من هو أبو الإدارة العلمية؟

كان والد الإدارة "العلمية" هو فريدريك وينسلو تايلور ، وهو مهندس ميكانيكي كان قد أجرى دراسات إدارية في عام 1890. ووفقا له (1947 ، تستند الإدارة "العلمية" (اقتباساتنا) إلى قناعة راسخة بأن مصالح صاحب العمل والموظف متشابه ، وبأن هذا النظام يجعل من الممكن إعطاء الموظف أكثر ما يريده - الأجور المرتفعة - ورب العمل ما يريد - تكلفة العمالة المنخفضة. اقترح تايلور الإدارة العلمية في مقابل "إدارة المبادرة و لقد كان يعتقد أن نظامه كان علميا لأنه جمع المعرفة التي كانت في السابق مملوءة فقط من قبل العمال وتصنيفها وتبويبها وتقليصها إلى القوانين والقواعد والصيغ.

واقترح أن تأخذ الإدارة مهام جديدة ، مثل:

(1) تطوير العلم لكل عنصر من عناصر عمل الرجل ،

(2) اختيار العمال وتدريبهم بطريقة علمية ،

(3) تتعاون مع زوجها بحرارة ، و

(4) تولي جميع الواجبات والعمل الذي هو أفضل تركيبها من العمال.

يقول تايلور بإيجاز ، "تحت إدارة المبادرة والحافز عمليًا ، المشكلة كلها تعود إلى العمال ، بينما تخضع الإدارة العلمية تمامًا لواحد ونصف المشكلة تحت الإدارة". لكي تكون تايلور حادة تمامًا ، يجب أن يكون كان مندوب المبيعات أو الصناعة في عام 1890 بدائياً جداً وكان التنفيذيون ساذجين جداً. إن تحليل نظام تايلور والطريقة التي تم استخدامه بها لا تسمح بأي مبرر لمصطلح "علمي".

إن دراسة تايلور التي حققت أهمية تاريخية هي "معالج الحديد الخنزير" ، وهي دراسة لعصابة الرجال الذين يقومون بتحميل الخنازير التي تزن 92 رطلاً وتحمّل في المتوسط ​​12 طناً في اليوم. إن افتقار تايلور للقلق والتعاطف مع العمال قد كشف عنه في بيانه ، "إن هذا العمل في غاية الأهمية والحيوية في طبيعته ، ويعتقد الكاتب بشدة أنه سيكون من الممكن تدريب غوريلا ذكية ، حتى تصبح أكثر فعالية وينعكس افتقاره إلى التعاطف والاحترام أكثر في الطريقة التي يتحدث بها عن تعامله مع عامل يدعى شميدت (1947 ، ص. 44).

"شميدت ، هل أنت رجل باهظ الثمن؟"

"حجاب ، لا أعرف ضريبة القيمة المضافة التي تعنيها."

"أوه نعم ، أنت تفعل. ما أريد معرفته هو ما إذا كنت رجلًا باهظًا أم لا. "

"حجاب ، لا أعرف ضريبة القيمة المضافة التي تعنيها."

"أوه ، تعال الآن ، تجيب على أسئلتي. ما أريد معرفته هو ما إذا كنت رجلًا باهظًا أو أحد هؤلاء الزملاء الرخيصين هنا. ما أريد أن أعرفه هو ما إذا كنت ترغب في كسب 1.85 دولار في اليوم أو ما إذا كنت راضيًا عن 1.15 دولار ، تمامًا مثل تلك التي يحصل عليها الزملاء الرخيصون. ”

"هل أريد 1.85 دولار في اليوم؟ فاز دوت رجل عالية الثمن؟ حجاب ، نعم كنت رجلاً باهظ الثمن ".

"أوه ، أنت تزعجني. بالطبع أنت تريد 1.85 دولار في اليوم - الجميع يريد ذلك! أنت تعرف جيدا أن لديه القليل جدا لفعله مع كونك رجل باهظ الثمن. من أجل الخير ، أجب عن أسئلتي ، ولا تضيع أكثر من وقتي. الآن تعال هنا ترى أن كومة من الحديد الزهر؟ "

"نعم فعلا."

"هل ترى تلك السيارة؟"

"نعم فعلا."

"حسنا ، إذا كنت رجلا باهظ الثمن ، سوف تقوم بتحميل هذا الحديد الخشن على تلك السيارة غدًا بمبلغ 1.85 دولارًا. الآن ، استيقظ وأجب على سؤالي. قل لي ما إذا كنت رجلًا باهظًا أم لا. "

"الحجاب - هل حصلت على 1.85 دولارًا أمريكيًا لتحميل الحديد الزهر النقطي على سيارة النقطة غدًا؟"

"نعم ، بالطبع أنت تفعل ، وتحصل على 1.85 دولار لتحميل كومة من هذا القبيل كل يوم خلال العام. هذا ما يفعله الرجل المرتفع الثمن ، وأنت تعرفه تمامًا كما أفعل. "

“الحجاب ، كل شيء على ما يرام. يمكن أن أحمّل نقطة حديد على السيارة غدًا بسعر 1.85 دولارًا ، وأحصل عليها يوميًا ، أليس كذلك؟ "

"بالتأكيد أنت تفعل - بالتأكيد أنت تفعل."

"حجاب دن ، كنت رجلاً باهظ الثمن."

"الآن ، استمر ، استمر. أنت تعرف تماما مثلما أفعل ذلك أن الرجل باهظ الثمن يجب أن يفعل بالضبط كما قيل من الصباح حتى الليل. لقد رأيت هذا الرجل هنا من قبل ، أليس كذلك؟

"لا ، لم أره أبداً."

"حسنا ، إذا كنت رجلا باهظ الثمن ، سوف تفعل بالضبط كما يخبرك هذا الرجل غدا ، من الصباح حتى الليل. عندما يخبرك أن تلتقط خنزيرًا وتمشي ، ستلتقطها وأنت تمشي ، وعندما يخبرك بالجلوس والراحة ، تجلس. تفعل ذلك مباشرة خلال اليوم. وما هو أكثر من ذلك ، لا يوجد حديث. الآن رجل ذو أسعار مرتفعة يفعل فقط ما يقال له ، ولا حديث خلفي. هل تفهم ذلك؟ عندما يخبرك هذا الرجل بالمشي فأنت تمشي. عندما يطلب منك الجلوس ، تجلس ، ولا تتحدث معه. الآن أنت تأتي للعمل هنا صباح الغد وسأعرف قبل ليلة ما إذا كنت حقا رجل باهظ الثمن أم لا ".

من خلال تقديم فترات الراحة والإشراف عن كثب على الوظيفة ، زاد تايلور من إنتاج شميدت (بشرط أن يكون متوسط) من 12 ½ إلى 47 ½ طن في اليوم ، بزيادة قدرها 280٪. وزاد راتب شميدت من 1.15 دولار في اليوم إلى 1.85 دولار في اليوم ، أو 61 في المائة. لا يدعي الكاتب الحالي أن شميدت كان يجب أن يحصل على زيادة في الراتب بنسبة 280٪ ، لكن من الواضح أن الزيادة في الراتب كانت غير متناسبة مع الزيادة في الإنتاج. من الممكن تماماً أن تكون مشكلة ما زالت تواجه صناعة الإنتاج الضخم في أمريكا ناشئة عن حلقة شميت.

جانب آخر من عمل تايلور ينطوي على الاختيار العلمي للعمال. وذكر بجلاء أن رجلاً واحداً فقط من كل ثمانية يستطيع إنتاج 47 ½ طن يومياً. هذا يعني تغييرات في الوظائف لسبعة من كل ثمانية رجال على عصابة. هناك احتمال كبير بأن معياره للإنتاج مرتفع للغاية وأن اختياره لم يكن علميًا.

لفهم تايلور ، من الضروري الإشارة إلى عمله المبكر في Midvale Steel (1947 ، ص. 49-50).

بمجرد أن أصبح الكاتب رئيس عصابة ، جاء واحد تلو الآخر من الرجال إليه وتحدث إلى حد ما على النحو التالي:

"الآن ، فريد ، نحن سعداء للغاية برؤيتك لعضوية العصابة. أنت تعرف اللعبة جيدًا ، ونحن على يقين من أنه من غير المحتمل أن تكون خدعة قطعة عمل. أنت معنا ، وكل شيء سيكون على ما يرام ، ولكن إذا حاولت كسر أي من هذه المعدلات ، فيمكنك أن تكون متأكدًا من أننا سنلقيك على السياج. "

أخبرهم الكاتب بوضوح أنه يعمل الآن على جانب الإدارة وأنه اقترح القيام بكل ما في وسعه للحصول على عمل يوم عادل من المخارط. هذا على الفور بدأت الحرب. في معظم الحالات كانت الحرب الصديقة ، لأن الرجال الذين كانوا تحت قيادته كانوا أصدقاءه الشخصيين ، ولكن على الأقل كانت الحرب ، التي بمرور الوقت أصبحت أكثر وأكثر مرارة.

استخدم الكاتب كل وسيلة لجعله يقوم بعمل "يوم عادل" ، مثل تصريف أو خفض أجور الرجال الأكثر عنادا الذين رفضوا إجراء أي تحسن ، مثل خفض سعر العمل ، وتوظيف الرجال الأخضر ، وشخصيا تعليمهم كيفية القيام بالعمل ، مع الوعد منهم بأنهم عندما تعلموا كيف سيقومون بعمل يوم عادل.

في حين أن الرجال جلبوا باستمرار مثل هذا الضغط ليحملوا (سواء داخل أو خارج المصنفات) على كل أولئك الذين بدأوا في زيادة إنتاجهم الذي اضطروا في النهاية إلى القيام به كما فعل البقية ، أو استقالوا. لا يمكن لأي شخص لم يكن لديه هذه التجربة أن يكون لديه فكرة عن المرارة التي تطورت تدريجيا في مثل هذا النضال.

في حرب من هذا النوع ، يمتلك العمال عاملًا واحدًا فعالًا في العادة. إنهم يستخدمون براعتهم لإبداء السبل المختلفة التي تكون فيها الآلات التي يديرونها مكسورة أو متضررة - على ما يبدو عن طريق الصدفة ، أو في المسار العادي للعمل - وهذا يكمن دائمًا عند باب رئيس العمال ، الذي أجبرهم على دفع الآلة بقوة لدرجة أنه يتم المبالغة وتدمر. وهناك عدد قليل من المسؤولين الذين يستطيعون الوقوف ضد الضغط المشترك لجميع الرجال في المتجر. في هذه الحالة كانت المشكلة معقدة بسبب حقيقة أن المتجر كان يعمل ليلاً ونهارًا.

كان للكاتب مزاياهما ، لكنهما لم يمتلكهما رئيس العمال العادي ، وقد جاءت هذه الأمور ، بما فيه الكفاية ، من حقيقة أنه لم يكن ابن رجل عامل.

وبالإشارة إلى البند الثالث في نظام تايلور ، والتعاون مع الرجال ، لا يمكن تفسير التعاون معه بمعنى أنه تم استخدام التعاون. عزا تايلور نجاحه كمدير عصابة إلى حقيقتين: (1) أنه لم يكن ابن رجل أعمال ، وبالتالي فإن الإدارة سوف تصدقه في وقت أقرب من العامل العادي ، و (2) كان مختلفا وعاش بعيدا عن العمال الآخرين. من وجهة النظر هذه ، لا يمكن أن يتحدث عن التعاون الحقيقي.

ويعتقد تايلور أيضا أن الزيادة التي تزيد على 60 في المائة في الأجور الموحدة التي تدفع عادة ستجعل الرجال يفتقرون إلى الحركة ، ويتحررون ، ويتبددون. أبلغ عن ذلك بعد الإشارة إلى سلسلة طويلة من التجارب والملاحظات لكنه لم يذكر نوع التجربة ؛ لا يبدو أن ملاحظاته كانت غير متحيزة.

منذ وقته ، ارتفعت الأجور إلى حد كبير أكثر من 60 في المائة ، ولم يصبح العمال "غير متحمسين ، باهرين ، ومتبادلين". ويمثل تايلور أولئك الذين يعتقدون أن متوسط ​​الرجل العامل ممل وليس له مصلحة سوى كسب المزيد من المال ، أغبياء جدا أن كسب الكثير منه أمر سيئ بالنسبة له ؛ لذا فإن الإدارة تحميه بالحفاظ على زيادة راتبه صغيرًا.

يوجد عالم من الاختلاف بين آراء تايلور والآراء الحالية للعديد من علماء النفس الصناعي والمهندسين الصناعيين. يمكن أن يعزى بعض هذه الاختلافات إلى العمل الذي قام به فرانك ب. جيلبرث ، وهو مهندس ، وزوجته ليليان ، التي دربت في علم النفس.

أول عمل قام به فرانك غيلبريث في هذا المجال كان على صلة بالبناء (1911). شملت دراسته الأولى أكثر بكثير من إدخال فترات الراحة والإشراف المستمر على العامل أثناء العمل. كانت دراسة دقيقة للحركات المشاركة في البناء بالآجر وتمكنت من خفض الحركات من 18 إلى 5 ، وبالتالي زيادة الإنتاج من 120 إلى 350 طوب لكل ساعة عمل.

عمل كل من Gilbreths معًا عن كثب ، وتظهر نتائج أعمالهم مزايا وجود مهندس وأخصائي نفسي يعملان بالتعاون. من تدريبهم ، يكتسب المهندس والأخصائي النفسي قدرًا كبيرًا من المعلومات التكميلية. وحدهم يمكنهم ارتكاب أخطاء جسيمة. معا يمكن أن يحققوا تقدما حقيقيا. يمكن أن تعمل بمثابة فحص على بعضها البعض بحيث لا يسبب العنصر البشري إهمال الميكانيكية ، والعكس بالعكس. إنه لأمر سيئ للغاية أن مثل هذه الفرق ليست أكثر تكرارا.

ابتكر جيلبرث نظامًا للكفاءة يتضمن تسعة مبادئ:

(1) الفردية ،

(2) وظيفة ،

(3) القياس ،

(4) التحليل والتركيب ،

(5) التقييس ،

(6) السجلات والبرامج ،

(7) التدريس ،

(8) الحوافز ،

(9) الرعاية.

كان نظامها شاملاً وجيدًا في العديد من النواحي ، ليس فقط في زيادات الإنتاج التي تم الحصول عليها ولكن أيضًا في الاعتراف بأن العامل الفرد هو الوحدة التي سيتم قياسها. يعتقد غيلبريث أنه يجب تعديل تفاصيل وضع العمل للفرد بدلاً من أن يضطر الفرد إلى نمط الوظيفة. وكتاباتهم (1916 ، 1917) تظهر الكثير من البصيرة والفهم للفرد أكثر من عمل تايلور ، وهناك القليل من الأدلة على احتقار العامل الذي يبدو أن تايلور قد انتهى.

كان أحد أكثر مساهمات جيلبرث إثارة للاهتمام هو تحليل وتفصيل مهمة في عناصر الحركة الأساسية ، والتي أطلقوا عليها اسم "therbligs". هذه الكلمة ، التي اخترعها فرانك غيلبريث كنتيجة لاقتراح من زوجته ، يمكنها في بعض النواحي يعتبر بمثابة رائد للسيروتان. قراءة therblig إلى الوراء يعطي اسم Gilbreth إلا أنه يتم عكس ر و ح. Therbligs هي مفيدة جدا. لكل منهما اسم ورمز ، كما هو موضح في الشكل 20.2.

كل عمل ينطوي على عدد من هذه therbligs. عن طريق التوضيح ، والنظر في توقيع اسم واحد. عادة ما يحتفظ الرجل بقلم الحبر في جيب معطفه الداخلي. في شروط therblig يجب عليه البحث ، والعثور ، واختيار (على افتراض أن لديه أكثر من قلم واحد) ، ونقل تحميل ، موقف ، تفكيك ، موقف ، استخدام ، تجميع ، نقل ، بحث ، بحث ، وضع. وهناك الكثير من العمل لمثل هذه المهمة البسيطة التي تتم في وقت قصير جدا.

بعد تحديد جميع thherligs المشاركة في المهمة ، فمن الضروري طرح ستة أسئلة:

1. هل كل therblig ضروري؟

2. يمكن جعل المهمة أبسط من خلال وجود عدد أقل من الاقتراحات؟

3. يمكن أن يكون هناك حركة أقل في الأداء أو درجة؟

4. هل يمكن الجمع بين الخطوات؟

5. هل يمكن تغيير التسلسل؟

6. يمكن أن يتم أكثر من واحد في نفس الوقت؟

وللعودة إلى توقيع الاسم ، من الواضح على الفور أن نظامًا أكثر كفاءة سيستخدم قلمًا مكتبيًا في موضع ثابت ؛ هذا لا يتطلب أي تجميع وتفكيك ولا اختيار ، والعديد من therbligs الأخرى ليست مطلوبة.

هناك رسم بسيط آخر هو عدد الخطوات التي ينطوي عليها إدخال مغلفات الحروف وعناوينها وختمها. سيكون التدريب الجيد في هذه المرحلة هو التخطيط لنظام فعال. تذكر أن إدخال المعدات والآلات ليس مطلوبًا دائمًا. قد تكلف آلة ختم أوتوماتيكية وبريدكوجراف الكثير فيما يتعلق بمتوسط ​​البريد الذي تقوم به المنظمة الصغيرة النموذجية.

سيتم الحصول على رؤية جيدة حول ما حدث في مجال دراسة الوقت والحركة منذ أوائل القرن العشرين من دراسة أولية في دراسة شومارد (1940). ويكتب: "يعتقد أن تركيبة رجل الدراسة الجيدة تتشكل من نسبة 80٪ إلى 20٪. 80٪ يمكن أن يطلق عليه الاتصال بـ 20٪ الأخرى يمكن أن يسمى التعليم والحس السليم. "ثم يسرد 24 صفات متأصلة ومكتسبة من هؤلاء الرجال. على الرغم من أن شومارد جاد ، إلا أنه يظهر الهراء الذي يمكن أن ينغمس به مهندس صناعي عندما يحاول لعب دور طبيب نفسي. لذلك ، من خلال توضيح ما لا يجب فعله ، يتم عرض قائمته في الجدول 20.1.

هذه القائمة مفتوحة للنقد لأن هذه الصفات الـ 24 لا تعرّف أي رجل يدرس الوقت أكثر من كونها تحدد الطبيب ، أو المحامي ، أو القائد الهندي - أو حتى أخصائي علم النفس. من المحتمل أن أي شخص يحترم نفسه في أي وظيفة تحترم نفسها يرى أن هذه السمات الـ 24 ضرورية في وظيفته المحددة ، وربما أيضًا. إن الانفتاح ، وقوة التعاطف ، والشخصية ، والشجاعة ، وما إلى ذلك ، كلها سمات مرغوبة.

ولكن من الآمن أن نفترض أن شومارد لم يصل إلى استنتاجاته كنتيجة للاختبارات والتدابير. ما تبقى من كتابه هو عرض صوتي لقاعدة الشريحة ، وساعة توقيت ، ومقياس الأجور ، وعامل الراحة ، وعناصر أخرى. على الرغم من أنه يقدم نصائح حول كيفية إجراء دراسة الوقت ، فإن تطبيق الطريقة سيصطدم بنفس الصعوبات التي تعطل دراسات الوقت والحركة إلى الفشل. لا يأخذ في الاعتبار العنصر الأكثر أهمية ، عامل المقاومة ، الذي يواجه دائما.

يمتلك موغنسن (1932) منهجًا عمليًا وقيمًا أكثر بكثير - تعليم الملاحظين والموظفين على طول الخطوط التي ستشجعهم على أن يصبحوا "عقلانيًا". ولا يعتقد أن العامل العادي مملة ، ولكنه يعترف أنه في بعض الأحيان يفتقر إلى الحماس. تشجع Mogensen الحركة في النبات بإظهار "قبل وبعد" الصور المتحركة للعمل المنجز بدراسات الوقت والحركة في النباتات الأخرى.

ثم يقوم بتدريب رئيس العمال والمديرين التنفيذيين في بعض تفاصيل الوقت ودراسة الحركة. إن مهمة التنفيذيين هي إقناع العمال بأنهم لن يتعرضوا لعمليات تسريع أو فصل. بهذه الطريقة يتم تجنب الاستياء الذي يواجهه مهندس دراسة الوقت والحركة. يجب التأكيد على أن مقاربة موينسن تميل إلى التغلب على الصعوبات الجسيمة الثلاث في الوقت ودراسات الحركة.

وهو يتجنب كلاً من مقاومة التغيير الخارجي الذي يشرع في الخروج والعوامل التي تنتج عن انعدام الأمن في دراسات الوقت والحركة ، ويشجع على قبول التغيير ، لأن العمال أنفسهم يشاركون في التغيير ويساهمون فيه. يشارك العامل والموظفون في العديد من تعقيدات الوقت ودراسة الحركة. يقومون بإنشاء مخططات عملية وتقديم اقتراحات حول كيفية تحقيق كفاءة أكبر.

كخبير استشاري في هذا المجال ، حقق موينسن نجاحًا كبيرًا مع طريقته. من المثير للاهتمام للغاية أن نجد وليام غومبرغ من الاتحاد الدولي لعمال الملابس النسائية (ILGWU) يكتب "الأنشطة الإنجيلية لآلن موغنسن بالنيابة عن حركة تبسيط العمل". من الخطأ الاعتقاد بأن دراسة الوقت والحركة يمكن أن تكون أداة للكفاءة فقط للإدارة. من خلال نقابات العمال ، يمكن للعمالة ، وفي حالات نادرة ، إجراء دراسات زمنية تؤدي إلى منافع لأعضائها. ومن الأمثلة البارزة على هذا هو العمل الذي قام به ILGWU تحت توجيه Gomberg.

تم إنشاء قسم هندسة الإدارة في ILGWU لتحقيق هدفين (Gomberg، 1943):

1. للمساعدة في تحسين تقنيات التصنيع وطرق التشغيل لجميع فروع الصناعة التي ترتبط بها أرباح عمالنا بشكل وثيق. وسيتم ذلك من خلال عمليات التفتيش التي يقوم بها المصنع من قبل ممثلي الإدارة ، تليها توصيات محددة.

2. لتكون بمثابة وكالة المعلومات المركزية:

ا. لتحديد مستوى "أسعار القطع العادلة".

ب. لتسجيل نظام الإنتاج وتقنيات التصنيع التي تدفع بموجبها هذه الأسعار.

ج. للمساعدة في تدريب أعضاء اللجان واللجان على التمييز بين الممارسات السيئة لدراسة الوقت وبين الممارسات الجيدة لدراسة الوقت في تحديد الأسعار.

يتمثل الشاغل الرئيسي للنقابة ، كما يتجلى في ممارساتها وسلوكها ، في استخدام الدراسات الزمنية للحصول على البيانات حتى تتمكن من المساومة بشكل جماعي مع أصحاب العمل في وضع معايير الأجور ومعدلات القطع. موقفها تجاه هذه الدراسات هو مدروس وعموما بشكل عام. تعتبرهم جومبيرج ، في أفضل الأحوال ، دليلاً تجريبيًا لإنشاء نطاق يمكن أن تحدث فيه المساومة الجماعية على معدلات الإنتاج.

وهو ينتقد بشدة ساعة التوقيت كجهاز قياس عندما يسعى الشخص للحصول على مدى معقول في دقة القياس ، ولديه بيانات لإثبات عدم موثوقية هذه القياسات. وهو يتساءل عن وجود طريقة موحدة واحدة لأداء مهمة ، ويعتبر تعديل الطريقة من العامل إلى العامل مرغوبًا وكفؤًا على حد سواء. يعترف غومبرغ أيضا بقيد ثالث لدراسات الوقت (1946). "من الواضح مرة واحدة أنه لم يتم تطوير أي شيء في ممارسة دراسة الوقت الصناعي التي يمكن اعتبارها مقياسًا موضوعيًا للحالة الطبيعية أو طريقة موضوعية لمقارنة أداء المشغل بأي معيار عادي".

كان عمل قسم هندسة إدارة ILGWU مهتمًا بشكل أساسي بالوقت بدلاً من دراسة الحركة. كان القسم مهتمًا في الغالب بوضع أسعار للقطعة ، واعتبر أن معظم دراسات الحركة تهم في المقام الأول الإدارة. ومع ذلك ، وبناءً على دعوة من الإدارة ، فقد حاولت زيادة الإنتاج في مصانع محددة ، وفي هذه الحالات ، لم تكن تهتم فقط بوضع سعر عادل للقطعة ، ولكن أيضًا مع دراسة الحركة.

لا ينكر Gomberg جدوى دراسات الوقت ، شريطة أن يتم التعرف على حدودها في الدقة ، سواء كجهاز قياس وكوسيلة لتحديد المعايير. وهو يعتقد أنه لم تظهر بعد أي طريقة بديلة لقياس أو تقدير عمل يوم معقول ، ولذلك يجب استيفاء أساليب وإجراءات الدراسة الزمنية حتى يتم العثور على أسلوب أفضل.

ومن السمات الإضافية لنهج هذه النقابة تدريب أعضائها على لجان المتاجر المختلفة في تقنيات دراسة الوقت. في بعض الأحيان يتهم هؤلاء الموظفون المدربون من قبل زملائهم الأعضاء في النقابة بعدم تمثيل مصالح العمال الفضلى ، ومع ذلك فإنهم مدعومون من الاتحاد. وهذا يعني أن التقنية ، عندما تطبق بشكل عادل ، تسمح بتسوية معقولة للمطالبات بدلاً من أن تؤدي إلى رؤية أحادية الجانب وعاطفية. لدى كل من موينسن وهذه النقابة الإيمان بتدريب العاملين في الوقت وتقنيات دراسة الحركة.

وبغض النظر عن رأي الشخص حول ما إذا كانت الإدارة وحدها أو الإدارة بالتعاون مع العمال يجب أن تضع معايير للأجور ، فلا شك أن الموظفين يمكن أن يساهموا في كفاءتهم على الأقل بقدر ما يمكن للخبير ، وفي بعض الحالات أكثر. فهم بحاجة إلى التدريب فقط ، وفرصة للتعبير عن الثقة ، واعتماد تحسيناتهم.