تطوير استراتيجية إدارة المعرفة (KM)

يوفر تطوير إستراتيجية إدارة المعرفة (KM) فرصة فريدة لاكتساب فهم أفضل للطريقة التي تعمل بها المنظمة ، والتحديات التي تواجهها. من خلال التركيز على تحديد الاحتياجات والقضايا الخاصة بالموظفين ، يمكن التوصية بأنشطة ومبادرات مع الثقة في أن ذلك سيكون له تأثير واضح وقابل للقياس على المنظمة.

تساعد تقنية KM الفعالة المؤسسة على التغلب على جوانب عدم اليقين في السوق والمنافسة المتزايدة باستمرار. لجعل المنظمة واحدة موفرة للمعرفة ، من المهم إدارة وظائف KM بشكل استراتيجي. تحدد استراتيجية KM الاحتياجات الأساسية والقضايا داخل المنظمة ، وتوفر إطارًا لمعالجة هذه القضايا.

يضمن تحليل الاحتياجات مراعاة تلك الأنشطة والمبادرات التي تشكل تحديات للمنظمة. ومع ذلك ، يعتمد النهج إلى حد كبير على متطلبات خاصة بكل مؤسسة. بالنسبة لمركز الاتصال ، فإن عامل الحاجة الأكثر أهمية هو الرد في الوقت الفعلي على احتياجات المتصلين.

وتتمثل التحديات المعتادة الأخرى التي تواجهها مراكز الاتصال في ضغط العمل المرتفع ، والبيئة التي تتم مراقبتها عن كثب ، وارتفاع معدل دوران الموظفين ، وارتفاع تكاليف تدريب المجندين الجدد. وبالتالي ، يجب أن تتعامل استراتيجية KM لمركز الاتصال مع هذه الجوانب ، مع إجراء تحليل الحاجة. وبالمثل ، في وظائف علاقات العملاء ، من المهم ضمان الاتساق والدقة والتكرار.

وبالتالي ، يجب أن تتعامل استراتيجية KM مع هذه الاحتياجات والقضايا. وبالمثل ، يحتاج مدير الأعمال إلى دعم قرارات الأعمال ، استنادًا إلى المعلومات الأساسية. يجب عليه إحداث تغييرات تنظيمية ، مواكبة لمتطلبات السوق. ومن ثم ، فإن فهم المعلومات الدقيقة والكاملة وذات الصلة واكتساب مهارات إدارة الأفراد ومهارات التوجيه ومهارات التدريب هي مجالات مهمة جدًا في تصميم إستراتيجية KM الخاصة بهم.

أثناء رسم إستراتيجية إدارة المعارف على المستوى الكلي ، يجب على المنظمة أن تنظر في الابتكار وكذلك في بيئة التشغيل الخاصة بها. على الرغم من أن استراتيجية إدارة المعرفة هي منظمة محددة ، تتبع جميع المنظمات نهجين كليين: من أعلى لأسفل ومن أسفل إلى أعلى. ينظر النهج من أعلى إلى أسفل إلى الاستراتيجية العامة للمنظمة ، بينما يركز النهج التصاعدي على العمليات الرئيسية للأعمال. يتم فهم العمليات التجارية الرئيسية على أساس تحليل المجالات التجارية التي تقدم أعلى قيمة تجارية ومن هم الأشخاص الذين يشاركون فيها.

بالرغم من وجود العديد من أدوات KM الاستراتيجية ، من منظور السلوك التنظيمي ، يحتاج المديرون إلى إجراء تحليل الحاجة ، باستخدام تقنيات مثل المناقشات التي يسهل القيام بها ، ومجموعات التركيز ، والدراسات الاستقصائية ، والمقابلات ، والملاحظة ، والاستعلام السياقي ، وتحليل المهام الرسمية. باستخدام هذه التقنيات ، سيحصل المديرون على المدخلات الاستراتيجية المطلوبة ويستفيدون منها أثناء رسم استراتيجية KM.

يوفر تطوير استراتيجية KM فرصة فريدة لاكتساب فهم أفضل للطريقة التي تعمل بها المنظمة ، والتحديات التي تواجهها. من خلال التركيز على تحديد الاحتياجات والقضايا الخاصة بالموظفين ، يمكن التوصية بأنشطة ومبادرات مع الثقة في أن ذلك سيكون له تأثير واضح وقابل للقياس على المنظمة.

مكملاً لهذا البحث "من أسفل إلى أعلى" مع التركيز الاستراتيجي ثم يضمن أن مبادرة إدارة المعرفة تتماشى مع اتجاهات المنظمة الأوسع. إن اتباع هذا النهج في تطوير استراتيجية إدارة المعارف يسمح بموارد محدودة تستهدف الاحتياجات الأساسية داخل المنظمة ، مما يحقق أعظم فوائد الأعمال في الوقت الذي يتم فيه وضع المنظمة لتحقيق النمو والاستقرار على المدى الطويل.

تنظر العديد من الشركات اليوم إلى إدارة المعرفة كعملية جديدة مثل إدارة الجودة الشاملة (TQM) أو إدارة علاقات العملاء (CRM). كان يعتقد في وقت سابق أن مفاهيم إدارة الجودة الشاملة وإدارة علاقات العملاء هي مفاهيم هندسية ، لكن العالم أخيراً أدرك أهمية الموارد البشرية في كلا النظامين.

نظرًا للأهمية المتزايدة للموارد البشرية ، فإن نموذج نموذج Shingho يتحدث عن تمكين الموظفين باعتباره العنصر الرئيسي لتحقيق نتائج الأعمال. أظهرت الأبحاث أن نقل أفضل الممارسات وأفضل الممارسات يحدث بشكل أفضل عندما تكون العملية مدفوعة بنية إنشاء قيمة للشركة.

وثمة بعد آخر يتعين على خطة KM أن تخطط له هو درجة التدوين والتخصيص. تحتاج جميع المنظمات إلى مواءمة متطلبات معرفتها ديناميكيًا استنادًا إلى مواقفها وقدراتها التنافسية.

انهم بحاجة للحفاظ على التوازن بين خلق واستغلال المعرفة وكذلك بين توليد الداخلية وإدخال المعرفة من خارج المنظمة. كما ستتأثر إستراتيجية شركة KM لإستراتيجيات الشركات الأخرى في الصناعة. في الصناعات كثيفة المعرفة ، تميل الشركات التي لديها إستراتيجية أكثر عدوانية (موجهة نحو الخارج) إلى أداء أفضل.

وحيث أن أساس خلق القيمة يعتمد بشكل متزايد على قوة الأصول غير الملموسة لدى الشركات ، فإن شركة كيه إم تظهر كمصدر قوي للميزة التنافسية. ومع ذلك ، يبدو أن الإعتراف العام بأهمية KM يرافقه محرك يستحث التكنولوجيا لتنفيذ KM مع عدم كفاية النظر في الأهداف الإستراتيجية للشركة.

تحاول هذه المقالة ، باستخدام أمثلة من عدة شركات ، إظهار إطار عمل لربط العلاقة بين هدف العمل ونظام KM وتقييم المركز التنافسي للمنظمة فيما يتعلق بمواردها وقدراتها الفكرية.

وتوصي المنظمات بإجراء تحليل SWOT قائم على المعرفة ، ومقارنة معارفهم مع منافسيهم والمعرفة المطلوبة لتنفيذ استراتيجيتهم الخاصة. في نهاية المناقشة ، تم إدراج حالة من NTPC لإظهار كيف قامت الشركة بتكامل KM مع أهدافها المؤسسية وتنفيذ النظام في الممارسة.

وهكذا ، فإن إدارة المعارف هي "عملية إنشاء وهيكلة المعرفة الجماعية وخبرات وحكمة المنظمة لتحسين أداء الأعمال" (Kearney 2001). تعتبر KM بمثابة الميزة التنافسية الوحيدة للشركة ، والتي تقع في تكيفها الممتاز لظروف العمل من خلال التنسيق الفعال لمواردها الداخلية.

وأعرب عن اعتقاده بأن كل شركة لديها قدرات فريدة على المعرفة ، والتي من غير المجدية اقتصاديا لتكرار. ومن ثم ، يجب أن يستند النمو إلى تنسيق هذه الموارد لتطوير والحفاظ على المزايا القائمة على الاستخدام المتفوق للمعرفة والكفاءة.

أظهر مسح أجرته مؤسسة ماكينزي مؤخراً لـ 40 شركة في الولايات المتحدة وأوروبا وجنوب شرق آسيا أن العديد من المديرين التنفيذيين يعتقدون أن شركة KM تقوم ببدء وانتهاءً بأنظمة تكنولوجيا المعلومات المتطورة (Hauschild et al. 2001). وقد ركزت جهود إدارة المعرفة جزئيا على تطوير تطبيقات جديدة لتكنولوجيا المعلومات ، استُكملت بدرجة أقل مع تنفيذ أشكال المنظمة الجديدة.

لقد تم تجاهل العلاقة بين المعرفة الخاصة بالمؤسسة واستراتيجية العمل ، في كثير من الأحيان حولها ، على نطاق واسع في الممارسة (Davenport ، وآخرون ، 1998). إذا كان لإدارة المعرفة أن تأخذ جذورها بدلاً من أن تصبح مجرد عباءة عابرة ، فيجب ربطها بشكل فعال مع خلق القيم الاقتصادية والمزايا التنافسية. يمكن تحقيق ذلك من خلال تأصيل KM في سياق استراتيجية العمل.

وقد وجدت أبحاث جامعة شمال شرق (كاليفورنيا الإدارة مراجعة ، ربيع 1999) مع أكثر من 25 شركة أمريكية أن السياق الأكثر أهمية لتوجيه KM هو استراتيجية الشركة. يساعد السياق الاستراتيجي للمؤسسة في تحديد مبادرات إدارة المعارف التي تدعم غرضها أو مهمتها ، وتعزيز مركزها التنافسي ، وخلق قيمة للمساهمين.

بطبيعة الحال ، من المنطقي أن الشركة التي تعرف أكثر عن عملائها ومنتجاتها وتكنولوجياتها وأسواقها وعلاقاتها يجب أن تحقق أداءً أفضل. تتطلب "استراتيجية المعرفة" ، في المقام الأول ، فهمًا صحيحًا لاحتياجات العمل لأن التكنولوجيا باهظة الثمن والخيارات السيئة تضر بالإنتاجية وغالباً ما تلغي المزيد من الفرص لنشر برنامج أفضل (Zack 1999).

يمكن تمييز إستراتيجية المعرفة كمواءمة المعرفة التنظيمية لتحديد استراتيجية العمل. لذلك ، يعتبر هذا النهج إدارة المعرفة بمثابة عملية تعمل على تحسين الأصول المعرفية والقدرات الأساسية القابلة للإبداع والمشاركة والأصول القابلة للسوق.

يتطلب خلق المعرفة الاستراتيجية الفريدة من الوقت ، مما يجبر المنظمات على تحقيق التوازن بين قرارات الموارد الاستراتيجية قصيرة الأجل وطويلة الأجل. ومن ثم ، يجب على المنظمات تحديد ما إذا كان ينبغي أن تركز على خلق المعرفة أو الاستغلال أو كليهما. عندئذ فقط يجب أن يوازنوا بين موارد معرفتهم وجهودهم تبعاً لذلك. يجب على الشركات أن تحدد خصائص المعرفة التي لا تستطيع الشركات الأخرى تقليدها بسهولة وفي عمليات تكوين المعرفة ونقلها واستخدامها ، فإنها تتمتع بميزة تنافسية.