعات العمل والأجور ، إلخ.

5. يستمد العمال الرضا أو عدم الرضا عن الوضع الاجتماعي لمنظمتهم. ويعني ذلك أنهم يبحثون أيضًا عن المكافآت الاجتماعية ، في شكل زيادة في أحوالهم الشخصية ، ينبع من ارتباطهم بمنظمة ذات سمعة طيبة.

6. تتأثر المطالب الاجتماعية للعمال بخبراتهم الاجتماعية داخل مجموعاتهم داخل وخارج مكان العمل.

تجربة غرفة مراقبة الأسلاك البنك:

تم إجراء هذا الجزء من تجارب هوثورن لاختبار بعض الأفكار التي ظهرت خلال مرحلة المقابلة. وقد أجريت بين 1931 و 1932. في هذه التجربة كان هناك أربعة عشر مشاركًا (عينات) ، بما في ذلك رجال السلك ، رجال اللحام ، والمفتشين.

في هذه المرحلة من التجربة ، لم يكن هناك أي تغيير في ظروف العمل المادية. واستندت المدفوعات لعينة العمال إلى خطة الأجور الحافزة ، التي تتعلق بأجرهم لمخرجاتهم. أتيحت الفرصة للعاملين في العينة لكسب المزيد من خلال زيادة مخرجاتهم. ومع ذلك ، لاحظ الباحثون يموتون أن الناتج كان ثابتًا عند مستوى معين.

أظهر تحليل النتائج أن المجموعة لا تشجع الكثير ولا العمل القليل. من تلقاء نفسها ، فإنها تفرض "يوم عمل عادل". لذلك ، تعد معايير المجموعة أكثر أهمية للعمال من المال. وهكذا قدمت الدراسة بعض الأفكار حول العلاقات الاجتماعية غير الرسمية للعاملين في داخل مجموعاتهم.

ولذلك ركزت تجارب هوثورن على أهمية العلاقات الإنسانية وبالتالي ساهمت بشكل كبير في نظريات الإدارة.

نقد:

على الرغم من مساهماتها الرائعة في نظريات الإدارة ، تم انتقاد النهج السلوكي للإدارة على الأسس التالية:

1. يعتقد أن الإجراءات ، وتحليل النتائج ، والنتائج المستخلصة من هناك لا ترتبط ببعضها بعقلانية. في الواقع ، لا تدعم الاستنتاجات بالأدلة الكافية.

2. تم تأسيس العلاقة بين رضا / سعادة العمال والإنتاجية من خلال افتراضات مبسطة ، في حين أن الوضع في الواقع أكثر تعقيدًا بسبب الظواهر السلوكية.

3. علاوة على ذلك ، فشلت جميع هذه الدراسات في التركيز على مواقف العمال ، التي لعبت دورا حاسما في التأثير على أدائها وإنتاجيتها.

وقدم كل من أبراهام ماسلو ودوغلاس مكجريجور وكريس أرجيريس ومساهمين آخرين مساهمات كبيرة في المدرسة السلوكية للفكر. مساهمات ماسلو وماكجريجور في شكل نظريات التحفيز. بينما ركز ماسلو على أهمية الحاجات البشرية ، التي هي القوى الدافعة الرئيسية للحافز البشري ، وضع ماكجريجور بعض الافتراضات حول الناس ، صنفهم تحت النظرية X أو النظرية Y.

النظرية X تمثل في الأساس وجهة نظر سلبية عن الناس - أن الناس كسالى لديهم طموح قليل ، ويكرهون العمل ، ويتجنبون المسؤولية ، ويتطلبون توجيهات للعمل. النظرية Y على العكس ، تفترض ، أن الناس أكثر إيجابية ، وقادرين على ضبط النفس ، مبتكرين ومبدعين ، ولا يكرهون العمل بطبيعتهم. هنا ، لم نناقش هذه النظريات بالتفصيل. نحن نعترف فقط بمساهماتهم في المدرسة السلوكية للفكر.

تعتبر مساهمات كريس أرجيريس في المدرسة السلوكية للفكر مهمة للغاية. مساهماته هي نظرية النضج وعدم النضج ، وتكامل الأهداف الفردية والتنظيمية ، وأنماط النموذج الأول والنموذج الثاني. ووفقًا لنظرية النضوج غير النضج ، يتقدم الناس من مرحلة عدم النضج والاعتماد على حالة من النضج والاستقلال.

إذا احتفظت المنظمات بموظفيها في حالة تابعة ، فإنها تسمح لهم بالبقاء غير ناضجين وبالتالي منعهم من تحقيق إمكاناتهم. علاوة على ذلك ، زعم أيضاً أن منظمة رسمية تطور هيكلاً صلبًا ، تجبر الناس على التصرف بطريقة غير ناضجة. وهذا يؤدي إلى التنافر بين الأهداف الفردية والتنظيمية ، ويعوق التطوير التنظيمي ، ويؤدي إلى الفشل ، ويعزز الإحباط والصراع.

ولذلك ، يظهر الناس علامات العدوان والتراجع والقمع. النموذجان الأول والثاني النموذجي هما افتراضان مختلفان. يتحرك العاملون في منظمات نمطية من النوع الأول بسبب الرغبة في التلاعب بالآخرين وحماية أنفسهم من الآخرين ، في حين أن العاملين في منظمات النوع الثاني يكونون أقل تلاعبا وأكثر استعدادا للتعلم والمخاطرة. لذلك اقترح أرجيريس أن على المديرين دائمًا أن يحاولوا إنشاء منظمة من النوع الثاني.

كما ساهم كل من رينسيس ليكرت وبيتر إف دراكر بشكل كبير في هذه المدرسة الفكرية في عامي 1967 و 1954 على التوالي. يعكس ليكرت إنتاجية منخفضة وتدنيًا معنويات الموظفين إلى تقنية إشراف نموذجية تتمحور حول الوظيفة. وقد اقترح بعض أساليب القيادة النموذجية لضمان إنتاجية أفضل وتحسين معنويات العمال. ومن ناحية أخرى ، كان دركر رائدًا في العديد من مفاهيم إدارة المودم في مجالات الإبداع والابتكار وحل المشكلات والتصميم التنظيمي ، و MBO ، وما إلى ذلك.