استراتيجيات في الإدارة (4 أنواع)

الاستراتيجيات المعتمدة عموما في منظمة هي كما يلي:

1. استراتيجية الاستقرار:

عندما تكون المؤسسة راضية عن وضعها الحالي ، فإنها لن ترغب في التغيير من هنا وستكون استراتيجية استقرار. سوف تكون استراتيجية الاستقرار ناجحة عندما تكون البيئة مستقرة. تمارس هذه الإستراتيجية في أغلب الأحيان وتكون أقل خطورة كمسار عمل. سوف يتم اتباع استراتيجية الاستقرار الخاصة بالاهتمام على سبيل المثال عندما تكون المؤسسة راضية عن نفس المنتج ، وتخدم نفس مجموعات المستهلكين وتحافظ على نفس حصة السوق.

قد لا تكون المنظمة مغرية لمحاولة استراتيجيات جديدة لتغيير الوضع الراهن. قد تكون هذه الاستراتيجية ممكنة في صناعة ناضجة بتكنولوجيا ثابتة. استراتيجية الاستقرار قد تخلق الرضا الذاتي بين المديرين. قد يجد مديرو مثل هذه المنظمة صعوبة في التعامل مع التغييرات عندما يأتون.

يمكن أن تكون استراتيجيات الاستقرار من الأنواع التالية:

(ط) إستراتيجية عدم التغيير:

استراتيجية الاستقرار هي قرار واعٍ بعدم القيام بأي شيء جديد ، أي الاستمرار في العمل الحالي. هذا لا يعني عدم وجود استراتيجية ، بدلا من اتخاذ أي قرار في حد ذاته هو استراتيجية. عندما تكون البيئة الخارجية قابلة للتوقع وتكون البيئة التنظيمية مستقرة ، فقد يرغب رجل الأعمال في الاستمرار في الوضع الحالي. قد تكون هناك فرص أو تهديدات كبيرة تعمل في البيئة.

قد لا يكون هناك تهديد جديد من المنافسين أو قد لا يكون هناك منتج منافس جديد يدخل السوق ، في ظل هذه الظروف سيكون من الحكمة الاستمرار في الاستراتيجيات الحالية. تعمل الشركات الصغيرة والمتوسطة بشكل عام في سوق محدودة وتزويد المنتجات والخدمات باستخدام تكنولوجيا اختبار الزمن ، وتفضل هذه الشركات الاستمرار في عملها الحالي. ما لم يوجد خلاف ذلك ، فإن هناك تهديدًا كبيرًا في البيئة أو حدوث بعض الاضطراب الكبير في السوق ، فإن الاستراتيجية الحالية ستخدم الشركات بشكل جيد.

(2) استراتيجية الربح:

في بعض الأحيان تتغير الأمور بطريقة تجعل الشركة تعتمد تغييرات في عملها. قد تكون هناك عوامل خارجية غير مواتية مثل زيادة المنافسة ، والركود في الصناعة ، وموقف الحكومة ، والصناعة إلى أسفل الخ. في ظل هذه الحالات يصبح من الصعب الحفاظ على الربحية.

الافتراض هو أن الوضع المتغير سيكون مرحلة مؤقتة وسيعود الوضع القديم مرة أخرى. وستحاول الشركة الحفاظ على الربحية من خلال التحكم في النفقات ، والحد من الاستثمارات ، ورفع الأسعار ، وخفض التكاليف ، وزيادة الإنتاجية ، وما إلى ذلك. وسوف تساعد هذه الإجراءات الشركة في الحفاظ على الربحية الحالية على المدى القصير.

مع افتتاح الأسواق ، تواجه الصناعة الهندية الكثير من المشاكل مع وجود الشركات متعددة الجنسيات وتخفيض التعريفة الجمركية على الواردات. ستضطر الشركات إلى تعديل سياساتها إلى البيئة المتغيرة وإلا ستجد صعوبة في البقاء في السوق.

ستكون استراتيجية الربح ناجحة لفترة قصيرة فقط. في حالة عدم تحسن الأمور لصالح الشركات ، فإن هذه الاستراتيجية لن تؤدي إلا إلى تدهور مركزها. هذه الاستراتيجية يمكن أن تعمل فقط إذا كانت المشاكل مؤقتة.

(2) استراتيجية الانطلاق مع الحذر:

يتم استخدام استراتيجية التحوط التي تتبعها الشركات التي ترغب في اختبار الأرض قبل المضي قدمًا في تنفيذ إستراتيجية كبرى كاملة أو من خلال تلك الشركات التي لديها وتيرة سريعة للتوسع وترغب الآن في الراحة لبعض الوقت قبل المضي قدمًا. في بعض الأحيان يكون التوقف مؤقتًا أمرًا ضروريًا لأن الفترة المتداخلة ستسمح بالدمج قبل تبني استراتيجيات التوسع الأخرى. الهدف الرئيسي هو السماح للتغيرات الاستراتيجية تتسرب إلى أسفل المستويات التنظيمية ، والسماح للتغييرات الهيكلية لتحدث وجعل النظام اعتماد لاستراتيجيات جديدة.

2. استراتيجية النمو:

قد يعني النمو التوسع وتنويع عمليات المؤسسة. الإدارة غير راضية عن وضعها الحالي ، والبيئة تتغير ، وتتوفر فرص مواتية ، وفي مثل هذه الحالات ، ستكون استراتيجية النمو مفيدة في التوسع بالإضافة إلى التنويع. يمكن تنفيذ استراتيجية النمو من خلال تطوير المنتجات ، تطوير السوق ، التنويع ، التكامل الرأسي أو الدمج. في تطوير المنتج ، يتم إضافة منتجات جديدة إلى المنتجات القائمة أو استبدال المنتجات الجديدة القديمة منها عندما تكون قديمة.

في استراتيجية تطوير السوق ، يتم الاتصال بالعملاء الجدد أو استكشاف تلك الأسواق التي لم تتم تغطيتها في وقت سابق. في التنويع يتم إضافة كل من المنتجات الجديدة والأسواق الجديدة. قد تدخل المؤسسة أيضًا خطوطًا جديدة تمامًا. في التكامل اللامع ، يمكن أيضًا استخدام الخطوط الخلفية أو الأمامية.

قد تبدأ الشركة بإنتاج المواد الخام الخاصة بها أو قد تبدأ في معالجة الإنتاج الخاص بها قبل التسويق. على سبيل المثال ، قد تبدأ وحدة النسج بعمل خيوط وحلج قطن (تكامل رجعي) أو قد تبدأ في إنتاج الملابس الجاهزة (التكامل الأمامي).

عند الاندماج ، قد ينضم مصدر قلق أو أكثر إلى مواردهم للاستفادة من العوامل المالية أو التسويقية. يجب أن يتم تخطيط النمو والتحكم فيه بطريقة صحيحة وإلا فقد يؤدي إلى نتائج عكسية. وبما أن النمو مؤشر على الإدارة الفعالة ، فهو ليس ضروريًا وحسب بل أيضًا.

يمكن وصف استراتيجيات النمو على النحو التالي:

(ط) النمو من خلال التركيز:

ينطوي النمو على تقارب الموارد في واحد أو أكثر من أعمال المؤسسة من حيث احتياجات عملائها أو وظائف العملاء أو التقنيات البديلة بطريقة تؤدي إلى نمو. تتضمن هذه الاستراتيجية استثمار الموارد في خط إنتاج لسوق محددة بمساعدة تقنية مجربة. يمكن أن يتم بعدة طرق.

قد تركز المؤسسة على الأسواق الحالية مع المنتجات الحالية من خلال استخدام اختراق السوق أو قد تجذب مستخدمين جدد للمنتجات الحالية أو قد تطرح منتجات جديدة في الأسواق الحالية من خلال التركيز على تطوير المنتجات. سوف تطبق استراتيجية التركيز عندما تمتلك الصناعة إمكانات نمو عالية ويجب أن تكون الشركة قوية بما يكفي للحفاظ على النمو.

(2) النمو من خلال التكامل:

في إطار استراتيجية التكامل ، تواصل الشركة خدمة نفس العملاء ولكنها تزيد من نطاق تعريفها التجاري. ينطوي الدمج على اتخاذ المزيد من الأنشطة بدلاً من تناولها في وقت سابق. يمكن أن يكون هناك تكامل رجعي بالإضافة إلى التكامل الأمامي.

هناك أنشطة تتراوح من شراء المواد الخام إلى تسويق المنتجات النهائية. قد تتحرك الشركة صعودًا أو هبوطًا في سلسلة القيمة لزيادة نطاق عملها. العديد من الصناعات القائمة على العمليات مثل البتروكيماويات والصلب والمنسوجات وغيرها لديها شركات متكاملة. تتعامل هذه الشركات مع منتجات ذات سلسلة قيمة تمتد من المواد الخام الأساسية إلى المستهلك النهائي. تحاول الشركات العاملة في أحد طرفي سلسلة القيمة التحرك صعودا أو هبوطا في العملية مع دمج الأنشطة المتاخمة لأنشطتها الحالية.

عند تبني استراتيجية التكامل ، يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار التكلفة البديلة لعملية الشراء أو الشراء. إذا كانت تكلفة تصنيع المنتج أقل من تكلفة شرائه من السوق فقط ، فيجب أن يتم دمج هذا النشاط. وبالمثل ، إذا كانت تكلفة بيع المنتج النهائي أقل من السعر المدفوع للبائعين ليفعلوا الشيء نفسه ، فسيكون من المربح التحرك لأسفل على سلسلة القيمة.

(3) النمو من خلال التنويع:

وتنطوي استراتيجية التنويع على تغيير جوهري في تعريف الأعمال ، فرديًا أو مشتركًا ، من حيث وظائف العميل ، أو مجموعات العملاء أو التقنيات البديلة لواحد أو أكثر من أعمال الشركة. عندما تقوم أي منظمة بقيام نشاط بطريقة ترتبط بالعمل الحالي فإنها تسمى التنويع المركز.

ويجوز للشركة تسويق المزيد من المنتجات لنفس العملاء ، وقد يتم تقديم منتج أو خدمة جديدة إلى نفس العملاء ، وهذه هي حالات تنويع أنشطة الأعمال. ويمكن أيضا أن يتم النمو من خلال اتخاذ تلك الأنشطة التي لا علاقة لها بالأعمال القائمة ، قد تنوع شركة السجائر في صناعة الفنادق ، سيكون حالة التنويع تكتل. تساعد استراتيجيات التنويع في نشر المخاطر على العديد من الشركات. إذا كانت العوامل البيئية والتنظيمية تمنع النمو ، فقد يكون التنويع طريقة مناسبة.

(4) النمو من خلال التعاون:

هناك رأي بأن الشركات تعمل في سوق منافسة. عندما تربح شركة واحدة في حصتها السوقية ، تفقد شركة واحدة أو أكثر هذه الحصة. إنه وضع يفقده الفوز ، إذا فاز أحدهم ، فيجب أن يخسر واحد أو عدة آخرين. لكن المفكرين أمثال جيمس مور ، راي نوردرا ، وباري ن. نالبوف يرون أن المنافسة يمكن أن تتعايش مع التعاون.

يمكن أن تأخذ الاستراتيجيات في الاعتبار إمكانية التعاون المتبادل مع المنافسين في الوقت الذي تتنافس فيه في نفس الوقت بحيث يمكن توسيع إمكانات السوق. يمكن أن تأخذ الاستراتيجيات التعاونية شكل عمليات الاندماج والاستحواذ والمشروعات المشتركة والتحالفات الاستراتيجية. يمكن لجميع هذه الاستراتيجيات التي اتخذت بشكل منفصل أو مشترك مساعدة نمو الشركة.

(5) النمو من خلال التدويل:

الاستراتيجيات الدولية هي نوع من استراتيجيات النمو التي تتطلب من الشركات تسويق منتجاتها أو خدماتها خارج السوق الوطنية أو المحلية. يجب على الشركة تقييم البيئة الدولية وتقييم قدراتها الخاصة وتشكيل استراتيجيات لدخول الأسواق الخارجية. قد تبدأ الشركة في تصدير منتجات أو خدمات إلى بلدان أجنبية أو قد تنشئ شركة تابعة في بلدان أخرى لإنتاج وتسويق المنتجات أو الخدمات هناك. في مثل هذه الحالات ، يتعين على الشركة تنفيذ الاستراتيجيات ومراقبة عملياتها الأجنبية والسيطرة عليها. تتطلب الاستراتيجيات الدولية منظور استراتيجي مختلف عن الاستراتيجيات المنفذة في السياق الوطني.

3. استراتيجية التقشف أو التراجع:

قد تتراجع المؤسسة أو تتراجع عن وضعها الحالي من أجل البقاء أو تحسين أدائها. ويمكن اعتماد هذه الاستراتيجية خلال فترة الركود ، والمنافسة الشديدة ، وندرة الموارد ، وإعادة تنظيم الشركة من أجل تقليل النفايات. هذه الاستراتيجية ، على الرغم من أن فشل الشركة إلى حد ما يصبح من الضروري للغاية لبقاء الشركة.

عندما تختار المنظمة التركيز على الطرق والوسائل لعكس مسار عملية التراجع ، فإنها تتبنى استراتيجية تحول. إذا أدى ذلك إلى قطع وحدات الخسارة أو الانقسامات أو تقليص خط الإنتاج أو تقليل الوظائف المنفذة ، فإنه يعتمد استراتيجية سحب الاستثمارات. إذا لم تنجح هذه الإجراءات ، فقد يتم التخلي عن الأنشطة تمامًا وقد يتم تصفية الوحدة.

(1) استراتيجيات التحول:

يمكن أن يتم التخفيض إما داخليًا أو خارجيًا. يتم إجراء تخفيض داخلي لتحسين العمل الداخلي. هذا عادة ما يأخذ شكل إستراتيجية تشغيل التشغيل. وفي المقابل ، يمثل التحول الاستراتيجي شكلاً أكثر خطورة من التخفيض الخارجي ويؤدي إلى سحب الاستثمارات أو التصفية.

يمكن اعتماد استراتيجيات التحول بطرق مختلفة. قد يتمثل أحد الطرق في أن يتولى فريق الرئيس التنفيذي والإدارة الحالي إدارة استراتيجية التحول بمساعدة خبير استشاري أو استشاري خارجي. يعتمد نجاح هذا النهج على نوع المصداقية التي يتمتع بها الرئيس التنفيذي لدى البنوك ومؤسسات التمويل الأخرى.

في حالة أخرى ، ينسحب الرئيس التنفيذي الحالي من الموقع مؤقتًا ويتم العمل من قبل المتخصص الخارجي الذي يعمل في هذه الوظيفة. النهج الثالث لتنفيذ استراتيجية التحول ينطوي على استبدال الفريق الحالي أو دمج المنظمة المريضة مع صحية.

(2) استراتيجيات عدم الاستثمار:

وهي تنطوي على بيع أو تصفية جزء من الأعمال أو مركز رئيسي أو مركز ربحية إلخ. وعادة ما يكون عدم الاستثمار جزءًا من خطة إعادة التأهيل أو إعادة الهيكلة. يتم اعتماد هذه الاستراتيجية عندما فشلت استراتيجية التحول. قد تقوم شركة ما بإلغاء الاستثمار بطريقتين. يتم تجريد جزء من الشركة عن طريق تدوينها كشركة مستقلة مالياً وإدارياً ، مع احتفاظ الشركة الأم أو عدم الاحتفاظ بالملكية الجزئية. بدلا من ذلك ، قد تبيع الشركة وحدة على الفور.

(3) استراتيجيات التصفية:

إنها تنطوي على إغلاق الشركة وبيع أصولها. ويعتبر الملاذ الأخير لأنه يؤدي إلى عواقب وخيمة مثل فقدان العمالة للعمال وغيرهم من الموظفين ، وإنهاء الفرص التي يمكن للشركة من خلالها متابعة أي أنشطة مستقبلية وكذلك وصمة الفشل التي سترتبط بهذا الإجراء.

4. استراتيجية الجمع:

قد تعتمد شركة كبيرة نشطة في عدد من الصناعات استراتيجية مشتركة. ويمثل مزيجًا من الاستراتيجيات الثلاث المذكورة أعلاه. وقد يعتمد القلق الكبير على استراتيجية النمو من جانب واحد واستراتيجية التراجع في المنطقة الأخرى. من أجل جعل هذه الاستراتيجية فعالة ، يجب أن يكون هناك أشخاص على حق يمكنهم اتخاذ قرارات موضوعية وذكية عن طريق مراعاة عوامل مختلفة.

قد لا يكون هناك قلق الذي اعتمد استراتيجية واحدة فقط في جميع أنحاء. يتطلب تعقيد ممارسة الأعمال التجارية اعتماد استراتيجيات مختلفة لتتناسب مع متطلبات الوضع التي تتم على المنظمة. قد ترغب الشركة التي اعتمدت استراتيجية الاستقرار لفترة طويلة في استخدام استراتيجية التوسع في وقت لاحق. وبالمثل ، قد ترغب الشركة التي شهدت التوسع لبعض الوقت في تعزيز عملها. يتعين على الشركات متعددة الأعمال اتباع استراتيجيات متعددة.