صنع القرار: الخصائص والطبيعة والتقنيات وتفاصيل أخرى

اقرأ هذه المقالة للتعرف على الخصائص والطبيعة والأسس وأنواع وظروف اتخاذ القرار.

صنع القرار هو مهمة مهمة للمدير. كل يوم لديه لاتخاذ قرار بشأن القيام أو عدم القيام بشيء معين. القرار هو الاختيار من بين البدائل. "إنه حل تم اختياره بعد فحص العديد من البدائل المختارة لأن المقرر ينص على أن مسار العمل الذي سيختاره سيكون أكثر من غيره لتحقيق أهدافه وسوف يكون مصحوبًا بأقل عدد من الاعتراضات المحتملة. إنه اختيار مسار عمل واحد من مسارين بديلين أو أكثر للعمل. على حد تعبير ماك فارلاند ، "القرار هو إجراء اختيار حيث يشكل مسؤول تنفيذي استنتاجًا حول ما يجب القيام به في موقف معين.

ويمثل القرار مسار سلوك يتم اختياره من بين عدد من البدائل الممكنة. "إن الطريقة التي يتصرف بها تنفيذي أو يقرر سير العمل من بين البدائل المختلفة هو عمل من صنع القرار. يقول جورج تيري: "صنع القرار هو الاختيار على أساس بعض المعايير من اثنين أو أكثر من البدائل الممكنة". على الرغم من وجود العديد من البدائل المتاحة للمدير ، إلا أنه يتعين عليه اختيار الأفضل منها.

مميزات:

فيما يلي خصائص صنع القرار:

1. يعتمد صنع القرار على التفكير العقلاني. يحاول المدير التنبؤ بالعديد من التأثيرات المحتملة للقرار قبل اتخاذ قرار معين.

2. إنها عملية اختيار الأفضل من بين البدائل المتاحة.

3. ينطوي على تقييم مختلف البدائل المتاحة. لن يتم اختيار البديل الأفضل إلا عندما تتم مناقشة وتقييم إيجابيات وسلبيات كل منها.

4. صنع القرار هو المنتج النهائي لأنه يسبقه مناقشات ومداولات.

5. يهدف صنع القرار إلى تحقيق الأهداف التنظيمية.

6. كما ينطوي على التزام معين. تلتزم الإدارة بكل قرار تتخذه.

طبيعة صنع القرار:

يرتبط القرار دائمًا ببعض المشكلات أو الصعوبات أو النزاعات. تساعد القرارات في حل المشكلات أو حل النزاعات. هناك دائما اختلافات في الآراء والأحكام ، وما إلى ذلك. القرار الإداري يساعد في الحفاظ على فعالية المجموعة. قد لا تتطلب جميع المشكلات اتخاذ القرار ، ولكن مجرد تقديم المعلومات قد يكون كافياً. على سبيل المثال ، متى ستقوم المجموعات المختلفة بالإبلاغ عن إعادة التوجيه؟ قد يكون توفير المعلومات حول برنامج التدريب كافياً.

تتطلب مشكلات القرار اختيارًا من البدائل المختلفة. يتم اختيار عدد من الاحتمالات قبل إجراء الاختيار النهائي. يتطلب صنع القرار أكثر من مجرد اختيار. قد تكون المواد التي تتطلب اتخاذ قرار متاحة ولكن لا يمكن الوصول إلى قرار. يحتاج القرار إلى نوع من التنبؤ للمستقبل على أساس المعلومات المتوفرة في الماضي والحاضر. من المقرر أن يتم الشعور بتأثير القرار في المستقبل بحيث يتطلب تحليلًا مناسبًا للمواد المتاحة والتنبؤ بالمستقبل. إذا لم تتحقق مقرات القرار ، فقد يكون القرار نفسه خطأ.

في بعض الأحيان ، تتأثر القرارات باعتماد الممارسة التي تتبع القائد. يضع قائد المجموعة أو مدير مهم للقلق السابقة والسلف الآخرون يتبعون بصمت هذا القرار. أياً كان ما قرره القائد ، فإنه يصبح دليلاً للآخرين ، كما يحذون حذوه. قد تظهر القرارات أيضًا من الإجابات على الأسئلة ذات الصلة بالمشكلة. تحاول هذه الإجابات تضييق الخيار والمساعدة في اتخاذ القرار.

تقنيات أو أساس لصنع القرار:

أصبح صنع القرار مشكلة معقدة. يتم استخدام عدد من التقنيات ، تمتد من التخمين إلى التحليلات الرياضية ، في عملية صنع القرار. يعتمد اختيار التقنية المناسبة على حكم صانع القرار.

عادة ما يتم استخدام أساليب اتخاذ القرار التالية:

1. الحدس:

يتميز اتخاذ القرار عن طريق الحدس من الشعور الداخلي للشخص. يأخذ قرارا وفقا لما يمليه على وعيه. يفكر في المشكلة ويتم العثور على إجابة في ذهنه. صانع القرار له تفضيلاته الخاصة ، التأثيرات ، التركيب النفسي وهذه الأشياء تلعب دورا حيويا في اتخاذ القرار. تلعب المعرفة السابقة وتدريب وخبرة صانع القرار دوراً هاماً في اتخاذ القرارات السهلة.

باستخدام تقنية اتخاذ القرار هذه ، يتم اتخاذ القرارات بسرعة كما يتم استخدام قدرة الشخص على اتخاذ القرار. إذا كان الحدس من صانع القرار خاطئًا ، فسيكون القرار أيضًا غير صحيح. كما يتم إهمال التقنيات الأخرى لاتخاذ القرار.

2. الحقائق:

تعتبر الحقائق أن تكون أفضل أساس لصنع القرار. قرار يستند إلى الحقائق له جذوره في البيانات الواقعية. مثل هذه القرارات ستكون سليمة وسليمة. ساعد الاستخدام المتزايد لأجهزة الكمبيوتر في التحليل المنهجي للبيانات. أصبحت المعلومات أداة رئيسية في اتخاذ القرارات الإدارية. قد لا يكون من الممكن تأمين جميع الحقائق ذات الصلة لاتخاذ القرارات. يشكو المديرون عمومًا من عدم كفاية المعلومات. ومن الضروري أيضًا أن يتم تشخيص الحقائق وتصنيفها وتفسيرها بشكل صحيح. قد لا تكون الحقائق وحدها كافية لصنع القرار. كما يتطلب خيال وخبرة ومعتقدات صنع القرار فهم الحقائق من منظور سليم.

3. الخبرة:

تصبح الخبرة السابقة لشخص ما أساسًا جيدًا لاتخاذ القرارات. عندما تنشأ حالة مماثلة ، يمكن للمدير الاعتماد على قراراته السابقة واتخاذ قرارات مماثلة. الشخص يرى ويفهم الأشياء من حيث المفاهيم التي هو مألوف. لا ينبغي أن تتبع التجربة بشكل أعمى. يجب تحليل المواقف الجديدة على أساس المعرفة السابقة. قد لا يكون القرار الناجح في الماضي مفيدًا هذه المرة أيضًا ، من ناحية أخرى ، لا يجب تجنب اتخاذ قرار في كل مرة في المستقبل. على الرغم من أن الخبرة السابقة تمثل أساسًا جيدًا ، إلا أنه ينبغي تحليل الحالات الحالية وتقييمها بشكل صحيح قبل اتخاذ قرار.

4. تعتبر آراء:

يستخدم بعض المديرين الآراء المدروسة كأساس لصنع القرار. بالإضافة إلى الإحصاءات ذات الصلة ، يتم إعطاء الآراء أيضا الوزن المناسب. شيء ما تمت مناقشته واعتباره من قبل المزيد من الأشخاص أصبح منطقيًا ويمكن أن يشكل أساسًا سليمًا لاتخاذ القرار. يرغب مدير التسويق ، قبل اتخاذ قرار بشأن تسويق منتج جديد أم لا ، في الاطلاع على إحصاءات التسويق بالإضافة إلى الآراء المدروسة قبل اتخاذ خيار في النهاية.

5. بحوث العمليات:

يتم استبدال الأساليب التقليدية لاتخاذ القرار على أساس الحدس ، والخبرة ، وما إلى ذلك بأساليب منهجية تعتمد على تحليل البيانات. أبحاث العمليات هي واحدة من التقنيات المستخدمة من قبل الإدارة الحديثة لتقرير الأمور الهامة. فهو يساعد المدراء من خلال توفير الأساس العلمي لحل المشاكل التنظيمية التي تنطوي على التفاعل بين مكونات المنظمة.

6. البرمجة الخطية:

يتم استخدام هذه التقنية لتحديد أفضل استخدام للموارد المحدودة لتحقيق أهداف معينة. وتستند هذه الطريقة إلى هذا الافتراض بوجود علاقة خطية بين المتغيرات وأن من الممكن التحقق من حدود التباينات. يمكن استخدام البرنامج الخطي لحل المشاكل في مجالات مثل الإنتاج ، والنقل ، والتخزين ، إلخ.

شروط اتخاذ القرار:

يشمل صنع القرار اختيار أحد البدائل المتاحة. سيكون القرار المتخذ في الوقت الحالي ساري المفعول في المستقبل. يحاول صانع القرار تصور الظروف في المستقبل واتخاذ القرارات وفقًا لذلك. لذلك يتم اتخاذ القرارات في بيئة على الأقل بعض عدم اليقين. هناك بعض المخاطر التي ينطوي عليها اتخاذ القرار وتختلف الظروف من اليقين إلى عدم اليقين الكامل. تختلف استراتيجية اتخاذ القرارات في ظل ظروف مختلفة.

الشروط التي يتم اتخاذ القرارات بموجبها هي كما يلي:

السياقات:

في ظل ظروف اليقين ، يكون الناس متأكدين بشكل معقول مما سيحدث عندما يتخذون قرارًا. المعلومات المطلوبة متاحة وموثوق بها وعلاقات السبب والنتيجة معروفة. يتخذ المدير القرارات في مثل هذه الحالات في أوقات مختلفة بنفس النتائج. في مثل هذه الحالات ، يتم استخدام نموذج حتمية ، يفترض أن جميع العوامل على وجه الدقة مع فرصة عدم لعب أي دور.

المخاطر:

في حالة الخطر ، قد توجد معلومات واقعية لكنها قد تكون غير كافية. يتم اتخاذ معظم القرارات التجارية في ظل ظروف المخاطر. المعلومات المتاحة لا يجيب على الأسئلة العامة حول نتيجة القرار. يتعين على المدير تطوير تقديرات لاحتمالات مختلف حالات الأحداث التي تحدث. قد تستند التقديرات إلى الخبرة السابقة أو المعلومات أو المعلومات الأخرى المتاحة.

من أجل تحسين عملية صنع القرار في ظل هذه الظروف ، يمكن للمرء تقدير الاحتمالات الموضوعية للنتيجة باستخدام ، على سبيل المثال ، النماذج الرياضية. من ناحية أخرى ، يمكن استخدام الاحتمالية الذاتية ، القائمة على الحكم والخبرات. هناك عدد من الأدوات المتاحة التي تساعد المدير في اتخاذ القرارات في ظل هذه الظروف.

عدم اليقين:

في ظل ظروف عدم اليقين ، لا يملك المدير سوى معلومات قليلة وهو غير متأكد من موثوقيته أيضًا. وبما أن المدير لا يملك معلومات مناسبة يمكن تطويرها ، فإن أفضل ما يستطيع القيام به هو أن يكون على دراية بأنه لا توجد لديه فرصة للتنبؤ بالأحداث. لا يمكن تقييم تفاعل المتغيرات المختلفة لاتخاذ القرارات. إن صنع القرار في ظل عدم اليقين هو اقتراح صعب. على سبيل المثال ، إذا أرادت شركة ما الدخول إلى سوق خارجي ، إذا لم تكن متأكدة من تفضيل المستهلك للمنتج ، أو الوضع الاقتصادي ، وقبل كل شيء الظروف السياسية.

قد تتقلب الظروف في سوق جديدة بحيث يصبح اتخاذ القرار الصحيح مشكلة. قد يؤدي استخدام عدد من التقنيات الحديثة إلى تحسين جودة القرارات في ظل ظروف غير مؤكدة. يمكن أن يساعد استخدام تحليل المخاطر وأشجار القرارات ونظرية التفضيل في اتخاذ القرارات المناسبة في تلك الحالات.

أنواع القرارات:

تختلف القرارات المختلفة في طبيعتها وأهميتها. يتم اتخاذ بعض القرارات بشكل روتيني بينما قد يكون من الضروري تقييم بعضها بعناية.

تناقش القرارات المختلفة على النحو التالي:

1. القرارات المبرمجة وغير المبرمجة:

القرارات المبرمجة ذات طبيعة روتينية ويتم اتخاذها في إطار الإجراءات المحددة. يتم اتخاذ هذه القرارات فيما يتعلق بالمشاكل الروتينية والمتكررة التي تتطلب حلول منظمة. ليس مطلوبًا من المدير الخضوع لإجراءات حل المشكلات مرارًا وتكرارًا لاتخاذ القرارات المبرمجة.

يجب إعداد قواعد القرارات للقرارات المبرمجة بعناية وذكاء بحيث يتمكن التنفيذيون من المستوى الأدنى من اتخاذ القرارات دون الإشارة إلى المستويات الإدارية العليا. لا يوجد أي حكم أو تقدير مطلوب للعثور على حلول لهذه المشاكل. تظل هذه القرارات متناسقة لفترة زمنية أطول نسبياً وعلى العديد من الحلول.

ترتبط القرارات غير المبرمجة بالمشكلات الفريدة وغير المتكررة. المعلومات والمعرفة حول مثل هذه القرارات غير متوفرة. يتم اتخاذ مثل هذه القرارات في ظل ظروف جديدة وغير مألوفة. تصبح الإجراءات والقواعد القياسية والمحددة مسبقًا غير فعالة في القرارات المبرمجة لأن كل قرار يجب أن يُتخذ بشكل منفصل. عادةً ما تكون القرارات غير المبرمجة مرتبة لحل المشاكل غير المنظمة التي تتغير من وقت لآخر.

يجب إعادة هيكلة كل مشكلة وتحليلها بواسطة المدير باستخدام مهاراته وحكمه وإبداعه. على سبيل المثال ، فإن قرارًا بشأن إضافة منتج جديد ، وشراء ماكينات جديدة ، وفتح فرع جديد ، وتعيين رئيس تنفيذي جديد ، كلها قرارات غير مبرمجة وتحتاج إلى اهتمام منفصل لكل قرار.

2. القرارات الاستراتيجية والتكتيكية:

تتعلق القرارات الإستراتيجية بمسائل السياسات وتحتاج إلى تطوير وتحليل البدائل. تؤثر هذه القرارات على الهيكل التنظيمي والأهداف وظروف العمل والمالية وما إلى ذلك. تؤثر القرارات الإستراتيجية تأثيراً كبيراً على عمل المنظمة وتوجيهاتها ولها آثار طويلة الأجل. كما أنها تحدد وتقيم علاقة المنظمة مع البيئة الخارجية. تتطلب مثل هذه القرارات المزيد من الموارد والحكم والمهارات. بسبب أهميتها ، يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية على أعلى المستويات الإدارية.

إن القرارات مثل إضافة منتج أو خدمة جديدة ، وإدخال تقنية جديدة ، وتولي مسؤولية منظمة أخرى ، واختيار موقع ، كلها قرارات استراتيجية. هذه القرارات بمجرد اتخاذها لا يمكن عكسها بسهولة. إن تأثير هذه القرارات طويل إلى حد ما لأن التوسع والنمو والتنمية والربحية للمنظمة مرتبط بها. القرارات الإستراتيجية تشبه إلى حد ما القرارات غير المبرمجة لأنها تمتلك خصائص هذه الأخيرة.

من أجل تنفيذ القرارات الاستراتيجية ، يتعين على الإدارة اتخاذ بعض القرارات التكتيكية أو التشغيلية أو الروتينية. قد يتطلب أحد القرارات الاستراتيجية العديد من القرارات التشغيلية. هذه القرارات تتعلق بالأمور الروتينية والمتكررة الناشئة عن عمل المنظمة. مثل هذه القرارات لا تتطلب الحكم الإداري ويتم اتخاذها على مستويات أدنى من الإدارة. إن القرارات التكتيكية أكثر تحديدًا ووظيفية ولها آثار على المدى القصير. يتم اتخاذ مثل هذه القرارات بالإشارة إلى القواعد والإجراءات والمعايير المعمول بها.

3. القرارات الفردية والجماعية:

يُعرف القرار الذي يتخذه شخص واحد بالقرار الفردي. في قلق صغير عادة ما يتخذ المالك معظم القرارات ، في قلق أكبر قد تترك قرارات روتينية أو بسيطة لمدير معين. عادة ما يتم اتخاذ مثل هذه القرارات وفقًا للقواعد والإجراءات المحددة مسبقًا وتتطلب أقل تطبيقًا للحكم والمهارة. عندما يطلب من المدير اتخاذ قرار ، يتم تزويده بالمعلومات والمدخلات الأخرى اللازمة لهذا الغرض. جميع المديرين ، سواء في المستوى الأعلى أو المستوى الأدنى ، يتخذون قرارات للقيام بأنشطتهم.

عندما يتم اتخاذ القرارات من قبل شخصين أو أكثر ، تُعرف باسم قرارات المجموعة. بشكل عام ، يتم اتخاذ القرارات الإستراتيجية أو غيرها من القرارات المهمة من قبل المجموعات بدلاً من الأفراد بسبب المخاطر التي ينطوي عليها ذلك. تأتي قرارات مجلس الإدارة أو اللجان ضمن هذه الفئة.

عادةً ما تكون قرارات المجموعة مهمة ولها تداعيات طويلة الأجل للقلق. قد يكون اتخاذ قرار بشأن تقديم منتج جديد ، وتحويله إلى أحدث التقنيات ، ومحاولة توفير أجهزة لتوفير العمالة ، وما إلى ذلك ، من قبل مجموعة من المتخصصين أفضل من كونه أحد الأفراد. عادة ما تكون قرارات المجموعة مستهلكة للوقت ولكن بخلاف ذلك يتم اتخاذ قرارات نوقشت بشكل جيد.